浅析船舶设备研制过程中的项目管理

张 伟，张双刀，王一帆

（1. 海装重大项目管理中心，北京 100071；2. 上海船舶设备研究所，上海 200030）

0 引言

近年来，中国造船业的科技实力不断增强。深入贯彻国家政策方针，提高核心竞争力，不断进行改进技术发展战略，建立设备开发系统，加强设备开发机制等一系列改革。质量是船舶设备产品的生命，是船舶正常运行的重要保证，也是成功完成各项工作的客观基础。随着高新技术的迅速发展，以及船舶设备更新速度的加快，它们在船舶制造工作中的地位和作用越来越明显。实施项目管理是管理船舶设备开发和开发活动的关键环节。

该项目由不同的环节、阶段和要素组成。在不同的环节、阶段和元素之间即存在矛盾又存在统一，是一个单一的整体系统。项目管理是有规律的，项目质量管理系统可以根据规范管理规则建立。有了健全的项目管理体系，企业就能保证生产出高质量的产品；有了健全的项目管理体系，企业内部各方面的质量要求就会自我完善，使企业具有更好的市场竞争力。

我国船舶设备研究所, 承担着船舶设备的研制和生产任务。船舶设备的研制和生产质量有其特殊的政治意义，任何质量错误都可能带来极其严重的后果，可能造成不可估量的损失。建立一套既能满足船舶设备标准化要求，又能满足科研生产需要的项目管理体系具有重要意义。研究表明，许多航运业、航天业和其他行业的研究机构都非常了解实行管理的重要性。但实际上，项目管理能够得到实际运用的不是很多，很多组织只使用“短、平、快”的科学研究设计的主题。因此，本文对于船舶设备研制过程中的项目管理进行研究，针对项目管理发展中表现出的缺陷进行分析，具有重要的现实意义。

1 项目型组织和职能型组织优缺点

在为项目管理确定的组织框架内，主要的组织是项目组织、职能组织和它们之间的各种矩阵（可以假设这2个组成部分在不同程度上是混合的），在一个典型的职能型组织中，正式部门是按照学科和职能的区别来划分的。这个研究设计项目由主管分管，脱离各部门进行完成。在典型的基于项目的组织中，团队成员通常位于同一地点，大多数资源用于共同项目，项目经理要搜集和管理这些资源。事实上，很多科研院所都位于这两种组织形式的中间，往往是功能性的。国内外对船舶设备开发设计活动的组织形式进行了大量的研究，如项目管理协会（PMA）和国际汽车计划组织（IMPV）等[1]。例如，在全球汽车行业，克莱斯勒、本田等汽车企业采用项目型组织；大众、菲亚特、雷诺、现代等企业采用矩阵式组织结构；丰田、福特、通用等大排量、多模式企业采用开发中心模式[2]。充分利用各职能和项目组织的优势，实现减少项目协调的困难程度，以及充分落实责任的目标。根据这些调查结果，表1结合行业的实际情况对这2种类型的组织进行比较。

表1 职能型组织和项目型组织对比分析

2 船舶设备研制活动特点

船舶工业设备研发具有知识密集、多学科、长周期、高风险的特点。市场经济的深化也带来了日益激烈的竞争，这对船舶工业重大装备和牵引技术的发展提出了巨大的挑战。因此，科研开发对设备管理的科学性要求很高。

2.1 科研设计任务中运营与项目的区分

在船舶设备研究与设计中，有各种不同层次、不同类型的研究与设计任务，包括基础研究、初步试验、工程论证、投影、模型开发、海洋试验、技术维护、系统设计、统一研究、设备研制等。其中有些任务适用于以项目为基础的组织，另一些任务适用于职能组织。根据表2所列的标准，研究与开发的目标可分为2个部分：经营和项目管理。

表2 科研设计活动运营与项目区分

上述项目与运营的区别并不是绝对的，但从科学和设计系统的角度来看，这是在船舶设备设计以来的几十年中形成和运行的，它具有重要的实际意义。项目管理在业务活动中的使用并不总是有效的，例如：目前，采用了非常有效、灵活的人员配置总体设计管理，各种不同的资源交叉使用模式，对于进度，质量，效率等考核非常准确。如果项目管理没有任何限制，在人力资源有限的情况下，工作人员的调动将受到阻碍，许多基于职能管理的研究和项目也发现了许多问题。例如，一些船舶设备开发项目，特别是拥有跨部门、跨学科一体化、突破性等特点的项目，在以劳动力为基础的管理环境中，出现了一些问题，例如管理路线太粗糙，在紧张的条件下加班，部门利益冲突、资源集中的不利影响等等。实践表明，在开展研究活动时，应酌情进行适当的项目管理。

2.2 科技研发活动的技术变革程度

研究和开发工作在不同程度上伴随着技术变革，这需要采取不同的组织形式和有针对性的管理机制。根据研发技术的转化程度，通常可分为改进的研发和创新的研发[3]。改进技术研究开发可以提前制定进步、质量、成本等指标，奖励往往与业绩相关联，基于节点的项目管理，通过不断提高质量，客户反馈等，改善总体环境，重点在于细节和工程经验。创新的技术研究和开发虽然很难事先确定，也有很大的风险，但可以带来很大的好处。从项目一开始就只有明确的研究方向，注重设计和展示机器样品，通过技术研究和开发的战略规划为依据进行规划和管理，人员少而精，而提高水平要从学校、实验室等方面入手，整体氛围强调抱负和探索。随着对自主研发需求的增加，研究所还承担了许多创新性研发项目，对于创新性研发技术，项目管理可以带来更好的结果。

3 船舶设备研发中项目管理组织要求

3.1 充分认识组织项目管理成熟度模型

引入项目管理，就要创造项目管理运作的组织环境。在组织和项目管理一级的项目管理，需要一个成熟的过程。在国外有许多设计良好的项目管理模式，在航空航天工业中也有类似的模式，例如科兹纳将成熟程度分为5个层次：

1）通用术语。阐述项目管理方法、术语，管理方法因使用的人不同而不同。

2）一般流程层面。项目成功案例的总结和复制、实践的协调和专项培训。

3）单阶段。建立公司标准，有效协调和控制，建立中央项目管理办公室。

4）基准比较。业绩计量、指标培训和高级别项目管理办公室的设立。

5）持续改进水平。基于最佳实践的持续改进[4]。项目管理的实施在短期内不可能成功，需要多年的改进做法和完善系统。

3.1.1 成立产品设计和开发团队

通过建立产品设计和开发小组组织项目管理。确定产品负责人，负责每项工作、主要参与者、每个参与者的责任和组织技术接口，如，通过出版产品出版物，创建两个行政和技术指令线等，完善相关的功能和接口。

3.1.2 制定产品设计和开发策划书

在定义特定产品开发过程模型的基础上，建立一个设计和设计计划，作为一个重要的初步文件，用于规划和制定结果，包括规划和开发阶段的分配，主要的控制节点，总体目标和阶段目标，确定任务的不同阶段、接口、设计输入、输出、测试、评价、验证等要素，明确的资源保障协议，风险管理等。为了确保规划进程的有效性，规划和发展必须在不同阶段进行，例如在方案设计和模拟阶段。

3.1.3 考虑与产品实现策划结果的一致性

尤其是产品实现策划，如质量规划、标准化规划、可靠性、维护、可用性、测试、安全性、环境适应性等，应在项目阶段的设计和开发策划中加以考虑，包括软件质量策划、风险管理要求、技术状态管理要求等。

3.2 积极创建支撑项目管理的环境

项目管理组织的组织结构直接影响到项目经理对资源的控制，但不能忽视部门文化组织成熟性、项目管理人员和项目管理信息系统等因素[5]。为项目管理创造条件的关键因素：

1）就项目管理达成协商一致意见，这需要若干年的时间。这将影响到现有的工作程序、会计方法和工作方法等，而且它需要领导才能建立共识并不断取得进展。项目发起人的管理能力很重要，在重大事件中，项目发起人是项目的强有力的领导者和监护人，其管理能力对项目的成功至关重要。

2）视项目的性质而定，采用不同的组织形式，使项目管理人员有适当的资源控制权。船舶设备开发项目管理人员的甄选、培训和评价机制，需要适当的创新和发展。发展项目管理信息系统，支持协作工作、工时统计、经验记录等。

3）改进项目选择和决策，项目经理对实现项目目标负全部责任，但确定总体目标、优先事项、资源分配等不在项目经理负责的范围内，项目管理组织必须沟通协调项目选择、资源配置、决策和其他方面的工作。

3.3 采用适合项目特点的灵活的组织形式

项目管理组织可根据需要灵活调整，通常包括项目发起者、项目管理人员和项目小组，以及持续的项目管理支持办公室。

3.3.1 项目发起人

该项目通常是由研究机构的高级管理人员发起的，也可能是由研究小组的一个小组发起的。在采取集体行动的情况下，必须明确界定适当的领导作用。项目发起人的主要职能是：组织项目的初步规划；澄清项目的内容、目标和规划阶段；以项目章程的形式分配资源和核准重要事项的要求；明确项目经理的职责和权力及利益；任命一名项目经理，必要时任命一个项目管理小组；管理和决定项目的执行和核准项目管理计划、分配资源；决定项目的每一阶段停进。

负责重要过程的承包商，如产品的设计，开发和关键的生产过程，还应访问承包商所在地，以确定其能力。对于外部承包过程中的特殊过程，如热处理、锻造、包覆、焊接等，组织者应确认，特殊的处理的供货人能力是否满足产品设计要求。检查的重点还应放在供应商对产品的熟悉程度上，例如船舶设备产品，必须评估承包商对设备制造条件的了解程度。因此，双方可以建立一个良好的沟通平台，有效地保障承包商的生产质量。根据评价结果，发起者以某种方式确定经认可的承包商，并编制合格承包商名单。

3.3.2 项目经理

项目管理的一个主要要求是项目管理人员的问责制。项目经理履行项目章程规定的职责，执行管理任务，管理整个项目进程。由于组织结构不同，项目经理在资源控制方面的权力也不同，这可能影响到项目管理，但不会削弱项目经理的责任。项目经理的主要职能是：履行项目章程规定的职责；参与建立项目组织结构和管理项目组织；组织项目管理方案，确定内部责任，项目小组负责全面执行项目的动态资源管理；在授权范围内分享利益；内部和外部管理组织和技术接口；参与外部承包选择，以及项目小组解散后的收尾工作。

首先，生产前由项目经理组织生产准备，检查样品生产前的物料状态以备样品制作。检查内容应包括设计图纸、程序，技术文件的完整性和协调性，采购设备的检查，工艺设备和标识和完整性，关键人员的培训。按流程（检查表）进行试样前准备状态检查。

其次，项目经理组织首件样品检验。试生产的首件样品根据设计图纸和程序规则的要求，对生产条件，包括工艺、设备、人员等进行全面的工艺和成品检验，监视和测量设备、原材料、介质、环境等。为确保产品的生产符合设计要求，产品经测试满足组织要求后，交付子系统测试前，必须评估产品质量保证和生产过程。重点放在产品的技术状况上，现场试验解决试验中确定的质量问题，以确定是否可以进行测试子系统或系统实验的交付。

最后，项目经理应对过程评审、资格预审、首件鉴定、产品质量评审中发现的问题及采取的措施进行识别和监控。

3.3.3 项目组

项目小组可酌情采取相应的形式进行工作。

1）集中项目小组的形式。项目管理人员拥有更广泛的资源控制权，如职能单位提供的人员，此外，项目组成员的报酬的发放，报酬应按照为该组确定的费率进行计算。

2）项目组活动的协调，小组成员留在各自的部门内，由项目经理协调。该机构全面协调资源和项目，并担任项目协调员。项目管理人员评估的项目小组分为A、B、C类，并根据其重要性分配相应的报酬。

3）联合项目组。它由几个部门组成，项目经理对资源没有直接控制权，发挥项目联系、合同、协定等部门间的结算作用，由一个部门发起的主要是内部一级的研究任务，可以通过项目管理工具进行。项目经理对资源有一定的控制，但必须接受该部领导的管理和部署，项目小组成员的奖励由该部确定，项目经理就报酬问题提出评估和建议。

3.3.4 项目管理办公室

除了由研究单位设立的项目管理处之外，在大型项目中，可以设立项目一级的项目管理办公室。项目管理办公室的主要职能是制定项目管理的标准、程序和做法；管理项目小组，着重管理项目资源和协调多个项目的公共资源；为项目管理人员提供一个中央管理的资源库；为项目管理人员提供培训和咨询；组织项目管理人员、项目赞助者和职能部门之间的联系和协调；开展项目检查，监督项目实施；对项目重要文件进行管理和控制等。

4 结论

随着高新技术的迅速发展以及更换船舶设备的速度加快，船舶设备的开发在各种工程中的作用和位置日益明显。加强项目管理的规范性框架需要根据产品开发的客观要求进行调整，并加强与产品开发有关的能力建设，需要建立一个既能满足船舶设备方面的规范要求，又能满足研究需要的项目管理系统。今后，研究所的管理模式将保持其目前的功能特点，但项目管理显然是发展造船技术的一个重要工具。在实施项目管理的过程中，必须创造适当的组织环境，以灵活的组织方式向前迈进。

本文从项目管理的组织类型入手，结合船舶装备研发活动的特点，论述船舶装备研发中项目管理的组织要求，包括充分理解组织项目管理成熟度模型，积极创造支持项目管理的环境，采用适合项目特点的灵活组织形式。期望本文的研究能为船舶设备开发过程中的项目管理提供一定的参考，有助于提高船舶设备开发的质量。在今后的研究工作中，笔者还将深入研究不同组织形式的项目管理，通过实地考察，结合具体设备开发项目的各个过程细节管理，深入细致地进行管理研究。