基于知识流的高校“最多跑一次”流程优化研究

陈雪婷

（浙江经济职业技术学院 浙江省杭州市 310018）

1 引言

智慧校园的建设将校园信息化从管理型向服务型转变，将“碎片化”的服务集中化、规范化的一站式网上办事大厅作为转型的支撑平台成为了各高校信息化建设过程中的重点。“最多跑一次”是以服务师生为核心，依托“让数据多跑路，让师生少跑腿”的服务理念，全面深化高校放管服改革，利用“互联网+校务服务”，实现师生、校友、社会人士“最多跑一次”的办事目标。“最多跑一次”平台的建设打破信息孤岛，实现业务协同，着力简化办事程序、减少办事材料、优化办事服务，使师生对改革的获得感明显增强、学校治理能力有效提升，发展活力不断增强[1]。

然而回顾整个平台的建设，在时间紧任务重的前提下，基于一站式网上办事大厅的“最多跑一次”改革工作并没有将重心放在事项优化与BPM 流程优化上，更多的只是将线下流程在线化，一个事项一个表单、一个事项一条流程。这种做法虽然能在短时间内完成大部分事项的上线工作，但是复杂的流程会导致用户无法清晰明了的了解办事过程，流程流转也容易出现判断过多、平台运载压力过大的情况。因此，如何进行业务流程优化与重组是数字化改革背景下“最多跑一次”建设工作的重点和难点。

业务流程设计是指根据业务需求制定和调整目标流程[2]，而业务流程重组是从系统和整体角度对业务运作过程中无效环节和重复环节进行重新设计，业务流程是实际业务过程的体现[3]。在业务流程设计过程中，流程相关知识是流程活动运用的对象和创造的目标，即流程活动的输入和输出，于是知识就沿着活动构成了因果关系[4]。为此，本文提出基于知识流的“最多跑一次”业务流程优化设计，以期更好的实现业务流转，提高系统运行效率。

2 基于知识流的业务流程优化原则

Hai Zhuge 将知识流定义为知识在人们之间流转的过程或者说是知识被处理的机制[5]。而Max H．Boisot 则认为知识流是一个解决问题、扩散知识、吸收知识和扫描知识的过程。流程知识包括流程本身以及流程所运用和创造的知识[6]。它包括流程中审核人的洞察力、预测能力以及各种技巧，这些是审核人在长期工作实践中积累下来的流程知识；同时，流程知识还包括规范、手册、总结、报告等各类文档，主要体现在对流程发起、运行等的限制和规范。

业务流程优化设计是对一个或多个具有相同目标的业务流程进行分析，通过合并、简化等方式进行重新设计的过程[7]。由于流程知识既包括审核人的主观能力，也包括各类文档的客观规范，因此可以利用流程知识对业务流程进行优化设计，其优化过程一般遵从以下几项原则：

（1）目标一致原则。优化后的业务流程不能改变原业务流的目标，它应在完成原业务目标的同时具有更高的流转效率和质量。

（2）核对节点最少原则。在业务流程图中对业务流进行核对检查的节点，对业务流本身并没有什么作用，它既不会增加业务流的知识，也不会使得业务目标增值。过多的检查和控制还会造成业务流程网络复杂，因此须尽量减少这类核对节点。

（3）先分后总原则。相关业务常因为部分细节的不同被划分为不同的业务流程，但从整体上看其都属于同类业务，如设备采购、服务外包、基础维修，既可以作为三个业务流程，也可以合并为一个采购业务流程。为了更好更清晰的体现各业务间的关系，业务流程应当先按业务目标进行细分，然后再利用流程知识进行子业务目标归类，最后从整体上进行优化设计。

（4）并行流合并原则。业务流程中的并行流是为了表示相应业务的逻辑关系，将这些并行流依照流程知识及其流转规则进行合并能极大程度的简化业务流程网络。通过将重复或相类似的活动进行合并，可大幅度提高流程效率，缩短运转周期。

3 业务流程优化设计

本文以我校“最多跑一次”校务服务平台中的“采购申请”业务为例，按照上述基于知识流的业务流程优化原则对其进行重组，通过对比原业务流程与重组后的业务流程来说明基于知识流的业务流程优化方法在优化业务流程网络、提高流程运行效率上的有效性。

学校现行的“采购申请”业务流程如图1所示。

图1：现行采购申请业务流程

从图1 中可以看出，现行的“采购申请”业务流程按照采购类型不同分为教学实训类、行政办公类、科研仪器类以及其他类，可将这4 类看作采购申请的4 项子业务流程。

从图1 中可以发现：

（1）对于教学实训类子业务流、行政办公类子业务流和科研仪器类子业务流除归口部门审核环节不同外，后续审核环节完全相同，我们将后续这些相同的审核环节称一个流程组合，即为Process combination 1，简称为P1 组合（蓝色椭圆框），它依次包含“金额＞20000”的核对节点，“分管校领导”、“计财处”、“计财处处长”的审核节点，“金额＞100000”的核对节点，“分管财务校领导”的审核节点，“金额＞200000”的核对节点，以及“校长”和“资产处采购确认受理”的审核节点。三个核对节点分别延伸出三条分支流程。

（2）对于其他类子业务流，由于最后存在一个“二级类别为定点印刷服务”的核对节点，因此P1 组合中的“资产处采购确认受理”审核环节（Check procedure，简称为C 环节）被扩充为一个分支并行流，包含“二级类别为定点印刷服务”的核对节点、“印刷材料提交”以及“资产处采购确认受理”审核节点三个环节。为了体现两者的对应关系，本文将该分支并行流称为C’组合（绿色框）。同时，将该子业务流中与P1 组合相对应的审核环节称为Process combination 1’，简称为P1’组合（红色框）。

（3）对于每一类子业务流，“计财处”和“计财处处长” 审核节点在“金额＞20000”核对节点后的两条分支中同时存在，而“资产处采购确认受理”审核节点则在每一条分支流程中都存在，这就造成了整个业务流程的节点冗余。

按照业务流程优化原则里提到的应尽可能的合并并行流，且同时要保证优化后的知识流与原业务流目标一致，本文对现行的“采购申请”业务流程进行如下优化:

（1）针对教学实训、行政办公和科研仪器三类子业务流，保留各子业务流独立的归口部门审核节点，从“金额＞20000”核对节点开始进行合并，合并为一个P1 组合，在保证优化后的业务流与原业务流目标一致的同时简化业务流程网络。

（2）针对每一子业务流，将重复的“计财处”、“计财处处长”以及“资产处采购确认受理”审核节点通过分支流合并的方式进行去重，解决业务流程节点冗余的情况。

（3）针对其他类子业务流里的C’组合，将其合并进P1 组合中，形成流程组合Process combination 2，简称为P2 组合，它包含“金额＞20000”的核对节点，“分管校领导”、“计财处”、“计财处处长”的审核节点，“金额＞100000”的核对节点，“分管财务校领导”的审核节点，“金额＞200000”的核对节点，“校长”的审核节点，“二级类别为定点印刷服务”的核对节点，以及“印刷材料提交”和“资产处采购确认受理”的审核环节，即图2 中蓝色框内的业务流程。合并后虽然会导致教学实训类子业务流、行政办公类子业务流和科研仪器类子业务流的数据也要进行“二级类别为定点印刷服务”的检查，但该检查对每条数据只进行一次，因为对整体运行效率影响较小。

图2：优化后的采购申请业务流程

合并后的业务流程网络如图2所示。

从图2 可以看出，图1 中各子业务流中的P1 组合和P1’组合被优化合并为一个P2 组合，相比于原业务流程需要用户对每个子业务流程的审核过程都进行查看才可了解整个采购申请过程，优化后的业务流程可以清晰的看出“采购申请”业务不论何种采购类型都需要经过图2 中的P2 组合审核过程，唯一的不同只是在归口部门审核环节。

此外，原“采购申请”业务流程中的P1 组合因为核对节点而重复的“计财处”、“计财处处长”、“资产处采购确认受理”审核节点在优化后的业务流程网络中都只存在一次，特别是其他子业务流中的C’组合，通过业务流程优化后无需在每个分支中都判断一次。简化后的流程也能使用户直观的看出采购申请是以通过“资产处采购确认受理”审核为办结标志。上述这种基于知识流的业务流程优化设计极大的简化了业务流程网络，减少了业务流程中的冗余节点，这不仅能使业务流程流转过程更加清晰明了，同时能提高业务流转运行效率。

4 数字化转型背景下“最多跑一次”的发展

智慧校园的建设将校园信息化从管理型向服务型转变，而教育治理数字化转型工作以“最多跑一次”改革为牵引，对高校信息化建设提出了更高要求。在数字化转型背景下，简单的线下流程在线化，一个事项一张表单一条流程的办理模式已经很难满足新型教育治理模式所提出的“建设即时感知、科学决策、主动服务、高效运行、智能监管”的新要求。

本文提出的基于知识流的“最多跑一次”业务流程优化设计方法，在保证业务目标一致的前提下，先按子业务目标进行分类，然后通过减少核对点、合并并行流等方式优化业务流程，通过业务流程优化前后对比图可以发现，业务流程更加清晰、业务流转更加高效。该流程优化方法可为深化“最多跑一次”改革推进高校数字化转型工作提供有力的技术支撑。