财务控制系统与非财务控制系统的整合研究
——以科技型中小企业B为例

纪文嘉

（西安微电子技术研究所，陕西 西安 710000）

管理控制是管理者通过获取和使用资源以提高管理效率和增强管理效果，从而实现组织目标的过程。管理者通过一系列控制系统和行为，使组织成员的目标、决策及行为与组织战略保持一致。管理控制系统包含一系列子系统，涉及组织运营所需的各种职能，其中会计学科所关注的一般是以经济利润为导向的财务控制系统，这通常是企业组织中最为重要的控制系统。此外，基于具体业务的需要，企业还存在许多非财务控制系统，如采购控制系统、质量控制系统、信息控制系统、安全保密系统、环保合规系统等等［1-3］。但以往有关财务控制系统和非财务控制系统及工具的研究，很少关注二者之间的内在联系和互动。

具备非财务控制系统的企业，必须有与之相适应的预算计划、绩效评价、报告机制、激励机制等，也就是财务控制系统，才能支持管理工作的有效落地。正所谓“考核什么，就会得到什么”，其他管理控制系统如果与财务控制系统脱节，那么经济后果就无法被准确评价，组织成员也很难积极地对结果负责，从而使得整个企业的战略决策和日常行为难以发挥实质作用。因此，关注财务控制系统与非财务控制系统在企业中的整合具有重要的现实意义。

笔者在2018年从事的一项研究中探索了以环境和企业社会责任为导向的可持续管理控制如何与以财务指标为导向的传统管理控制进行整合，基于对大量案例文献的内容分析，构建了两种控制系统整合的理论框架，将“整合”的概念定义为以下三个维度：不同控制系统的融合程度、诊断与交互式控制的运用以及正式与非正式控制的运用［4］（如图所示）。此外，笔者还进一步发现，该框架的意义并不局限于可持续的管理控制，而对诸如采购、质量等各类非财务控制与传统财务控制系统的整合有着普遍的指导意义。

管理控制系统整合的三个维度

本文以B公司为案例，阐述如何将上述理论框架应用于实践，并结合企业面临的现实情况，探讨中小企业如何将采购控制系统和财务控制系统进行整合。B公司是从事红外热成像仪与相关集成电路芯片开发和进出口贸易的科技型中小企业以及高新技术企业，注册资本人民币5000万元，人员规模近200人。近年来，得益于自身的技术积累以及政府的税收优惠、经费补助等有利政策，在军工及民用领域的市场份额与营业收入都处于快速增长阶段。

一、深度融合

B公司以往的采购控制系统由物资部归口管理，其中与财务相关的管理内容包括防止因合同签订不严谨造成财务损失、防止采购和报销过程中的人为舞弊以及优化采购付款环节的现金流量管理等。B公司内物资部的人员普遍缺乏财务背景知识。在采购合同方面，物资部主要根据自身的经验和需求进行签订，且合同多为统一格式的基本合同，财务部难以有效发挥作用，因此合同付款、质保金等条款的设置无法与公司资金预算相契合，不利于公司降低财务风险和提高信用。在防范舞弊方面，采购人员仅在报销环节接受财务控制，财务部既无资源、也无意愿对采购全过程进行监控。而受限于部门之分，物资部的自我监控得到的财务支持也较为有限。在优化现金流量管理方面，由物资部提出付款申请，在付款方式和时机的选择上随意性较大。虽需经过财务部及公司领导层审批，但只有在特殊情况下财务部才会与物资部沟通反馈，远不能满足最大化利用浮游资金进行现金流量管理的要求。

由分析可见，B公司的采购控制系统与财务控制系统的融合程度较低，两种控制系统的职能及相关部门各行其是，基本不能发挥协同作用。

财务控制系统和非财务控制系统的深度融合要求二者能够相互支持，形成合力，指向相同的战略目标，对整个企业的行为和决策产生共同影响。具体而言，两种系统的融合主要体现在技术、组织和认知三个层面。

在技术层面上，B公司对企业ERP（企业资源计划）系统进行了升级改造，使以往物资部和财务部各自拥有的一些相关数据、台账实现了相互共享；对包括合同订立在内的整个采购工作流程进行了优化，确保财务部能够在早期阶段提出要求，对各个环节进行审计和监控；对公司的绩效评价体系进行了完善，通过评价指标的设置使物资部对现金流量和流动负债等相关财务指标负责，而财务部也对采购业务的真实性和廉洁性负责。

在组织层面上，B公司对物资部主管领导及合同管理人员进行了相关财务知识培训；对物资部和财务部各自的职责范围进行了调整，减少了边界不清、权责交叉、遇事推诿的情况；跨部门设立采购及付款工作小组，对来自两个部门的相关人员实施统一的领导和考核。

在认知层面上，由公司高层领导牵头，对全体相关人员进行定期的宣传教育，帮助员工认识和理解采购控制系统与财务控制系统的密切联系，以及二者整合在公司成长阶段的积极意义，减少基层员工的抵触和懈怠。

B公司的改革使公司内的一系列问题得到良好解决，采购控制和财务控制的效率有所提升，基本实现了两种控制系统的深度融合。

二、诊断式控制与交互式控制

诊断式（Diagnostic）控制与交互式（Interactive）控制的概念源于著名管理学家西蒙斯（R.Simons）的“控制杠杆”理论。诊断式控制指管理者对结果进行监控，并纠正结果与预设目标的偏差的控制模式；交互式控制指管理者通过持续的沟通对话，激发组织学习、参与并影响组织行为决策的控制模式［5］。研究表明，财务控制系统与非财务控制系统的整合存在着诊断式和交互式的形式差异，而有效的整合要求两种控制形式得到平衡运用［5］。

B公司以往的管理控制以诊断式控制为主，而交互式控制功能有所欠缺。如，财务部在合同订立和报销环节进行审核，基于现金流量监控合同付款，以及物资部和财务部两个部门基于各自的评价指标进行绩效考核，都属于通过诊断使结果符合预设目标的控制。为更好地整合采购与财务控制系统，B公司进一步开发了管理控制的交互功能。首先，跨部门的工作小组消除了物资采购人员与财务管理人员的日常沟通和互动阻碍，使得他们在讨论和总结以往经验教训的时候，能够很快修订和建立一系列采购及报销管理办法。其次，对采购行为的财务控制不再局限于报销阶段，财务人员从合同订立阶段开始全程参与，与采购人员积极沟通，提出财务要求，影响采购行为与策略。第三，预算编制需要组织各部门、层级反复沟通和协调，是交互式控制的典型体现。通过跨部门小组，B公司将物资采购人员纳入编制滚动式现金流量预算的协商范围，充分结合物资部的付款计划，增加预算目标的合理性、权责的对等性。B公司的上述改革措施使整合后的采购控制系统和财务控制系统能够同时实现管理控制的诊断和交互功能。

三、正式控制与非正式控制

管理控制存在正式与非正式两种不同机制。正式控制是成文的、由管理当局设立的控制机制，用以促使组织成员的行为与组织目标保持一致，通常包含严谨的决策规则、目标计划、操作流程、评价标准、奖惩制度等；而非正式控制通常是不成文的，具有较强的弹性，凭借自发形成的文化、习俗、信任和共同的价值观来规范和引导组织成员的行为。为实现财务控制系统与非财务控制系统的有效整合，两种控制机制缺一不可。

B公司以往的采购控制和财务控制皆以正式控制为主，主要确保员工行为符合一系列成文的合同管理制度、财务报销制度、绩效评价指标、预算计划以及审批流程等。通过建立目标、准则和评价指标，正式控制机制发挥了权威的指引作用，保证了责任和义务的有效分配；同时便于数据收集和量化评价，使评价结果与薪酬激励相联系。尽管拥有各种优势，正式控制仍无法取代非正式控制的作用。

为进一步优化采购和财务控制系统的整合，B公司在整合过程中重点强化了非正式控制机制，如通过强化财务知识培训和会计语言的运用，营造有利的文化分为和舆论环境，减少整合面临的阻力；通过宣传教育，帮助采购人员形成廉洁守法的观念和风气，等等。非正式控制的运用促进了个体的参与和学习，并对一些正式控制难以测度的员工行为进行规范和引导，从而使整合的阻力显著减少。

上述的各种改革措施使B公司的采购控制与财务控制从以正式控制为主、忽视非正式控制演变为二者的平衡运用。值得注意的是，正式控制与非正式控制是相互支持、相互促进的关系，而不是相互替代的关系。非正式控制通过建立适当的组织文化和价值观，为正式控制的实施提供了环境和土壤；而正式控制又反过来催生了与非正式控制相应的文化和价值观，使非正式控制得到巩固。

四、结语

本文的有关研究不仅能够为企业的实践操作指引方向，为企业提供值得借鉴的参考案例，也为以往研究所构建的管理控制系统整合框架提供实证证据的支持。B公司的成功经验表明，为实现采购控制系统和财务控制系统的有效整合，不仅要在技术、组织与认知层面上使两种系统得到深度融合，同时还要平衡运用诊断式控制与交互式控制的控制职能以及正式控制与非正式控制的控制机制。类似的方法可以推广至其他各种控制系统的整合。此外，B公司还着手对财务控制与质量控制的职能进行了整合，其主要目的是加强质量成本的管控。

B公司的经验还表明，企业实施业财融合是财务控制系统与其他控制系统整合的必然结果。财务人员比以往更深入地参与其他部门的业务职能发挥过程中，获得比以往更大的事权，这很容易增加变革的阻力。因此，要在组织层面上，设立超越传统职能部门结构的专项工作团队；在认知层面上，强化教育、形成共识；充分利用文化、信任、价值观等非正式控制手段。