文化多样性对海外工程团队有效性影响模型

李颖菲 张颖超 宋艳

【摘  要】通过探讨文化多样性对海外工程团队绩效影响模型，本研究发现文化多样性对海外工程团队绩效具有双重影响，并可以通过沟通间接影响团队绩效。这些发现进一步说明文化多样性、团队沟通和团队绩效之间是线性关系。为今后管理者能够理解文化多样性的路径，并预测其对团队的风险和挑战提供了建议。

【Abstract】 Through exploring the influencing model of cultural diversity on the performance of overseas engineering team， this study found that cultural diversity has a dual effect on the performance of overseas engineering team， and can indirectly affect team performance through communication. These findings further suggest a linear relationship among cultural diversity， team communication， and team performance. It provides suggestions for managers to understand the path of cultural diversity and predict its risks and challenges to the team in the future.

【關键词】文化多样性;国际工程项目;团队有效性影响模型

【Keywords】 cultural diversity; international engineering project; impact model of  team effectiveness

【中图分类号】F270                                            【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）08-0156-02

1 引言

随着经济全球化的发展，建筑业日益走向国际化，市场的阶梯式增长给国内建筑工程企业带来了巨大商机，同时考验着企业的项目管理能力，稍有不慎可能给企业带来巨大损失。海外项目从策划决策、投融资、采购施工、竣工验收到运营阶段等各个阶段的参与者来自多个国家，文化多样性团队给传统的管理理论和实践带来了机遇和挑战。团队可以通过争论、竞争分享经验，激发团队的潜在优势，提高团队绩效。海外工程团队面临着与国内团队不同的困难和挑战，由于海外团队的文化多样性，成员之间可能存在显著差异，这可能导致在沟通、信息技术选择和任务处理等方面难以达成共识，进而降低了合作的可能性。因此，如果一个组织想要建立一个高效的海外项目团队，管理者必须克服文化多样性的负面影响。

2 海外工程团队的有效性模型

团队有效性是指团队完成与生产力、行为和质量相关的所有需求的能力。对团队有效性的研究通常使用Hackman和Morris（1976）提出的输入—过程—输出（IPO）模型来评估团队在经历这三个阶段时的绩效。其中，投入是指影响团队成员之间互动的因素，包括个性或技能等个人因素，任务结构和凝聚力等团队因素以及团队任务特征，奖励制度等组织和环境因素;过程是指团队成员之间为确保任务完成而进行的交互，它描述了团队的输入如何转化为输出，而输出是模型的关键部分。结果包括团队绩效的质量和团队成员的情绪反应，如满意度或承诺。输入链接中的各种因素直接指向团队交互过程，并在整个过程中影响团队绩效（如图1所示）。

Hackman和Morris（1976）提出的团队有效性机制，这一机制列举了影响团队产出的输入因素，并确定了这些因素在团队互动过程中影响团队绩效。本文仍采用IPO方法，将文化整合到这个模型中，建立文化多样性与团队有效性之间的线性关系（如图2）。

3 文化多样性的定义

当来自不同文化背景的人组成一个团队时，每个成员都有不同的经历、习惯、价值观、语言和社会身份，这导致了比个体更复杂的团队文化多样性。通过总结文献中不同的多样性分类方法，本文将文化多样性分为社会类别、信息多样性和价值多样性。社会类别是指年龄、性别和种族等群体成员的差异。信息多样性是团队成员在知识方面的差异，包括工作年限、教育年限、培训和工作经验。价值多元化是成员在理解任务、目标和其他目标的方式上的差异。

4 文化多样性对团队绩效的直接影响

4.1促进作用

Rodan和Galunic（2004）在对建筑公司106名项目经理的采访中发现，如果团队成员能够有效地利用团队知识和认知的多样性，将能够激发团队的效率和创造力。Hambrick（1996）从一个强大的行业刊物《航空日报》上收集了32个高级管理团队的特征以及与其行动相关的事件的数据。在对这些数据进行内容分析时，将这些团队的多样性分为专业背景、教育背景和组织团队的异质性。对这些数据的分析表明，在高度异质性（各成员在性别，年龄，种族，职能背景，价值观等方面的特征差异）的团队中，存在大量的竞争行为，这促使团队做出更好的决策。

总之，这些研究结果支持了文化多样性对团队绩效的直接促进作用，说明异质性不仅为团队提供了不同的知识资源，而且为团队提供了不同的教育背景和生活经验，可以提供多种方法和视角，这提高了团队处理问题的能力，提高了他们的创新能力和决策质量。

4.2 抑制作用

并不是所有的证据都显示项目团队异质性的积极影响。Liang（2012）提出种族和价值观之间的异质性增加了团队内部的冲突，降低了完成项目的整体质量。Kochan（2003）观察了四个大型项目中种族和性别多样性与团队绩效之间的关系。其中绩效是用项目经理的团队绩效量表和团队成员的平均奖金来衡量的。结果表明，团队内的性别和种族多样性对团队结果有负面影响，Coum（2011）认为，随着时间的推移，文化多样性对团队绩效的影响从消极发展到积极。在团队组建的时候，成员们需要一些时间来熟悉文化差异并将其整合。随着成员国对彼此文化的日益熟悉，由表面文化多样性产生的冲突，如民族定型观念等问题逐渐消失，成员国开始相互理解和接受彼此的观点。这一证据与团队建设机制的预测一致，团队需要一定时间才能整合，才能看到更大的成效。因此，文化多样性的影响不是固定的、绝对的，而是动态的。

坚持这一观点的学者主要支持社会认同或相似吸引理论。他们认为，属于同一社会群体的个人更容易彼此认同。由于认知、价值观和其他方面的差异，异质团队中可能会出现沟通障碍和团队冲突，这会对团队绩效产生负面影响。

5 文化多样性通过沟通对团队绩效的间接影响

沟通与文化多样性具有密切关系。项目完成的过程是一个社会互动的过程。沟通的有效性可以直接决定团队互动的有效性，而沟通不良会阻碍团队成员建立共享的背景并相互传递信息，从而影响团队绩效。

在跨文化交际中，团队成员经常根据自己的文化和语言背景“过滤”信息，这可能导致失真或误解。Robbins和Judge（2013）提出，沟通是一个循环过程，不同的互动会对彼此产生持久的影响（见图3）。发送者、接收者和消息本身是这个过程的主要组成部分。

通信信息传输是一个过程，在这个过程中，发送者的意图被编译成语言或非语言刺激，并传输给接收者，接收者解码该刺激，并得出自己对其的主观理解。

然而，在异质文化语境中，两位参与者来自不同的文化背景，他们的文化背景并不完全重叠。信息在一种文化语境中编码，在另一种文化语境中解码，这意味着编码和解码都深受文化的影响。

Schachaf（2008）使用探索性研究来调查文化多样性对国际虚拟团队沟通的影响。来自9个国家的41名参与者接受了采访。通过对访谈内容的分析，作者将文化影响分为三个部分：第一是引起误解的非言语风格（时间概念，肢体语言等）差异，比如，我们熟悉的OK手势，在韩国日本表示金钱，在印度尼西亚表示什么也干不了，在法国表示微不足道，在荷兰表示正顺利进行;第二是言语风格差异引起的误解，是指不同文化背景的人使用不同的表达方式，参照上文提到的文化维度，如美国文化，鼓励人们直接表达自己的观点，而中国人会间接而委婉地表达他们的想法;第三是当团队成员无法流利地表达自己时，会出现由语言差异引起的误解，这样双方都认为对方不合作，提供了大量不适合手头工作的信息。

在此基础上，本文提出了文化多样性通过沟通影响团队绩效的模型（见图4）。综上所述，文化多样性对信息传递的效率有着明显的影响，因为缺乏共享的上下文语境或共享的语言意味着团队成员需要花费更多的时间对传递给他们的信息进行编码和解码。

6 结论

本章以I-P-O模型为基础，验证了文化多样性的影响模型。以上文献综述证明，文化多样性对团队绩效有直接的双重影响，它会影响团队中的沟通方式的可能性。团队成员之间不同的沟通方式和语言会导致误解，从而对团队的有效性产生负面影響。

通过以上研究发现，文化多样性对交际有负面影响，与冲突正相关。因此，管理者可以通过调整交流的方式，增加文化多样性的正面影响，减少其负面影响。例如，面对面交流可以加速成员建立信任并创建共享上下文语境。在团队建设的初期，领导者可以组织成员进行面对面的沟通，相互了解，明确自己的任务。

【参考文献】

【1】Hackman， J.， Brousseau， K. and Weiss， J. The interaction of task design and group performance strategies in determining group effectiveness[J]. Organizational Behavior and Human Performance，1976（2）：350-365.

【2】Hambrick， D.， Cho， T. and Chen， M.. The Influence of Top Management Team Heterogeneity on Firms' Competitive Moves[J]. Administrative Science Quarterly， 1976，41（4）：659-684.