地市级媒体“报台合并”的实践策略与机制研究

郭珺

摘要：地市级“报台合并”现象在近几年备受学界和业界的瞩目，已经完成“报台合并”的媒体组织其经验和教训也对其他正在开展或计划开展“报台合并”的城市有一定的参考借鉴意义。本文探讨了多家地市级“报台合并”案例在流程、机制、管理等各环节的融合经验，总的来看，“报台合并”过程中要做好组织结构的调整，事业与产业的区分，业务流程的再造，以提升管理效率，产业反哺事业，推出更多融媒精品。

关键词：报台合并 媒体融合 地市级媒体

近两年来，全国“报台合并”的案例越来越多，包括绍兴、淮北、珠海在内的20余个地级市的“广电+报业”案例不断探索媒体融合的新路径。在这个过程中，各地市在各种各样的问题和困境面前，纷纷展开各自的探索并不断尝试打破原有发展模式和体制机制，积累了大量的宝贵经验，为其他地市级媒体展开类似的尝试提供了一定的参考借鉴。

一、组织结构调整，提升管理效率

我国广电部门和报业机构的组织框架基本特征就是纵向分权与横向分工，这种科层制的组织架构在工业经济时代有它的优势，但在信息即时传播的移动互联网时代就难免暴露出其灵活性差、协同性差、创新性差等弊端，从而进一步造成决策混乱、行动迟缓、贻误时机等问题。这也恰恰是导致近年来地市级广电媒体和报纸媒体在各类新兴媒体和全国性媒体的多重包围之下生存越来越困难的重要原因。因此，“报台合并”首先要面临的就是两家原本独立的组织机构应该怎么合、怎么并以及怎么融的问题。针对这些问题，早在十余年前，大众报业集团原董事长徐熙玉就提出通过建立分权型、板块式、扁平化的灵活管理模式来进行体制机制的创新和管理流程的再造。近年来传媒学界和业界的讨论则有了更加明确的指向性，陈薇和吕尚彬进一步提出了传媒组织机构创新的明确路径，即打破传统事业部制和层级式结构；搭建融合新闻生产组织结构；探索无边界组织结构，以实现组织结构扁平化、大跨度横向一体化、虚拟化和柔性化。在近年来涌现出的诸多地市级“报台合并”案例中，组织机构的融合创新又一次成为大家共同关注的现实问题。

在較早实现“报台合并”的城市中，有将日报、晚报、广播电视台、有线等六大厅级单位重组为一个厅级单位的融合举措，从而形成了典型的“广电+报业”媒体融合模式。而在近几年的“报台合并”浪潮中，很多地市级媒体也都参考了这一模式。以绍兴为例，2019年4月，绍兴市委常委会议审议通过的绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）组建实施方案中明确提出了“报台合并”之后的最终架构为“三个条线、五大中心”的组织管理结构，其中“三个条线”分别为行政、采编和经营三条业务线，“五大中心”则是指在采编业务线下设采集中心、编发中心、调度中心、新媒体中心和技术中心五个二级部门。在完成“报台合并”改革之后，两家媒体组织原有的49个内设机构也被压缩精简为25个，中层职数则由之前的112个核减至75个。无独有偶，济源市“报台合并”改革之后也对原有的组织机构进行了大幅度的精简，内设机构从28个精简到15个，中层职数由46个核减至31个。但与此相应的，无论是绍兴传媒集团还是济源传媒集团，都在“报台合并”之后的组织机构改革方面体现出了业务优先的导向原则，如绍兴传媒集团增加了采编、经营两条业务线一线岗位的员工名额，济源传媒集团新闻采编业务人员也从184人增加到299人。对于地市级的“报台合并”改革，这种调整尽管距离理想状态的扁平化和柔性化组织还有一段距离，但调整之后的新机构已经能够极大地提升组织的管理效率和业务的协同效率。

二、事业产业分开，产业反哺事业

地市级“报台合并”后的媒体组织，既不同于各类中央级媒体，也不同于省级卫视，其媒体融合实践的核心目标并不是追求规模的扩张，而是重点关注如何在互联网、移动互联网等新技术的基础上对本地化资源和要素进行优化配置，从而重构自身的商业模式和发展空间。这时候，就必然涉及“事企分开”的问题，“报台合并”并不是要把广电和报业的所有人事物一股脑儿地装在一个筐子里就算万事大吉，“合”之后的事业与产业分开也是所有地市级传媒机构聚焦的重点。过去我们习惯于把新闻事业和媒体产业用一刀切的思维和方式来对待，但事实证明二者所遵循的规律有着明显的不同甚至在某些方面还大相径庭。这时候就需要把新闻事业与媒体产业在管理方式、人才机制、考核目标等诸多方面区分开来，避免用事业的思维做产业、用传统媒体的思维做融合媒体。事实上，也只有做到事业的归事业、产业的归产业，才能确保“报台合并”之后的新闻事业导向正确以及媒体产业发展繁荣。

在地市级“报台合并”的浪潮中，多个地市也的确是这么操作的，其新成立的新闻传媒中心与传媒集团之间以资本为纽带形成了股东与全资公司的产权关系，新闻传媒中心负责新闻事业，传媒集团经营产业，以事业带动产业，以产业反哺事业。例如，三亚传媒影视集团就将自身的产业属性划分为媒体、服务、产业三大核心关键词，利用自身的优势将媒体、影视、电子商务等多元化的内容创作和生产融合起来进行业务包装，并积极引进战略资本，全面搭建人才孵化基地，以用户思维为业务的出发点，把自身在内容方面的优势做大、做强、做精，从而稳步推进其商业价值的变现。再如，“报台合并”后的绍兴传媒集团也紧紧围绕传媒产业链和生态圈确定了自己主要的产业板块，在对广电和报业下属的26家公司中的10余家进行了彻底清理、关停与合并之后，逐渐形成了传媒服务、广告会展、延伸产业和投资业务等几大主要板块，从而实现了“瘦身健体、突出主业、规范运行”的根本目标，并取得了较好的产业效果，仅旗下的浙江越牛会展公司2019年就创下了8500万营收和1200万利润的可观业绩。类似的，珠海传媒集团将自身的主要业务确定为出版发行、广告经营、新媒体、多元化以及文化产业投资与孵化五大方向，并最终组建了12家下属公司作为承接五大业务板块的实际运营主体，各下属公司在自身的业务边界范围之内与其他兄弟公司之间建立了资源优化配置和交易内部结算机制，从而真正实现了“报台合并”之后的产业创新经营。

三、业务流程再造，聚焦融媒产品

无论是中央级机构的媒体融合，还是县级电视台的融媒体建设，抑或是地市级的“报台合并”，在解决了组织框架的顶层设计问题之后，必然面临的一个现实问题就是如何更好地进行业务流程的再造。无论是广电组织还是报业机构，在合并之前它们都有着各自相对比较成熟的内容创作、生产和分发流程，但“报台合并”对原有业务流程进行解构之后，全员必须很快适应全新的业务流程，而这种重构后的流程，并不是简简单单地将两家过去的流程进行相加、相减或者相乘、相除，也不仅仅是引入互联网企业的操作方式，而是要将整个的业务流程实现数字化、数据化、融合化、灵活化、移动化与即时化，这不但是对传媒组织内部人财物等稀缺资源的重新优化配置，也是对用户的稀缺注意力资源与媒体的内容产品之间进行的最优匹配。通过采编业务的重组和内容流程的再造，“报台合并”后的地市级新闻传媒中心将会逐渐形成一个资源更丰富、能力更强大、协调更便捷的多媒体采编团队，从而有效地实现资源有机整合、报道协同作战、创作优势互补的局面。

2019年9月由淮北日报社和淮北广播电视台“报台合并”后新挂牌的淮北市传媒中心就在业务融合方面进行了有益的探索。在内容表现形式和传播渠道上，将过去两家机构在移动端的内容发布平台进行合并，挂牌当日上线“绿金淮北”APP作为淮北市委、市政府唯一官方新闻客户端，以本土化、互动化、可视化为其主要特色，并将传统的图文新闻、广电新闻与用户喜闻乐见的直播和短视频形态进行融合，不断创新内容产品形式。在内容生产上，彻底摒弃了过去广电和报纸各自独立的内容采编方式，打破原有的业务流程与人才结构，组建了指挥中心、采集中心、節目中心、编辑中心和数字媒体中心等几个二级部门。其中指挥中心主要由总编室和创新发展研究室构成，采集中心主要由时政新闻部、社会新闻部、外宣新闻部、专刊新闻部、摄影部构成，节目中心主要由电视节目部、广播传媒部、视觉专题部、大活动部构成，编辑中心和数字媒体中心则主要负责日报和新媒体业务。这样，“报台合并”之后的淮北市传媒中心基本实现了媒体素材和信息的融合、媒体人力和资源的融合、媒体业务和流程的融合以及媒体平台和发布的融合。

此外，绍兴市新闻传媒中心在业务流程改造方面主要采取了“中央厨房”思路，二级采编中心在“中央厨房”的理念指导下能够较为高效地实现一次采集、多次加工、N次传播的内容创作与分发目标。三亚传媒影视集团在其业务流程的再造过程中，将文字、摄影、摄像、出镜记者、电视编导、广播记者等多样化的生产创作角色都汇聚到新闻采访部，从而实现了内容采编的全媒体化和内容分发的融媒体化，在新冠肺炎疫情防控报道和全国两会报道过程中收获了良好的效果。

四、未来：“报台合并”的机遇与挑战

总的来看，在本轮“报台合并”的过程中，地市级媒体的表现尤其引人关注，除了上文提到的绍兴、济源、珠海、三亚、淮北等地市以外，还有大连、芜湖、鄂州、湖州、晋城、张家口等城市也先后探索着他们各自的“报台合并”之路。当然，也有研究者以大庆在“报台合并”九年后又重新分家为例来呼吁大家冷静对待这一现象。事实上，合有合的好处，分有分的原因，各地市在探讨各自的媒体融合方向时不能照本宣科、照抄作业，而是应该因地制宜地走出一条符合自身实际情况的媒体融合之路。

传统媒体用户的流失以及内容消费的碎片化、移动化，使得本来已经在夹缝中求生存的地市级媒体面临的处境变得更加严峻，在这样的语境之下走上“报台合并”的融合之路，无论对于广电还是对于报业都是一次资源整合、结构优化、产品升级、拓展市场的新契机，合并之后的地市级媒体机构不但能够集中人财物资源形成区域性优势，还能够在城市服务、产品创新、产业布局、技术提升等诸多方面获得更多的机会，从而扭转过去彼此之间由来已久的消耗性竞争局面，把目光真正聚焦到服务政府、服务城市和服务百姓等方面上来，坚持用户思维、数据思维、平台思维导向，从发展思路的层面找到突破口，从而实现做大做强舆论阵地、建设新型主流媒体的目标。

当然，对于大部分已经或者正在进行“报台合并”的地市级媒体组织来说，合并的完成只是个开始，后续还会面临诸如管理层分工、部门绩效考核、全员认知思维提升等从整体到细节的全面融合大考验。在这个过程中，最关键的是如何形成一个有改革勇气、有创新魄力、有业务能力、有管理水平、有政治智慧、有产业眼光的强有力的管理层，唯其如此，“报台合并”之后的新组织机构，才能够确立新理念、创造新气象、开拓新局面。而这对于已经形成路径依赖的大部分地市级传统媒体机构而言，恰恰有可能是最困难的问题。如何完美地解决这个问题，是对身处其中的地市级政府部门和媒体组织的能力、魄力和毅力的一次大考。

作者系山西工商学院传媒学院讲师

参考文献

[1]陈薇，吕尚彬.媒介融合背景下中国报业组织结构的创新路径[J].当代传播，2014（04）.

[2]颜兆祥，张萍.推进广电媒体融合的三个思维导向[J].传媒，2020（09）.