蔡秀军：走少有人走的路

文/本刊记者 刘文生

他走了一条不同寻常的路，看到了不一样的风景，也成就了与众不同的邵逸夫医院。

在全国大型三甲公立医院中，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称“邵逸夫医院”）从来都是特殊的存在。

无论是患者服务还是科技创新，无论是品牌建设还是运营管理，邵逸夫医院都呈现出与老牌三甲医院迥异的气质。矛盾的是，人们常常将之视为理所当然，而忘记这样一个看起来很不真实的事实——这仅仅是一家建院27年的年轻医院。

没有动辄百年的历史，却可以打造出与19世纪就开始运转的医院相媲美的品牌与文化，让人不禁感叹，时间真是出色的魔术师。27年间，这家医院走过了百年老院一个世纪的历程——活下来，站起来，大起来，强起来。

邵逸夫医院引起行业广泛关注是近几年的事。以创新领跑“互联网+医疗”、首次绩效“国考”进入A++序列、复旦排行榜进步最快医院、牵头建设国家呼吸区域医疗中心、连续五年获“中国医疗机构最佳雇主”称号、探索出与国际接轨的“邵医模式”……一系列标志性的实践和荣誉窜出来，撞击眼球，预示着这家医院的迅速崛起，而背后的操刀者正是院长蔡秀军。

他在邵逸夫医院建院第三年便加入其中，此后一路伴随医院的成长，同命运共呼吸。2013年成为院长后，这种关系更为紧密，他意识到，使命所系，必须要把这副重担扛在肩头。数年之后，当人们真切地感受到邵逸夫医院的突飞猛进时，或许不会意识到，当初蔡秀军接棒时所要面对的一切——在历史积淀深厚、优质医疗资源异常丰富的杭城，一家建院不足20年的稚嫩医院该如何自强。

从日后邵逸夫医院的发展策略和方向来看，蔡秀军也许在接过院长帅印的那一刻起，心中就笃定了一个信念——走不同寻常之路。

解决问题就是创新

这不寻常之路是主动选择，也是对现实的有力回应。

今天，研究者多把2003—2013年的十年称为公立医院发展的“黄金十年”。这十年，在医保红利下公立医院服务量爆发式增长，完成了软硬件的快速扩张和积累。2013年后，随着公立医院改革、分级诊疗、医保支付等改革的深入推进，公立医院逐渐进入内涵式发展阶段。

蔡秀军正是在这个分水岭扛起了医院前行的大旗。他敏锐地捕捉到了时代之变的气息，一条专注于内涵建设的创新之路就此拉开大幕。自此，一项项创新举措以令人惊诧的形式不断推出，它们都被蔡秀军以全国政协委员的身份在全国两会推介，那些提案和建议无不引起极大关注，因为它们都是时下最前沿的理念。

2021年全国两会上，蔡秀军的一个提案是创新医疗文书与科研数据区块链应用，其背景是邵逸夫医院全国首创区块链技术在医疗文书与科研数据领域的应用场景，为患者病历和科研数据储存装上了“安全盾”。

公立医院“上链”，这在之前闻所未闻。蔡秀军解释，医疗纠纷中，医院常常被指篡改医疗文书，现实中也确实存在电子医疗文书书写不统一、可追溯性差等短板。鉴于区块链技术不可伪造、不可篡改、可追踪、可溯源等特点，邵逸夫医院在全院各科室推动从手术记录书写、审核到电子病历归档等全流程“上链”，并同步到杭州互联网公证处和互联网法院等机构，实现电子病历电子证据固化。

“这是刀刃向内，自我革命。”蔡秀军表示，区块链技术的应用倒逼医生提高书写病历的及时性、准确性、规范性和客观性，推动医疗行为质量更高、更有效率。

当前，科研诚信是社会关注的焦点，背后的关键是数据“问题”。为此，邵逸夫医院从实验室源头入手，对科研数据进行全流程“上链”存证和溯源追踪，对科研全流程进行数字化管控，科研数据和图像等都可以溯源到每一台仪器、每一个时间节点。

从医疗文书安全到科研诚信，一家公立医院正在某种程度上践行超越自身职责的社会职责，为国家在医疗、科研监管方面蹚出一条路。这便是邵逸夫医院，今天，创新已然成为其安身立命的法宝。

在蔡秀军看来，创新和意识息息相关，平时工作会碰到很多问题，尝试去解决问题，可能就是创新的过程。这是他工作的原则，亦是邵逸夫医院全体员工的信条。

“很多问题为什么视而不见呢？我要求所有员工把生活、工作中碰到的问题记下来，然后想办法解决，解决问题的过程就是创新的过程，我们要有这样的思维。”蔡秀军说，创新不是凭空想象，而是碰到难题后，设法去解决，在危机中寻找机遇。

他清楚地记得邵逸夫医院开展互联网医疗的缘由。2014年习近平总书记在镇江考察时指出，要解决好大医院“战时状态”的问题。他看到后陷入了沉思，公立医院管理者解决“战时状态”该做些什么？

最终，蔡秀军找到的解决方案是借助互联网的力量。彼时，“互联网+”的概念还未正式进入政府官方文件，互联网与各传统产业跨界深度融合更是几年以后的事。而邵逸夫医院却在当年就实现了在线预约挂号付费、院内导诊、健康咨询、在线报告查询、在线评估等功能，并成为国内首家省级医保移动支付试点单位。医院应用“大数据”计算出了每位医生过去3年的平均看病时间，调配预约间隔时间，让患者看门诊时间精确到“分”，患者门诊就医时间从原来的4～5小时缩短为1.7小时。

1 2016年10月11日，省内首家空中救援基地医院落址邵逸夫医院下沙院区，“黄金一小时”急救网络覆盖浙江省全境。

这一举措一举奠定了邵逸夫医院国内互联网医疗领头雁的地位。此后，无论是移动医疗、人工智能还是5G+医疗，其都是当仁不让的领航者。

2019年，邵逸夫医院投入2亿元的全国首家以公立医院为主导的“互联网医院”建成，实现基于患者全生命周期的线上导诊、问诊、挂号、查单、缴费、远程医疗、慢病随访、处方外送、健康管理等健康业务。2020年新冠肺炎疫情期间，医院组建104支医疗队，24小时在线为老百姓答疑解惑。

蔡秀军表示，邵逸夫医院领时代之先的秘诀是，新技术出现后，马上请技术专家为员工讲解，进行培训，临床一线医生提出需求，技术和临床结合，解决痛点问题。

区块链具备可行性后，医院并没有仓促上马，而是先召开了多场座谈会，听取医务人员的意见和建议，结果所有参加座谈会的同志都支持“上链”做法。实际上，历经多年磨砺，“创新”已然成为一种意识、文化，融进了每一名员工的血液中。

再多一些温度

与管理创新同步进行的是人文建设。

2 2014年，邵逸夫医院院长蔡秀军提出“未来医院”建设计划，致力于智慧医疗领域的创新与探索。

3 蔡秀军院长在做腹腔镜下肝切除术。

4 邵逸夫医院下沙院区开业一周年，蔡秀军院长和同事一起为病人赠送鲜花，祝愿他们早日康复。

恐怕谁也不会想到，如今深入邵医人心的“以病人为中心，以员工为主体”的发展理念是蔡秀军上任当日情不自禁提出的，前半句很多医院写在墙上，后半句在当时却鲜有人提。没有深思熟虑，没有参考借鉴，这句发自内心的话或许正是他作为管理者的承诺，更是他的核心执政思想。

这一思想指导下，围绕患者、员工的一系列创新源源不断地推出。自2014年起推出的“互联网+”革命解决了患者就医流程问题后，邵逸夫医院把更多人文关怀融入细节中。

住院患者怕噪音，医院借助“噪音智能分析与提醒装置”，打造无噪音病房；患者提出病区个性化温湿度需求，病房护理人员主动联系厂家，开发低功耗的无线温湿度感应器，实现24小时温湿度监测；午休时间，当悠扬的乐曲响起，医护人员主动减少不必要的走动与交谈，拉上走廊两侧窗帘，关闭50%的光源，为患者营造安静的休息环境；在CT室，为减少辐射暴露，为患者准备了铅围脖、铅方巾；医院还为做超声检查的患者配备耦合剂加热器，定期为楼道地板打蜡，把温馨的花朵印在护士服上……

在患者利益面前，蔡秀军和他管理下的医院体现出的从来都是担当。当患者在年底辗转多家医院而买不到急需的药品时，是邵逸夫医院接纳了他们。当新冠肺炎疫情期间慢病患者面临就医困难时，医院专门向医保要了政策，可一次性开具最长三个月的诊疗处方。长处方会提高均次费用，但这并不在邵逸夫医院的考虑之中。

“我们不能忘记改革的初衷是为老百姓，这是医者的情怀。”蔡秀军说。

对待员工，他同样倾注了极大心血，他信奉“没有满意的员工就没有满意的患者”。无论是手术室内的一双拖鞋、智慧更衣柜，还是邵医讲堂、邵医教育学院、邵医之声，他都努力从工作环境、薪酬福利、个人晋升等方面，为员工打造更为健康、温馨的成长、工作条件。

这些举措，部分来自员工的诉求，更多来自蔡秀军的主动作为。几年前，当他看到不少办公室配备有咖啡机，意识到其不光耗能，还有火灾隐患。能不能集中起来做一间咖啡店？

2016年初，邵逸夫医院一幢2层建筑内，“邵医咖啡”正式开张。很快，这一举动引领了公立医院开咖啡店的潮流。不同的是，邵逸夫医院没有引入外来品牌，打造的是自己的品牌。今天，“邵医咖啡”已有多家分店，点评软件上，它被推荐为必去的打卡点。一杯香味扑鼻的咖啡，飘散着的是浓浓的文化味，它俨然已是邵医文化的重要组成部分，也是传播邵医文化的绝佳窗口。

“我们并不会刻意打造什么文化，为员工着想，不经意间就会形成某种文化。”蔡秀军道出了背后的“秘密”。

作为管理者的蔡秀军不会只关注大事，为充分掌握“民意”，他常常在网上潜水，浏览各类评价医院的言论，他尤其关注“挑刺”的信息。与此同时，医院设置的专门监测舆情的岗位，每天会向他按时报告网上情况。发现问题，根据事情轻重缓急，或亲自处理，或交由分管副院长、职能部门处理。医院还设有院长信箱，每周五党政办会准时把包含有患者与员工意见、建议的信件报送蔡秀军，他浏览后把要处理的事项一一分解。这一习惯，他坚持了8年。

因为这些创新举措，当满意度成为绩效“国考”重要指标时，邵逸夫医院取得高分也就不会让人感到意外。当一切努力向着办院初心迈进，无论是“国考”A++的成绩还是连续五年“中国医疗机构最佳雇主”称号，都不过是邵逸夫医院成长路上水到渠成的注脚。

学科定要剑走偏锋

管理和文化是软实力，医院要长足发展，关键还要看硬实力——学科。对此，蔡秀军心里明镜儿似的。对建院只有20余年历史的邵逸夫医院，学科是最大的短板，也是他面临的最大挑战。那些历史悠久的医院，学科发展有着深厚的底蕴，得到老百姓认可，跟在后面走，不会有出路。他的思路依旧是明确的——剑走偏锋。

“我们必须要走不同的路。”他语气中流露出坚定的信念，发展新兴学科、交叉学科，这便是邵逸夫医院要走的路。在此思路下，医院根据学科建设以及人才储备状况，有的放矢，对几个重点学科进行重点培育，微创、生殖医学、心血管、骨科、眼科等学科得到长足发展。

5 无论是患者服务还是科技创新，无论是品牌建设还是运营管理，邵逸夫医院都呈现出与老牌三甲医院迥异的气质。

6 2016年1月18日，邵医咖啡馆开业。

如蔡秀军和同仁多年来一直致力于微创外科技术在临床的应用和推广，以临床结合科研的路径，引领了中国及世界腔镜外科的发展，在国际首创多项技术和手术方式；生殖微创技术引领全国创新，生育力修复重塑与辅助生殖技术水平全国领先；眼科“姚式法角膜移植术”被推广到世界多国，获得广泛应用；骨科在国际上率先提出腰大肌前下方入路概念，并研发相关配套器械，发表国内首个腰椎斜外侧椎间融合术临床应用指南。

此外，牵头承担国家呼吸区域医疗中心建设、共建综合类别国家区域医疗中心、成为排行榜全国进步最快医院等成就无不证明邵逸夫医院学科差异化发展之路的成功。但蔡秀军并不满足于眼前的成就。

“这些成绩是努力的结果，但也不能忽视医院基础较弱的事实。”他始终对医院发展保持着清醒的认识。

在外界看来，邵逸夫医院已足够强大，但他认为，当前医院正处在从大起来向强起来转变的关键阶段，当未来至少有5～10个学科在浙江省领先，1～2个学科达到全国第一时，才真正算得上强。至于目标达成的期限，他并没有清晰的答案，也不愿意去评估，他更想做的是把握当下。

眼下，公立医院高质量发展已成为时代命题。蔡秀军对此有着独特的认知，何谓高质量发展？他的总结是“两高一低”，即高的医疗质量、高的医疗效率、低的医疗风险。这些正是邵逸夫医院多年来孜孜不倦追求的，国内首家“门诊不输液”医院、首家“全院不加床”医院、首家设置入院准备中心医院、首家“无痛医院”、首家推行Attending负责制医院，这诸多“首家”不正是最好的注解吗？

那份爱炙热而坚定

执掌医院满八年之际，蔡秀军或许会在某个时刻回眸走过的路，他看到的会是什么呢？

在外界看来，邵逸夫医院无疑已经深深地打上了他的烙印。他性格那样鲜明，刚硬又温柔，医院也因此具备了足够的韧劲与温度。八年间，他高举创新、人文两杆大旗，以国际化、精细化、智慧化、人文化、产业化、微创化六大途径，不断把医院推向现代化建设最前沿。而他自己也始终保持着那份从医的初心。

1996年的春天，刚过而立之年的他以一腔热血加入一家立足未稳的医院，那时他的决心如钢铁般坚硬。为了生存，他们为院旁立交桥下生病的乞讨者医治，他们接收隔壁医院拒之门外的患者。

这家由邵逸夫爵士捐资、浙江省人民政府配套建设、先期由美国罗马琳达大学协助管理的医院生来不同，蔡秀军跳出百年老院选择了它，就注定要走一条非比寻常的道路。

邵逸夫医院的核心技术腔镜技术如恋人般深深吸引着他，只须打三个小孔，即可开展微创手术。自此，他“深陷”其中，不断突破禁区，最终奠定了邵逸夫医院微创技术的龙头地位。

36岁时他当上了副院长，这一当就是13年，其间有机会升迁，他却割舍不下手中那把柳叶刀。那是他在微创外科领域打天下的“黄金年代”，英雄豪迈，叱咤风云。他创建了国内首个微创医学学科，在完全腹腔镜绕肝带法二步肝切除术等多项技术和手术术式上国内首创，填补多个空白；开发腹腔镜刮吸法断肝技术、腹腔镜下区域性肝血流阻断技术、腹腔镜二级脾蒂离断法脾脏切除技术等腹腔镜新技术，显著提高了腹腔镜技术的安全性；主持制定并编写中国首部腹腔镜肝切除操作指南。研发了一系列可崩解吻合支架并创建了支架法肠吻合术；研发出可崩解肠道转流支架，创建了支架法肠道转流术。

2013年，他再也执拗不过命运，接下了帅印。在其位谋其政，他让自己喜欢上了管理。然而他始终是典型的专家型院长，全凭外科医生的敏锐、严谨、豁达和刚柔并济率领医院潮头击桨。

每天8小时管理工作之外的时间，属于他一路坚持的微创外科。每周一上午的特需门诊，他极少请假，出诊率比其他Attending还高。

一个春雨潇潇的午后，在邵逸夫医院，记者见到了蔡秀军。他患了感冒，红着眼，但仍以极高的热情向记者讲述着走过的路。他的语气是平静的，语言简洁明确，经历了风风雨雨，一切都可以看淡，唯有心中那份爱依然炙热而坚定——访谈中他提到最多的是情怀、担当与温度。

我们不知道他塑造医院多一些，还是医院塑造他多一些，但可以肯定的是，这是他自己的选择，也是邵逸夫医院的选择。

院长语录

很多问题为什么视而不见呢？我要求所有员工把生活、工作中碰到的问题记下来，然后想办法解决，解决问题的过程就是创新的过程，我们要有这样的思维。

我们并不会刻意打造什么文化，为员工着想，不经意间就会形成某种文化。

何谓高质量发展？我的总结是“两高一低”，即高的医疗质量、高的医疗效率、低的医疗风险。