大型施工企业集团预算管理思路浅谈
——以某施工企业集团为例

张永生

(中铁二十二局集团有限公司，北京 100043)

1.大型施工企业集团预算管理开展现状

多数企业只简单运用了预算管理工具：近年来，国家加强了国有大型企业集团预算管理要求，但由于数据来源不统一，大部分企业仍停留在财务部门单打独斗层面，不能有效服务企业战略；部分企业运用了预算管理体系，但部门间协调沟通不够，数字“打架”多有发生；财务绩效考核大部分企业都在使用，但预算目标与考核目标值普遍存在“两张皮”现象，主要依据财务核算数据进行事后考核，事前规划和事中控制不够。

大型施工企业集团预算管理不能广泛、深入开展的原因：一是流动性大、露天作业，受天气、地形、地域等自然条件影响大；工程单品价格高、生产周期长；生产工艺复杂、个体差异大等特点决定生产经营数据分散、成功案例不易推广。二是涉足领域多，以本企业为例，涉及板块主要有工程承包、勘察设计及咨询、工业制造、房地产、物流贸易、金融等。单一的预算管理模型不能满足多元化管理要求。三是盈利模式固化，目前多数企业或者通过技术创新，采用新技术、新工艺工法取得成本领先优势；或是通过工期压减、优化施工组织设计降低成本；或通过变更索赔、分包差等方式获利。缺少运用管理方法的动力，对预算管理工具研究和运用不如制造企业重视程度高。

财务共享建设方兴未艾，但预算管理还处于摸索阶段：随着互联网的发展，带动了财务管理模式的变革，比如1999年摩托罗拉建立了亚洲财务结算中心，2005年中兴通讯建立国内首家财务共享服务中心，财务共享服务中心的建设成为一种潮流。……