地市级烟草商业物流关于开展分层分类对标工作的实践与思考

[摘 要]对标管理作为一种先进的管理方法，是推动烟草行业高质量发展的有力抓手和重要途径。文章阐述了开展物流分层分类对标的重要意义，以玉林烟草物流分层分类对标工作为例，剖析分层分类对标存在的几个普遍问题，并提出促进地市级烟草商业物流分层分类对标工作不断进步的建议。

[关键词]烟草物流;分层分类;对标管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.10.167

对标管理是20世纪90年代三大管理法宝之一，1979年由美国施乐公司首创，2009年引入烟草行业，作为提升企业综合管理水平的重要手段，通过对标指标的横向、纵向对比，找出薄弱环节进行分析改善，不断推动企业向世界先进水平看齐。烟草物流作为行业重要组成部分，物流成本的高低直接决定企业的利润水平，开展物流分层分类对标，找出与标杆企业的差距，深挖发展内因，有助于提升烟草物流整体竞争力。

1 開展物流分层分类对标管理的重要意义

1.1 有利于应对内外部环境冲击

企业外部控烟履约推进，公共场所禁烟，环境约束日趋严峻;卷烟消费回归理性，消费环境进一步趋紧，人口吸烟率、吸烟总人口数、人均吸食量呈收缩态势;“四大难题”不断凸显，面临“三个严峻形势”。企业内部卷烟市场需求和供给明显变化，市场基础尚显薄弱，企业管理仍需加强;市场整治和内部规范形势依然不容乐观，队伍思想作风和能力素质有待加强。

1.2 有利于推动企业降本增效

近年来，广西烟草商业大力推进对标管理，成本费用得到有效控制，多项对标指标在行业排名前列。但人均劳动效率、单箱人工费用、三项费用率等指标与全国重点城市先进水平相比仍差距较大。烟草商业企业长期以来在“专卖专营”体制保护下，在生产管理的各个环节，不同程度地存在管理粗放、损失浪费的现象，影响了企业效益。通过标杆管理，深度挖掘管理潜力和效益，着力促进降本增效，为企业效益增长做出积极贡献。

1.3 有利于落实行业发展要求

2009年以来，国家局先后下发《国家烟草专卖局办公室关于开展商业企业卷烟物流评价工作的意见》（国烟办综〔2009〕486号）和《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》（国烟运〔2009〕49号）。2012年，国家局下发《关于开展精益物流工作的指导意见》（国烟办综〔2012〕603号），物流对标管理作为一项管理工具和工作要求，与行业精益物流建设和评价工作紧密结合，成为精益物流建设的重要支撑和手段方法。2020年，为进一步提升行业物流对标的科学性、可比性和适用性，国家烟草专卖局印发了《烟草商业企业物流分层分类对标管理规范（试行）》（以下简称《规范》），推动了物流分层分类对标落地实施。

2 玉林烟草物流开展分层分类对标工作的实践

为引导员工树标杆、找差距、补短板，全面提升对标管理水平，根据《广西烟草商业物流分类对标管理规范（试行）》（简称《规范》）文件精神，玉林烟草结合实际情况，全面开展分层分类对标工作。

2.1 建立对标数据库，实现数据横向与纵向多维贯通

根据《规范》要求，以6项达标指标和18项竞赛指标为基准，结合业务实际情况，建立符合玉林烟草实际所需的分层分类对标指标库，将对标指标按业务环节、岗位、班组等进行分类，同时依据经济、人口、社会环境、消费习惯、地形等特征，选取对比标杆，制定不同对象指标的下限值、标准值与标杆值，实现数据横向与纵向多维贯通。

2.2 加强对标管理过程控制，形成工作闭环

完善数据分析改进机制，确保指标应用责任到人、落实到岗。所有对标指标的改善情况，在次月数据发布中进行成效验证，对低于下限值的指标发出预警信号，对未达到标准值的发出《指标专项整改通知书》。分析改善工作纳入该责任人的月度绩效工作计划进行综合评分。

2.3 监测数据运行情况，持续优化对标指标

对标管理作为一个在运行中不断完善的管理体系，在指标分层分类的颗粒度方面，从无到有，从粗到细，需要经过一个持续的进化过程。“物流分层分类对标”专项工作小组每年定期修正数据指标、标杆对象、数据标准值、数据标杆值等，以确保对标管理体系适应玉林烟草物流高质量发展的需求。

3 地市级烟草商业物流分层分类对标存在的问题

3.1 未形成自上而下层层联动机制，员工参与程度不高

对标工作是一项综合性较强的工作，每月对标数据收集、汇总、上报工作由对标工作小组负责，对标工作小组多为企业的管理人员，基层员工参与较少，对标数据发布后对基层员工的触动不大，加之对标指标与实际工作融合不够，参与人员缺乏相关的对标知识，对标作用尚未得到有效发挥。

3.2 未将对标指标纳入管理指标，分析改善能力不足

在对标管理工作中，对标工作小组只是将数据进行简单对比，未对数据进行科学分析评价，找出导致数据上升或下降的管理原因。负责汇总的人员未组织成员进行沟通协调，所制定的改进方案未能真正落地实施。如何形成数据对比向管理对标迈进，需要一整套完整的工作闭环，每一个环节都要有专人负责实施改进。

3.3 未建立对标指标与绩效考核挂钩的薪酬分配体系，激励作用不明显

地市级商业企业对物流对标指标考核较为单一，一般是对完成进度的结果进行考核，过程分析不够重视。员工对标指标不熟悉，对标指标与绩效考核的薪酬分配体系不挂钩，未将量化的对标指标层层分解落实到个人，使得对标指标提升空间有限。

3.4 未搭建对标交流平台，信息化引领不足

高效的沟通与交流是解决信息不对称的有效方法，随着分层分类对标工作的不断深入，信息技术对对标工作的开展显得尤为重要。在烟草物流综合监管调度系统中，地市级商业物流只是对数据的收集、录入，缺乏整理、分析等功能;而且综合监管调度系统是专人专号，一般员工无法登录查看相关数据运行情况，不利于对标信息的传递与交流。

4 開展物流分层分类对标管理的建议和思考

4.1 统一思想认识，加强培训宣贯

分层分类对标工作不仅是专职人员的事情，也需要企业全体员工共同参与，特别是在改进阶段，企业员工的参与是推动改进措施有效落实的关键因素。首先，统一思想认识。在全体员工大会上强调“数据对标向管理对标转变、企业对标向全员对标转变”的思路，围绕“管理转型”，将目标的引领力、对标的说服力、制度的约束力、考核的推动力结合起来，努力在转型工作的深化、细化、固化上下功夫，在实招、实效、实际上求突破。其次，积极开展对标经验交流及学习培训活动，增强广大干部职工分层分类对标知识和技能，形成分层分类对标工作氛围，促进物流分层分类对标工作取得实效。

4.2 建立闭环管理流程，提升指标管理水平

分层分类对标的根本目的是持续改善。要使对标指标的结果取得良好效果，首先建立每个工作环节的跟踪与评估机制。从数据预警中发现问题，找到短板，制定整改措施，加强贯彻执行，实现管理闭环，做到异常指标及时发现、及时改进，从根本上提高指标的管理水平。针对标杆企业找差距和问题时，要将制定的整改措施和目标分解到部门级、班组级和岗位级等相关人员，专人负责检查督促和落实整改，对未达到目标值的，要分析不达标的原因，持续改进，直到达标为止。其次建立互联共享机制，每月定期开展对标数据的分析与互联共享会议，加强工作总结，精长补短，推动对标工作落实到位。

4.3 加强绩效考核，激发工作积极性

通过将对标指标纳入绩效考核二次分配中，促进对标指标落地实施。绩效考核二次分配中设置部门级和岗位级KPI，根据不同的部门和岗位设置不同的对标指标，每个对标指标设置相应权重，依据目标值测算出实际完成情况的分数，最后汇总所得分纳入月度绩效考核中，直接与月度工资挂钩，促进员工积极参与进来，提升企业的内生动力。如物流送货部门“单车百公里油耗（升/百公里）”为例，送货部的所有岗位都设置这一对标指标进行考核，首先在管理层需要加强配送线路优化以及及时更换到期的配送车辆，其次配送司机养成良好的驾驶习惯、定期保养车辆等也是降低油耗的重要因素。因此，在绩效考核指标的设置上，引导配送司机和配送员在日常工作当中自觉地养成降低车辆油耗的意识，同时在年度劳动竞赛中对该指标进行考核，加大奖励措施，进一步激发员工的工作热情和工作积极性，使对标指标真正落地实施。

4.4 搭建交流平台，实现信息实时共享

随着物联网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术蓬勃发展，信息技术已深入烟草行业的各个领域，推动物流新一轮变革。为使企业从数据应用中获取有用信息，首先，构建敏捷高效、智能管控的物流综合管控平台。打通卷烟入库、仓储、分拣、配送、综合等全业务数据链，将卷烟出入库数量、破损量、作业时间、作业效率及耗电量等信息以及商业物流运行的8个服务指标、4个能耗指标、5个仓储指标、10个分拣指标、15个送货指标录入系统，形成物流整体运行的《前置环境报表》，使决策管理层方便查询数据，同时对整个对标数据运行情况“一目了然”，掌控作业效率和质量，为企业发展提供实时、准确、直观的参考依据，推动精益物流落地。其次，建立对标数据分析系统，建立数据上限预警和下限预警，通过实际值与标准值的数据差分析，及时查找工作中的不足，制定控制措施，形成分析报告，完善制度体系。

5 结语

分层分类对标工作是一项长期性的系统工程，通过对比分析，找到工作薄弱环节;通过标杆借鉴，精准施策;通过持续改进，达到优化工作流程、实现降本增效目的。对标指标不是独立运行，需将数据融合应用于劳动竞赛、绩效考核、定额管理等工作环节中，加强各环节的分析与改进，实现数据驱动“一盘棋”，不断提升对标管理水平。

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[作者简介]莫月香，女，硕士，研究方向：行政管理。