关于企业内部控制存在的问题及改进建议

李 佳

（中铁置业集团有限公司，北京 100160）

财务管理在公司内部管理中起着重要作用，对于房地产公司，房地产作为一种高投入、高回报、高风险和需要长期发展的典型行业，要承受更高的压力和内部财务控制要求。在我国第十九次全国代表大会之后，房价继续受到控制，绿色和智能建筑的概念不断兴起，许多传统房地产公司的利润率一直处于低迷状态。只有进一步加强财务管理，才能达到有效的经营成本，收益只能由管理层保证。但是，由于许多房地产公司广泛且不断扩展的业务模式，财务管理的内部管理一直存在或多或少的问题，必须寻求有效的解决方案。

1.开展内控工作的意义

我国房地产业的快速增长和发展使许多国有房地产公司和私人房地产公司得以加入房地产市场的竞争。公司需要提高内部管理技能，建立健全的内部控制体系，以提高其净利润和市场地位。同时，公司需要培训专业的内部管理经理，以促进公司的内部管理，创造一个稳定和可生产的环境来造福公司，主要为公司提供建筑产品，例如住宅和办公楼。可是，由于这类项目时间长，在公司的业务流程中前期的共同基金和项目建设过程量大，许多外部市场政策受到影响。对此，这类外部因素给房地产公司带来了更大的经营风险，投入了大量的初始项目资金，而且回收期较长，因此，很容易产生破坏公司内部资本链的风险，并且运营公司需要稳定的资源来构建项目。对此，该公司正在处理大量内部运营中的外部因素和持续的财务风险，公司必须积极改善内部控制体系，以提高公司的资本和管理技能并提供保证对于业务连续性是可靠的，并且很大程度上内部控制管理体系可以有效提高公司重大决策的判断力，大大帮助房地产公司躲开财务危机，极大地提高了企业的经营效绩。

2.开发企业内部控制管理中存在的问题

2.1 缺乏科学有效的预算管理

预算管理，顾名思义就是有早期管理的特点，是企业加强内部控制和实现战略目标的重要途径。将预算管理纳入内部控制系统的开发对于促进内部控制的发展非常重要。对于房地产开发公司的内部控制管理，预算管理不仅包括重要的管理工作，而且是公司实现财务管理的基础。一般房地产开发公司的建设项目具有周期长、关联多、复杂性高的特点。一方面，这表明需要对所有连接进行预算管理。但是，大多数房地产开发公司没有对日常运营中的预算管理给予更多关注，也没有开发出完整的预算管理系统，这导致管理方面的重大差异。实际项目结构预算与预算结果与实际情况之间的主要区别。这严重影响了项目开发的开发和建设，甚至给公司资金链的周转造成困难，导致公司的建设成本大幅度增加。

2.2 缺乏完善的内部控制监管机制

房地产开发企业要实现内部控制管理的正常进展并确保管理控制，为了有效和高效，有必要建立一个完整的内部控制和监督机制，该机制将监督内部控制的发展并支持内部控制的管理，要提供更加高效和标准化的管理。但是，许多房地产开发公司目前没有完善的内部控制和监视机制，这使得内部审计和监视变得困难。内部监督本质上是一种形式，即使发现问题，也无法从根本上去解决。

2.3 缺乏对内部控制的正确认识

许多非传统公司也已转向该行业以获取高利润。许多非专业房地产公司的涌入在房地产开发行业造成了广泛的管理混乱。特别是，一些房地产开发公司对内部控制不甚了解，为了在短期内获得高收益，一些公司高管在申请阶段投入了更多精力并出售了该项目。他们经常忽略公司内部的风险，而没有意识到内部控制是公司长期承受风险和保护利益的能力。公司会做出任意决定，而忽略内部控制以避免风险，在竞争激烈的市场中，可能会出现严重影响公司长期发展的业务风险。

2.4 员工能力不足

公司缺乏经验丰富的内部管理人才，导致公司内部的管理能力差。当涉及到项目开发和建设国内房地产公司时，首选建筑商通常是农民。它们的综合文化素养普遍较低，对现代项目建设管理的缺乏了解，影响到了项目的建设质量。房地产公司内部人的不良心态阻碍了内部管理的稳定发展。在一些国内中小企业中，内部人员对建立内部控制体系以促进业务发展的重视不足，导致他们缺乏对内部控制体系运作的热情。人力资源不足意味着公司无法支持内部控制系统的顺利实施，这给公司的业务运营带来了不小的难题。

3.应对策略

3.1 建立预算管理体系

管理人员在管理房地产公司的时候，需要根据项目开发和实施特点制定具有科学性的预算管理系统。 房地产行业的特点是高负债、高投资水平和高风险。 因此，公司的管理层必须集中精力对预算要提高计划的准备，而财务部门则需要每年针对各种公司和项目开发提交科学的预算计划和预算目标。时刻监视销售部门的特定预算执行位置，并为每个部门制定详细的业务预算规则。每个部门能够很快地执行预算规划，这样可以有效降低建设公司项目的造价，提高公司的经济效益，并提高公司以现金为基础的运营能力。在一流的销售部门项目设置完成后，管理预算者必须在项目设置过程中综合地研究各项成本，对项目成本与实际预算之间的差异进行初步验证。预算经理不仅应该完成项目时审查项目成本的差异，而且在项目建设过程中，预算人员还应加强对实时预算成本的监控，以确保建设成本的预算合理。 预算人员将通过制定预算目标，为项目的未来建设提供科学的财务数据。 例如，万科房地产在公司中引入了科学的预算管理系统，并引入了激励和预算制裁机制，以鼓励业务部门执行预算计划。预算人员在项目建立时评估业务部门的成本和预算目标。多出预算目标的业务部门将被处以罚款。取而代之的是，将在预算目标下授予特定奖项，以帮助主要业务部门执行预算。

图1 构建应对策略

3.2 建立内控体系

公司必须组织和执行内部控制部门内部控制系统的建立。通过赋予内部控制部门一些控制权，他们可以渗透到一线业务部门以系统地解决业务问题。内部控制人员与业务人员进行沟通，讨论如何解决业务部门和项目建设过程中的问题，以优化公司的内部控制系统。公司的内部控制部门必须使用swot分析方法来系统地分析公司的内部和外部环境，并检查行业准则和竞争对手的具体条件。因此，应根据公司业务发展过程中的缺点和公司潜在的发展机会来设计科学的公司内部控制系统。公司需要结合建设房地产项目的具体条件，建立业务发展和项目建设流程，并为一线业务部门提供科学的业务流程，以规范项目建设者的建设流程。加强公司内部各部门之间的沟通，建立业务部门之间沟通的信息沟通平台，以加强公司信息资源的科学研究。

3.3 建立风险管理机制

有必要在公司内部设立风险管理部门，为房地产公司的项目建设、项目开发、设计等工作制定风险防范备案，防止对项目开发和建设造成进一步损失的风险。房地产公司的建设，当前的国内信贷政策将稳步收紧，房地产公司的未来发展速度将缓慢放缓。当前的国内借贷政策将不断收紧，房地产公司的未来发展将缓慢放缓。并且不断收紧对房地产公司带来额外的经营风险的指引。因此，公司的销售部门必须系统地分析该国的房地产政策，并调查该政策给公司带来的运营风险。而且，企业需要改善关键人物的关键风险预防意识，例如业务主管，财务管理和投资管理等。在制定房地产公司的长期发展战略时，重点必须是将风险管理机制整合到战略计划中，以改善公司运营中的风险管理状态。公司的风险管理部门必须采用新的管理方法，以现代化公司的内部控制管理机制。公司设计项目、原材料购买、存储和其他业务内容的组合，工作环境中的风险分类，创建适合公司运营的风险管理机制并支持稳定运营的组合，增强公司房地产预防和管理风险的能力。

3.4 拓展融资渠道

基于行业政治环境，行业竞争格局和商业环境的分析和理解，公司可以建立一个单独的投资决策机制，该机制主要使用SWOT分析来识别优缺点、机会、威胁和优势。房地产公司的其他内容需进行的分析适当地调动和分配资源和资金，适当地制定投资计划，改善投资科学并获得最佳经济效益。此外，房地产开发公司应重视或有收益原则，促进金融多元化。可以进行股权融资，也可以与拥有一些有益资源的公司合作以提高知名度，并用长期资金覆盖长期投资，以减轻公司的财务压力，最大程度地利用资金。

3.5 完善资产管理信息系统

房地产开发公司在没有技术系统支持的情况下不能加强内部控制，应该依靠计算机技术来推进公司的财务工作信息和数据并改善管理活动的完整性。一方面，房地产开发公司可以促进资产管理计算，使用大数据、云计算和其他技术来动态跟踪资产状态，并专注于实时获取、管理、部署和处置资产以提高效率和改进资产管理水平。另一方面，房地产开发公司可以采用先进的系统软件，创建清晰，动态的资产转移文件，并改变传统的地图记录管理方法，以确保资产完整性和管理效率。

4.结语

房地产开发公司需要更多地考虑预算控制、内部控制管理意识和监督机制的缺乏，并不断改善员工队伍。由系统和内部管理系统来控制，增强内部管理和外部控制，这样就可以大大促进公司健康可持续地发展。