浅议国企数字化转型需要规避的几个陷阱

曲华

中国航发北京航空材料研究院 北京 100095

1 数字化转型的必然趋势

2020年8月21日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称《通知》），提出提高三个基本认识、夯实四个转型基础、把握四个转型方向、突出三个赋能举措、打造四类企业标杆、部署三个实施策略，就推动国有企业数字化转型做出全面部署。

国企们纷纷行动起来，深入学习领会习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神，研究落实党中央、国务院有关政策，将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，加速自身数字化、网络化、智能化发展，增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平。

但是，国企数字化转型不是一句口号，这是一项具有艰巨性、长期性和系统性的大工程，其本质是利用数字化工具优化企业经营和管理，重塑组织和协同，机遇与挑战并存。

2 数字化转型的分析

目前，成功实现数字化转型的案例不多，因此，有必要从风险视角出发，深入分析可能给转型带来困难、造成损失，甚至导致失败的陷阱，采取有效措施规避这些陷阱，化危为机，达成转型目标。

2.1 数字化转型与信息化、数字化建设是一回事

企业信息化建设和数字化转型目的相同，核心的价值都是为了满足客户需求、实现自身发展，工作中都离不开业务流程梳理、应用系统建设、网络、数据中心、大数据、驾驶舱等软硬件技术和产品，让人误以为二者一样或者基本一样。实际上二者目标有明显区别，信息化强调信息技术对业务的支撑作用，即通过计算机实现业务电子化与数字化，给工作方式带来变化，提高工作效率，但是不一定必须改变业务模式或再造业务流程，而数字化转型则是站在信息化、数字化、网络化高度发展的基础上，从全局视野重新审视工作思路、业务模式、业务流程和工具技术，充分考虑整体性、系统性和协同性，统筹企业内部以及外部供应商、客户，利用大数据思维去驱动业务模式变革和流程再造是转型的目标，信息化、数字化是手段和条件。

因此，企业要转型，首先要扭转认识偏差，再从发展愿景和中长期规划出发冷静判断形势，做好SWOT分析，评估业务模式变革转型的紧迫性、必要性和可行性。按照《通知》要求，企业首先应从技术、机制、组织和安全四方面入手加强基础支撑能力建设，见图1所示。

图1 四项基础能力图表

对于多数国企，尽管推进信息化与工业化深度融合发展已经取得较好成果，大力推进智慧研发与智能制造仍是当前工作重点，内部管理体系变革涉及的因素复杂，限制多，改革阻力较大。因此，建议先为数字化转型打造坚实的思想和物质基础，在个别业务单元先行先试，待最佳时机来临再全面推进基于数字化的业务模式转型[1]。

2.2 沿用以往成功做法可以成功转型

转型最大的障碍之一是思维惯性。改变思维惯性很难，在一个组织里真正愿意主动改变现状的人往往不到20%，其他人大多在观望，还有一部分人反对。成功的企业家要自我改变也很难，会不自觉地把自己的成功归结于过去的一系列正确判断与做法，形成一套逻辑自洽的“成功模式”，该“成功模式”在多次重复中被证明有效，长此以往，固化了思维模式，有强烈的经验主义色彩。殊不知时过境迁，数字时代下，一次次跨界打击让人们看到了旧经验、旧思维正在被打破，越是看似风风平浪静的行业和领域越有被突然降维颠覆的风险。

因此，企业要转型，就要改变企业家的惯性思维。企业家是杰出人士，只要看到竞争对手或者同行的正反两方面案例，看到改变的好处和竞争失败的惨状，就会激发他们内心深处的危机感、紧迫感，以“空杯”心态主动学习、研究数字化转型的“势”、“道”、“术”，进而主动摒弃以往的“成功模式”，眼睛箱内，以自我批评的颠覆式思维，找出企业业务模式深层次的问题和风险，发现过去成功经验中隐藏的危机，知行合一，投身新一轮变革[2]。

2.3 复制最佳实践可以实现同样的成功

过去一段时间内，跟踪效仿让不少企业赚到了快钱，以较小的风险和投入取得了短期回报。但是，跟踪效仿不可持续，数字时代奉行“快鱼吃慢鱼”的竞争法则，原创者率先进入蓝海，占据先到利益，模仿者稍微慢一些则无利可图，甚至成为接盘侠。另外，有些企业家对于行业最佳实践的理解不够深入透彻，简单复制最佳实践者的模型、工具和方法，徒有其表，不得精髓，效果很不理想。此外，还有些企业家在对标时犯了技术错误，在不同的业务域分别对标不同的标杆，这些标杆分别在不同的行业，甚至在不同的国家或地区，看似所有业务都对标国际一流了，实际上一个企业是一个有机整体，运营管理体系只有一套，内部各部分之间相互依存也相互制约，不存在所有业务都是世界第一的超级企业，就像没有100米短跑世界冠军同时也是围棋世界冠军一样。原因在于企业被“最佳”、“标杆”二词误导，误以为成功者的做法就是通用的最佳，忽略了企业和环境的差异，以及企业整体不可分割的客观性。

因此，企业要转型，就要抛弃跟踪效仿的旧观念，充分调研、考察、研究行业标杆和最佳实践，着重学习借鉴成功者背后的原理与法则，在看到其光鲜亮丽的成绩的同时，还要看到其走过的弯路以及具体工具、方法的局限性，在对企业自身进行精准的业务诊断的基础上，制定适合自身实际情况的数字化转型战略、方案和路线图，发挥自身优势，规避或者弥补自身劣势，走自己的转型新路，找到适合自己的蓝海，知彼知己才能百战不殆[3]。

2.4 弯道超车，一劳永逸、一步到位、一蹴而就

企业的领导者往往喜欢策划一个宏大的方案，然后毕其功于一役，力争在任期内立竿见影，取得成果，达成目标，于是在很多场合可以看到弯道超车这种急于求成的表述，暴露出浮躁的、违反客观规律的心态。对大量成功者的发展轨迹进行复盘可以清晰地看到，变革过程都是由若干个阶段组成的，由量变到质变，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过过程中某些阶段是行不通的，弯道超车的结果可能是翻车，进一步退两步，欲速则不达。

因此，企业要转型，就要抛弃贪大求全的幻想，坚定打持久战的决心、恒心和耐心，制定持续改进提升的长期路线图，由点到面，先易后难，循序渐进，先摘伸手就能够到的苹果，最后再摘树顶上的苹果，积小进步为大进步，假以时日，实现质变。同时，要充分发挥后发者对局面看得更全面、更清楚的后发优势，减少低级错误，少绕弯路，少交学费，提高速度，争取变道超车，用加速度弥补后发的时间劣势[4]。

2.5 外包后坐享其成

由于数字化转型是一件非常复杂和系统的事情，企业内部原有的经验很难指导全部实践，因此需要外部顾问的介入。有些企业过于依赖外部顾问，把数字化转型外包给外部机构，寄希望他们为企业制定一套完整的转型方案，并且替企业实现这个方案，企业自身却不用参与转型的落地。实践证明，这样的做法无一例外都以失败告终。因为外部顾问并不比内部管理者了解企业和行业，尽管方案可能在逻辑上很完美，但是可行性方面有诸多问题，导致转型失败。

因此，企业要转型，就要处理好与外部顾问的关系与工作界面。外部顾问是数字化转型的专家，“他山之石，可以攻玉”，其优势在于对数字化转型有系统认知，有指导企业进行数字化转型的实践经验，作为旁观者对企业给出相对客观、全面的诊断，能够帮助企业高层规划转型体系，并在落地过程中给予团队不断地辅导、教练和复盘支持。企业内部高管是方案的共创者和推进者，优势在于熟悉企业和行业，掌握资源。唯有通过内外优势互补，才能确保转型目标最终达成[5]。

2.6 过于迷信新一代信息技术

IT技术发展迅猛、日新月异，新概念层出不穷。新一代信息技术也在与时俱进，5G、物联网、工业互联网、卫星互联网、人工智能、云计算、边缘计算、大数据、区块链、中台等等。在各种媒体和IT公司的宣传造势下，这些新技术的优点被突出和放大，似乎无所不能、人人适用，局限性被故意弱化或掩盖。不少企业将多项新一代信息技术应用写入了中长期发展规划和年度工作计划，看似很超前，投入大量资金用于新技术实施，其实，在热热闹闹的背景下，真正见到实效、投入产出比显著的不多。

因此，企业要转型，就要抓住事物的主要矛盾，避免对新一代信息技术的过渡迷恋。企业应当跟踪信息技术发展动态，积极开展局部尝试，加深对新技术的全面了解，确有价值的应加快推广应用。但是，新技术面世时间短，存在概念泡沫，盲目上线风险很大。另外，新技术并非包治百病，例如，5G技术具有超大带宽、超大连接和超低时延的显著优势，对带宽、连接和时延指标有苛刻要求的业务，5G是最佳选择，但是，不少企业采用现有的有线网络或4G就足够了，假如为了5G而上5G，不仅5G的优秀性能得不到充分发挥，而且造成之前信息化投资的巨大浪费。因此，企业不要被IT公司左右，要有对新一代信息技术的判断力和定力，综合考虑新技术与自身业务的匹配程度和投资性价比，争取信息化投入取得预期回报[6]。

3 结束语

综上所述，国企数字化转型的大幕已经拉开，身处数字数代，每一家国企都要主动拥抱时代，无论自身的信息化、数字化处于何种阶段，企业高层都应该高度重视数字化转型，深入研究数字化转型带来的机遇与挑战，转变思想，提高三个基本认识，夯实四个转型基础，结合企业自身实际，发挥企业多年打造的人才、技术、产品、文化和市场优势，实事求是地制定数字化转型战略，编制切实可行的转型方案和路线图，规避转型陷阱，组织精兵强将落实各项举措，实现对传统动能的改造提升，打造出发展新动能，以高质量发展成就发展蓝图。