浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控

丁丹

浙江乔兴建设集团有限公司 浙江 湖州 313000

引言

信息化时代的飞速发展，建筑企业之间的竞争日趋激烈，要想于企业生存发展难度日益增大的今天，维持建筑企业的生存与发展，除了不断提升技术水平外，更应着眼于项目全生命周期成本管理工作的研究。

1 全生命周期成本管控概述

项目的整个生命周期是指任何一个项目都会经历一个从无到有的生命的过程，即从项目的立项到项目的拆除报废的全过程，在这一阶段上建设项目，经历了从产生到消亡的全过程，这个过程包括了项目立项、目标建设、可行性研究、立项设计、施工运营和拆除整个过程。全生命周期成本管理将传统模式下的成本管理工作的完整性进一步提升，摆脱传统模式下成本管理工作的局限性，扩大成本管理工作范围，确保成本管理工作的规划与执行相一致。推动企业更好地实现财务管理转型，通过全面的全生命周期成本数据信息的收集整理，帮助企业财务部门及时掌握企业当前项目开展以及落实情况，从而为企业管理层提供有价值的决策依据，避免企业内部出现决策失误的状况[1]。

2 工程项目管理现状与创新原则

工程项目管理的现状，我国整个建筑行业虽然在不断地发展，管理水平在不断提高，但是在现代的国际社会当中，我国的建筑业还存在着一定的差距，必须要进一步加快我国的管理化水平的步伐，改善不足之处，增强创新管理的观念以及理念。从整体上看，工程施工人员的创新管理观念以及可持续性发展的观念排除共享，在建筑关系中往往存在着一些问题，没有考虑到设计与社会环境条件的适应性，并没有考虑到该建筑的独特性所在，不把重点放在进一步的可行性上，在施工的过程中存在着较大的问题，主要是对环境的影响较大，资源浪费的情况较严重，回收资源利用率较低等问题。

我国的创新原则，由于我国管理创新的最终目标是创造利润，而利润的创造以及实现只能通过市场交易来实现和进行，所以，管理创新应该遵循着市场的变化而变化，同时管理创新所产生的增值产品，要进一步通过相关的部门合作协调形成。

3 全生命周期成本管理策略

3.1 强化成本管理意识，树立全局观念

建筑企业内部对于成本管理工作的认知不够全面，浅显的认为随着数量的提升，企业内部资金成本便会降低，与此同时企业内部经济效益也会提升。因此部分企业在进行成本管理工作的过程中，将侧重点放在降低生产成本之上，没有树立全生命周期成本管理理念。企业管理层无法通过完善的成本管理信息，为企业发展制定合理的规划。企业员工在实际的工作推进过程中，通常是依靠上级命令进行任务的完成，并未树立自己的成本管理理念。

3.2 科学的构建全生命周期成本管理目标体系

企业应当借助先进的信息化管理手段，对企业实际业务开展、经营管理以及市场经济形势进行充分的分析，树立科学合理的成本管理目标；在目标确立之后，根据产品全生命周期中的重要环节进行成本管理目标的分解，确保成本管理工作落实到各个环节之中，避免在企业内部出现成本模糊地带。将全生命周期成本管理目标进行细分，有利于企业成本管理目标的落实，同时也能为绩效考评、信息数据收集整理等工作提供着力点，避免企业内部管理上的假大空。建立健全成本管理机制，规范工作推进流程，通过完善的制度帮助员工在实际的成本管理工作推进过程中更好地实现有据可依的状况，约束管理员工行为。结合科学手段对企业所收集整理的财务信息数据进行评估分析，将理论与实际更好的结合。引入作业成本法，在严格遵循企业发展战略目标的基础之上合理配置各项资源，更好地实现成本控制，推进企业全生命周期成本管理工作的落实。

3.3 结合全面预算，推进全面成本管理模式

企业应当充分意识到全面预算管理工作对于企业经营发展的意义，在落实全生命周期成本管理工作之前，结合完善的全面预算管理机制，进行成本编制工作，实现全面预算管理与全生命周期成本管理工作的有机结合，确保企业全员的参与度，建立健全企业内部监督管理体系，实现预算编制与执行相一致，确保成本预算工作的科学性以及合理性。扩大成本管理工作范围，更好地实现其全面性。将成本管理工作由传统模式下扩大至工程的全生命周期，通过对各环节的监督管控，更好地帮助企业规避成本控制工作推进中的风险，提升企业的市场竞争力。

3.4 完善监督管理机制以及绩效考评机制

企业应当设立独立的监督管理体系，更好地提升企业内部员工对于成本管理工作的重视，对成本管理工作的推进情况进行统一考核评估，充分利用信息化技术实现产品全流程的监督管控。根据成本管控目标，将责任进行细化落实，确保企业在推进全生命周期成本管理工作的过程中各环节有监督。将成本管理工作完成情况作为考核依据，制定合理的考核指标，完善企业绩效考评机制，促进成本管理工作目标的有效实现。通过完善的奖惩机制，进一步调动企业员工工作积极性，实现全生命周期成本管理工作的更好落实。在抓进度质量的同时，应该严格抓施工成本核算管理，创造良好的社会经济效益，因此改革现行的成本核算管理体制，对公司各项目的成本核算实行统一委派，集中的管理，不定期的轮岗，定期的轮岗，定期或不定期地进行学习交流，激励竞争上岗等措施，使工程项目成本核算员切身利益的与工程项目分离，才能够进一步建立健康有序的成本管理，核算工作程序。成本核算员要对施工的过程中产生的与施工成本相关的工程变更项，以及办理签证手续，定期地向公司经理部门上报审核，以便准确地控制施工成本并且掌握施工的情况，防止给工程竣工结算时造成不必要的损失。

3.5 提升造价人员的综合素质，提高成本管理水平

利用全生命周期成本管控的方式来增强建筑的自身价值，要重点关注对于造价人员的培养，增强工作人员的专业素质，使其在日常的工作状态下发挥自身特点。对于这一部分，企业需要积极为其提供参与培训的机会，帮助员工自身增强能力水平。另外，根据日常工作制定相关计划，对员工日常行为进行监督指导，完善各项工作指标。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质对于施工企业来说很重要，如果这层人的素质不高，那么会直接反映出整个项目的管理水平低下，所以要想方设法的提高项目承包单子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，对于项目经理来说应该定期地组织进行内部的交流学习，要向同行吸取先进的经验，不断提高项目经理的管理水平和管理能力[3]。

4 建筑工程项目施工成本管理改进方案

4.1 工程项目施工准备阶段成本管理改进方案

施工准备阶段的成本管理也是事先控制的一部分，如果能够对项目成本管理进行事先，那么将有利于今后各个阶段的成本控制，针对我国现阶段存在的，没有制定项目目标成本等问题，可以制定以下的改进方案，第一是加强成本管理，制定工程项目的目标成本，在进行工程目标成本确定的过程中，结合成本的构成以及工程量清单中的各个项目，可以对工程量清单中所有的项目人工成本，材料成本等成本逐一地进行分析，得出的项目直接成本。此外，将项目所涉及的各个措施费用进行相加，可以得到项目的直接成本。项目的间接工作成本，按照规费和企业的管理费比例可以进行计算，工程的总造价就是由直接费用和进阶的工程费用相加得出。第二是进行施工方案的遴选优化及工程成本项目的生活方案，都不是唯一的。在编制施工方案的过程中，要对几种施工方案进行横向比较，选择技术上可行的，通用的，经济上比较合理的方案作为最终的施工方案。同时在进行规划确定过程中成本的情况，在节约成本最大化的情况下，对生活方案进行优化，使方案经济性获得最大化，进而节约工程造价。

4.2 工程项目施工阶段成本管理改进方案

第一个方面是进一步加强施工机械设备管理，在进行充分的机械设备管理的过程中，应该将内部合理调度尽量避免空转现象的出现，加强机械设备租赁计划的管理，通过管理时机械设备的租赁计划与施工场地的计划相协调，减少或者取消机械设备的备月合同，进一步增强施工组织，减少因施工组织不当所造成的设备闲置情况，在器械设备选择和配置的过程中，各作业团队就可以相互协商来租用自己的设备，进一步增强。施工团队的工作效率，从而降低了租赁机械设备的整体成本，如果施工现场的条件允许，可以考虑使用当地的农用运输车辆，使用当地的农村运输车辆的成本对比租赁的成本小很多，并且可以增加当地群众的收入，方便协调地方的关系，在一些大型机械设备不能够涉及的地方，可以充分发挥农用的运输车以及车辆体积小的优势，完成施工的技术任务。第二个方面是加强对现场施工人员的管理，我国的施工存在着施工人员施工效率较低的问题，在作业班组之间实行的工资合同制，工资实行计件支付，实行无上限，无最低工资制度，项目部在下达工作任务单的情况下，应该注明各项指标要求等细节，要确保班组的工资速率，员工的工资支付应该与责任成本目标完成挂钩，从而可以调动施工人员和企业员工的积极性和主动性，提高工作的效率。第三个方面是加强合同的管理，控制工程成本。施工合同管理的时间范围应该从合同谈判开始到质量保证期结束，在合同谈判的过程中，应特别注意工程款的这个方式，工程变更和索赔事项，至于工程的预付款应该尽量让业主多交钱。通常情况来讲，工程预付款的比例应该是合同价格的10%，但是也有支付比例为合同价格30%的情况出现。进度款的支付比例应该尽可能高，有利于节约工程的资金成本。对于工程变更来说，应该明确变更程序以及新项目单价的确定方法，努力的是得到更高的费率所为是业主或第三方造成的额外费用或工期延长，施工企业有权向业主要求增加费用或延长工期。在进行施工的过程中，项目部的所有工作人员都应该尽可能地对合同条款进行熟悉，合同中的哪些条款对于企业有利，哪些条款对企业不利应该熟练掌握，在合同执行的过程中，应该时刻注意合同的履行情况，以免对方要求索赔。在我国建筑行业的发展过程中，通过提高项目的价格来获得相应程度的高利润的时期，已经过去这种情况反映了成本控制的重要性，为了实现盈利，必须从征地阶段就开始控制全生命周期的成本，优化设计设计优化，就是在原本设计的过程中发现设计中存在的不足，通过总结经验寻找突破口，最后以更好、更具有竞争力的方案来实施为项目创造更大的价值，获得更大的利润。

全生命周期成本管理工作在建筑企业内部的有效落实，对于企业经营发展的意义重大。通过对工程生命周期全流程的管理控制，更好地实现成本降低，提升企业经济效益，促进企业长足发展。