建筑工程土建施工现场管理的优化策略探讨

吴宗蔚

龙嘉房地产开发（成都）有限公司 四川 成都 610200

引言

建筑工程土建施工现场管理是指对施工现场的环境、人员、材料、设备等要素进行控制与监督，使土建施工可按照规范流程实施，保障土建施工质量、成本等达到预期目标。但在实际管理工作中，部分施工单位为追求施工进度，忽略土建施工现场管理，引发质量验收不合格、实际费用超支等问题，需优化管理。

1 建筑工程土建施工现场管理问题

在建筑工程土建施工中，影响施工效益的因素包括施工人员、施工材料、施工设备、安全隐患等，现场管理可综合管控各项要素，保障工程质量、成本与进度，达成建筑工程土建施工效益目标。但就目前建筑工程土建施工而言，施工单位未认识到现场管理的重要性，在实际工程建设中表现出诸多问题，需深刻认识，采取相应措施优化改进。

1.1 管理内容不全面

经济新常态背景下，建筑工程管理理念与方式有所改进，为建筑工程土建施工现场各项要素管控提供支持。但在实际工作中，施工单位的新技术与新理念应用不到位，现场管理要素遗漏现象普遍，管理内容不够全面。例如，部分施工单位未实施材料规范管理，使施工现场材料浪费现象普遍，加大成本；部分施工单位未开展设备运维管理，使施工现场设备运行时故障频发，拖延工期，提高成本；部分施工单位的安全管理存在盲区，引发安全事故，造成人员伤亡或经济损失。

1.2 管理制度不完善

对于建筑工程土建施工现场管理的多项要素，施工单位应制定完善管理制度，增强管理人员及施工人员的现场管理意识，发挥现场管理作用。但就目前状况而言，施工单位普遍存在管理制度不完善问题，因项目部对施工现场管理要素的认知不全面，不能将各项管理要素纳入管理制度内，使管理制度存在管理空白区域，为建筑工程土建施工留下隐患[1]。

1.3 管理人员不专业

管理人员是实施建筑工程土建施工的主体，管理组织的配置与管理队伍的素质，是影响现场管理成效的关键。目前部分施工单位存在管理人员不专业问题，其构建的管理组织架构不完善，管理人员职责分工不合理、不明确，影响管理措施的落实。同时，部分管理人员不具备管理经验、不了解管理理论，开展的现场管理工作不满足建筑工程建设要求，使土建施工的隐患得不到及时治理，导致工期拖延、经济损失严重等问题[2]。

2 建筑工程土建施工现场管理优化策略

基于建筑工程土建施工现场管理存在的问题，本文结合建筑工程实践案例，总结如何从管理内容、管理制度、管理组织三方面制定现场管理优化策略，为施工单位开展有效的土建施工现场管理提供借鉴。

2.1 实施精细化现场管理

针对建筑工程土建施工现场管理存在的管理内容不全面问题，建议施工单位实施精细化现场管理，从土建施工整体入手，全面规划现场管理，确保管理工作覆盖各项影响工程建设的要素，以保障工程效益，按期完工。以某建筑工程为例，施工单位针对施工现场管理的材料、设备、安全等要素，实施如下精细化管理措施：

2.1.1 材料管理。施工单位在材料管理中应用BIM技术，结合土建施工方案与工程量清单，在BIM软件中构建施工材料清单，遵循施工进度，明确每个施工环节、每个日期的材料规定供应量，要求施工现场材料仓储管理人员严格按照BIM软件的材料清单发放施工材料，以规范施工人员的材料应用，避免材料浪费，并安排项目组成员定期与材料管理员清点材料，统计材料消耗状况、材料消耗实际与清单偏差状况，总结材料消耗过多的原因，探究材料管理缺陷，持续整改材料管理工作。同时，施工单位与供应商达成连续材料供应协议，定期将施工材料运输至现场，避免材料长期堆放，加大管理成本，降低材料质量，为高质量的土建施工提供材料保障。

2.1.2 设备管理。施工单位安排专业设备管理人员负责各类施工设备的管理工作，包括日常检查与运维管理。在日常检查中，设备管理人员需全面检查设备运行参数、各项仪表，评估设备是否处于正常运行状态，及时发现设备故障，避免其用于土建施工，引发安全问题；在运维管理中，设备管理人员进行定期添加润滑油、涂刷防锈漆等工作，做好设备保养，避免设备老化，延长使用寿命，降低工程成本。

2.1.3 安全管理。施工单位在施工前实施安全隐患评估工作，全面掌握施工现场的安全风险，针对性实施安全管理措施，避免安全盲区的出现。细化来说，施工单位在粉尘污染严重区域部署传感器与自动喷淋设备（如图1所示），待检测到粉尘浓度超标后，立即喷水，预防粉尘污染；在安全风险点安装安全告示牌，警示施工人员；为施工人员配置安全帽、护目镜等安全装置，对于实施高风险系数施工作业的施工人员，提供智能安全帽，内置传感器，可观测施工现场温湿度等参数变化，警示施工人员，预防安全事故。

图1 自动喷淋设备示意图

2.2 制定完善管理制度

为详细指导管理人员开展建筑工程土建施工现场管理工作，施工单位应制定完善管理制度，全面覆盖施工现场管理各项要素，提高管理水平与成效。以某建筑工程为例，施工单位考虑到多种影响因素，制定如下管理制度：

2.2.1 定岗定人制。结合建筑工程土建施工现场各项工序，明确界定施工岗位，每个岗位配置专属施工人员，实现定岗定人，控制土建施工人力成本，并编制岗位说明书，阐明各个岗位的工作责任、工作要点与遵循要求，既可使施工人员规范作业，也可为现场管理提供依据，使现场管理工作覆盖各项工序，规避质量问题。

2.2.2 成本责任制。在定岗定人的基础上，施工单位结合建筑工程的总投资，制定施工预算指标体系，将预算指标落实到每个施工部门和每个岗位，明确每个岗位的成本责任，进而将土建施工成本细化到每个工序与每个单元，更为精准地控制施工成本，在施工成本出现超支后，可动态调整预算，有助于施工效益的提升。同时，考虑到土建施工的复杂性，某建筑工程为保障成本管理工作有效落实，制定成本例会制度，组织各个施工部门与岗位参与会议，报告成本管理成效，分析施工预算执行存在问题，尽早发现，尽早整改。由项目经理和总工办发起会议，单周举办办公例会，负责解决成本管理的专项协调与总体控制问题；双周举办现场例会，负责解决施工现场各项成本问题，提高成本管理水平。

2.2.3 绩效考核制。依托于定岗定人制与成本责任制，明确施工部门与施工人员在质量、成本方面的责任，结合施工项目建设实际，对施工人员的工作成果进行考核，评估其是否落实各项责任。对于责任落实不到位的施工人员，在勒令其整改的基础上，扣除一定薪酬，提高施工人员对施工质量、施工成本的重视，督促其遵循管理制度开展施工作业，统筹管理施工现场质量与成本，使建筑工程土建施工达到理想目标。

2.3 科学配置管理组织

针对建筑工程土建施工现场管理人员不专业的问题，建议施工单位从管理组织配置与管理队伍建设两方面入手，为土建施工现场管理工作提供人才保障，确保上述管理内容、管理制度得到有效落实，提高管理质量与效率。

在管理组织配置方面，施工单位应结合建筑工程土建施工现场管理内容与管理要求，部署各个管理岗位，保障各项管理措施有效落实。以某建筑工程为例，施工单位构建三级管理组织架构（如图2所示）。其中，管理决策层由项目经理、项目副经理、成本管理师、工程管理师组成，统筹管理建筑工程土建施工现场的各项要素，实施现场管理规划工作；中级管理层为各级现场管理部门，包括安全生产部、质量技术部、机械设备部、材料供应部、项目施工部、劳工部、合约部、行政事务部、财务部等，分别负责土建施工现场不同管理内容，保障现场管理的全面性；劳务作业层为建筑工程土建施工的落实人员，为施工人员组成的各个施工小组，负责遵循上层领导，开展各项施工作业。

图2 三级管理组织架构示意图

在管理队伍建设方面，施工单位应在土建施工前，组织管理人员进行知识技能培训，向管理人员介绍最新管理理论，分享管理经验，指导其规范有序开展现场管理工作，避免现场管理制度落实不到位。以某建筑工程为例，施工单位在土建施工前，结合现场管理制度与方案，组织管理人员参与专项培训，培训内容包括精细化管理理念、BIM技术的应用等，使管理人员明确土建施工现场管理内容、制度要求与技术要点。

同时，施工单位为督促管理人员落实管理措施，借鉴施工人员的绩效考核制度，针对管理人员的管理职责与管理内容要求，制定绩效考核指标体系，结合管理成效，开展绩效考核，依据考核成果提供管理人员的奖金，并将建筑工程土建施工现场管理成效纳入管理人员工作档案，在管理人员职称评定或岗位晋升时，作为参考资料，切实强化现场管理成效[3]。

3 结束语

综上所述，建筑工程土建施工现场管理存在管理内容不全面、管理制度不完善、管理人员不专业的问题。通过本文的分析，建议施工单位实施精细化现场管理，制定完善管理制度，科学配置管理组织，从管理内容、制度与人员三方面优化现场管理，提高建筑工程土建施工质量，为整个工程的建设提供保障。