电力企业人才开发与管理体系创新研究

张吉

摘要：适应电力体制深化改革步伐，建设人才开发与管理体系。持续强化企业理念与文化建设、改革与创新人才管理机构、完善人才发展与管理机制，帮助员工管理贯穿于其整个生命周期的职业生涯，激励和培育优秀员工，实现“人工成本创造价值，人力资源创造未来”。

关键词：电力企业;人才管理;体系创新

当今时代，以人为中心的管理已成为现代企业管理的共同发展趋势。人作为企业最宝贵的资源，如何最大限度地开发与挖掘每名员工的潜力，建立人才开发与管理体系，已成为现代企业管理者值得研究的重要课题。中国电力的商业模式已发生根本性变革，市场化改革逐步深入，售电公司如雨后春笋般迸发，人才的开发、提升、继任和发展愈发成为电力企业关注的焦点。公司高层、人力资源管理者、各部门中层管理人员要凝聚合力，建立系统的人力资源开发和人才管理手段，将人才资源及人才管理能力打造为自身的核心竞争力。

一、理念与文化建设

（一）人才管理首先是对企业文化凝聚力的考验

人力资源丰富、人才管理领先的企业都有着内部高度认同、旁人信服的企业文化理念，打造“百年老店”依靠的是企业的品牌和文化，而不是占地宽广的厂房或是高大豪华的办公楼。西门子、苹果、宝洁等莫不如是。宝洁CEO杜普瑞曾说过，“如果把资金、厂房留下，把我们的人带走，公司会垮掉;相反，如果拿走资金、厂房，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”员工对企业的认可，对自身工作的责任及使命的驱使也是赫茨伯格“激励-保健”雙因素理论所高度推崇的，其从理论层面肯定了有效激励可以实现劳动生产率的提升。

电力企业要想适应国家能源安全新战略要求，继续引领电力市场化改革的浪潮，建设“百年企业”、迈入世界一流，企业文化建设一定要摆到企业战略发展的层面，聚合员工才智，打造真正让员工从心底肯定、企业战略方向与个人发展方向相统一的、可操作执行的、映入眼帘为之一新的、品牌视觉形象凸显的企业文化理念。

（二）凝聚企业文化愿景

企业文化一定是企业内部大部分员工都高度认可的，企业文化的提炼一定也是上下交互，而不是公司高管层闭门造车出来的。可以在企业内部组织回塑企业“从无到有、从小到大”发展历程的“大讨论”活动，以“回首过往、把握眼前、畅想未来”为主题的企业文化理念研讨活动，汇集全员智慧，全员共商企业文化，凝聚出符合企业自身实际、可以真正凝聚人心的企业文化愿景。

（三）树立人力资源理念

人工成本创造价值，人力资源创造未来。人力资源理念一定是在企业文化愿景的大框下总结的，凝练、提升与企业文化理念相一致的人力资源理念，是企业人才开发与管理体系建设的首要环节。

二、改革与创新人才开发与管理机构

（一）创新人力资源管理机构

可以预见当下宏观环境依然充满挑战，电力企业必须直面市场化的商业模式。设计企业管理机制的核心之一的人力资源管理体制，应“工作职业化、管控专业化”，成立直接面向公司战略领导层的人力资源部，同时按照人力资源管理的最新发展方向，在人力资源部职能管控下，设立HRSSC-共享中心，为各职能体系派出HRBP-业务伙伴，组成HRS-专家中心，这样就搭建了HRSSC、HRBP、HRS三者相结合，且统一在人力资源部管控下的人力资源管理体系新模式。

目前很多国企内部，企业文化都与宣传工作同属一个职能体系，是宣传部门的一个从属职能。但应从战略性人力资源管控的角度认识到企业文化的重要性，建议企业文化职能归属于人力资源部，从战略角度发挥企业文化对人才开发、管理的重要作用。

在新模式的人力资源管理体系中，居于核心位置的人力资源部人员精干高效，侧重承上启下，发挥管理中枢作用，工作重点为人力资源各类制度体系、管控重点的建立和完善，直接向战略领导层汇报。

真正发挥战略性人力资源管理作用，体现企业人才开发与管理要求的是HRSSC、HRBP、HRS。首先派出公司内部各职能体系的HRBP-业务伙伴，以客户服务经理的角色在一线负责人才开发与管理工作，同时其汇报单元为上级人力资源部，保持了自身的独立性。其次HRSSC-共享中心完成工资、社保、年金等基础工作，实现模块化、单元化、系统化，降低出错率、人员数量以及人工成本。最后组建的HRS-专家中心，则是汇集企业智慧、创新创效的头脑中心。

（二）人才开发与管理三级管理网

人才开发与管理工作涵盖公司各级人员，包括基层一线人员及战略领导层，不只是人力资源管理机构的自行工作。因此要顶层设计，成立人才开发与管理三级管理网，发挥战略领导层、中层管理人员、基层一线员工的合力，建立企业人才开发与管理体系。

第一级管理网为企业人才开发与管理领导小组，由董事长、总经理或CEO为组长，副组长为副总经理、总会计师、总工程师、纪委书记、工会主席、人力资源总监等，小组成员包括各职能体系的第一负责人。领导小组负责公司整体人才开发与管理工作的顶层研究，审批各类人才开发与管理工作方案，明确工作方向与目标，实现公司整体的人才开发与管理工作沿着统一思路，持续前进，最终完成既定目标。

第二级管理网为人才开发与管理专业工作组，由人力资源部经理任工作组组长，成员包括人力资源部全体，HRSSC、HRBP成员。专业工作组具体负责公司各类人才开发与管理的工作方案，包括职业发展道路方案、继任计划方案、培训中心建设方案等，是人才开发与管理工作的组织者、工作召集人。

第三级管理网为各职能体系的人才开发与管理召集人，因人才管理事关员工切身利益，故由各职能体系第一负责人为本部门人才开发与管理工作的召集人，在领导小组的统一指导下，专业工作组的职能支持下，具体实施本职能体系的人才开发与管理工作。

（三）专业管理组体系

电力企业的汽机、锅炉等专业都有其专业性和特性，同时绩效、培训、人才选拔等也是公司层面的人才开发战略元素，可以建立企业层面的专业组机制，定期组织专业组活动，以专业化机制确保企业人才开发与管理体系的落地与执行。

绩效专业组由总经理/CEO、财务总监、人力资源总监、人力资源部经理、各职能体系第一负责人组成。

培训专业组由总工程师、人力资源部经理、各职能体系第一负责人和培训负责人、班组技术员组成。

生產专业组以总工程师为召集人，成员包括生产指挥、技术管理部门和执行部门的相关专业主管、班长、技术员等。

三、创新人才开发与管理体系

（一）学习型团队开发

学习型团队的文化深入程度与组织绩效是正相关的。持续学习、终生学习的方式与高组织绩效关联性最高，其次为协作和团队学习方式。21世纪，学习融入工作的趋势愈发明显，有志于有效应对无边界职业生涯的员工应该把握住在工作中学习的机会，并转化为改进的研究行动。按职业高原理论，个人本身技能的提升，是破解职业高原困境的首要因素。持续学习因有益于个人发展而最终提升组织绩效。

因此要完善学习型团队开发体系，建立知识管理平台，形成组织学习网络，营造学习型组织文化。主要措施包括：培训计划体系设计、内部培训体系和外部培训体系设计、建立技术比武体系、调研对标体系设计、建立持证上岗考评体系、信息化学习与考评系统建设、企业文化中心运作、运行仿真和检修实操基地的建设。培训作为人才能力开发的长期性方式，一直都是人才激励的显性因素，有理由一直传承下去。

（二）A/B角体系

无边界职业生涯的状态下，每个人都可能遇到手足无措的情况，A/B角体系也是一种较好的适应方法。对每个岗位都建立A/B角，一方面丰富了员工的职业经验，一方面建立了团队岗位理念。另外在员工休假、出差的情况下，实现工作交接顺利，规避了无序、忙乱的状态。

（三）内部轮岗体系

个体在职业成长的某个阶段和时期有陷入职业停滞的可能性，这表明个体遇到了职业高原，突破困境的一个常用方法即是在企业内部推进内部轮岗体系。电力企业内部存在着运行、检修等多个工种，存在着技术发展、技能发展与职能发展等多个职业序列，内部轮岗的涵义即是有步骤、有组织的轮换岗位，丰富员工的工作经历，扩大视野，提升工作能力，丰富员工的经验储备，客观上起到再次激发个人工作兴趣的作用。

（四）技术组管理体系

对电力企业重要的汽机、锅炉、电气一二次、热控等专业，成立由生产技术序列专业主管为召集人，运行序列、检修序列专业主管、班值长、技术员、技术能手、青年骨干为成员的技术管理组。建立各技术组定期交流，解决重点问题、重大隐患的机制，集思广益、凝聚才智，以团队为模式，在互学互鉴互助中，增强人员的技术和专业阅历，共享经验经历，加速人才发展。

（五）民主制度与管理体系

个人依据自己的职业锚把握职业发展方向。企业人才开发与管理体系最终是以员工为中心，为员工的发展提供助力的。因此，在体系的整体建设过程中，一定要以广大员工为主体，建立自我管理、自我奋斗的民主制度。主要措施包括：推选职工代表担任职工董事和职工监事，建立联络员会议制度，定期组织董事长、总经理与职工推选的联络员座谈，同时确定专门的领导接待日和接待场所，由工会代表员工与公司签订集体合同，从法律层面保障员工利益，建立职工提案制度，通过职代会、团组长联络员会议等机制，积极回复职工提案。通过建立民主制度与管理体系，实现员工自我管理，为整个体系搭建群众基础。

（六）运行序列：白班值体制

因电力企业的特殊性，运行人员需要倒班工作，确保24小时不间断发电，同时机组的各类运行操作又大多集中在白天，因此有必要建立白班值体制。设置单独的白班值，可作为新毕业大学生适应运行工作的初始阶段，搭建起学习培训平台，也可作为常年倒班人员的一个休整平台，降低由于运行人员常年疲惫导致误操作的风险，规避职业生涯熔断可能。

（七）检修序列：点检维护一体化和双技术员管理体制

为人才发展提供岗位锻炼平台，进一步丰富检修维护序列人员的职业经历，优化和发展现有的单一技术员体制，建立双技术员管理体制，一人主管技术、培训、设备台账等，一人主管设备点检，摸透班组设备故障的前兆信息，实现设备维护的前端管理。点检维护一体化和双技术员的管理体制为电力企业人数最多的检修维护人员打通了点检和技术的两条职业成长道路。

“人才以培养而出，器识以历练而成”。在电力体制深化改革、电力产品快速市场化的大背景下，未来电力市场的竞争必然也将是企业对一流人才吸引力的竞争，是企业人才开发与管理能力的竞争。人才管理的主旨就在于帮助员工管理贯穿于其整个生命周期的职业生涯，完善企业的人才开发与管理体系，以激励和培育优秀员工，帮助企业和员工全力应对和最终适应市场的各种变革。

参考文献：

[1]彭璟.企业人才管理提升机制研究[J].当代经济，2012（01）：54-55.

[2]赵越懿.浅谈外企人才管理给我们的启示——关于企业人才管理的思考[J].中小企业管理与科技，2010（01）：1.

[3]张明.无边界职业生涯时代的挑战与管理对策[J].经营与管理，2012（02）：46-48.

（作者单位：内蒙古国华呼伦贝尔发电有限公司）