“分享联盟”让员工离职不离心

贾昌荣

2021年3月，微软公司发布了《2 0 2 1年工作趋势指数报告》，报告调查了31个国家的3万多人，并对Microsoft 365平台及职业社交网站领英的数据进行分析显示，灵活办公模式下，全球大约 40%的微软员工正在考虑跳槽，54%的人表示自己处于“超负荷工作”，39%的人因工作而感到“疲惫不堪”。

离职现象不算什么，离职过程却尤为关键。有的企业撕破脸皮，有的企业选择静默，有的企业选择好聚好散，留个好口碑。然而，上述都不是最好的选择。

最好的选择是打造“企业-员工分享联盟”（简称“分享联盟”），从员工进入企业第一天起，企业即与员工携手共谋，立足企业发展平台打造终生合作机制，互相投资，交换资源，分享价值，彼此支持发展，双向打造品牌。即便员工开企业，也始终保持终生合作关系。

正如罗格·赫曼（Rogge Hermann ）所著《留住人才》一书所言：“你对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系。针对离职的员工，聪明的态度应该是人走茶不凉。”

2019年11月，在微软任职级别最高的中国高管沈向洋宣布离职，微软官方给予沈向洋最高规格离职礼遇，在官网中为他赋诗送别，微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）也在微软内部给他写信告别。同时，沈向洋还将继续担任萨提亚·纳德拉和微软创始人比尔·盖茨（Bill Gates）的顾问。

可见，最明智的做法是尽量留住核心人才（中高级经营管理者、关键技术人员与业务骨干），如留不住就以“互联网+”思维，将离职员工由“负资产”转变成企业“跨界资源”，作为无边界合作的“战略性协作资产”，使核心人才流而不失。

VUCA时代决胜人脉

随着全球化、信息化和移动互联网的发展，新技术和新商业模式层出不穷，然而，企业传统激励措施——职业保障和职业晋升机会却因为组织追求敏捷性和柔性变革而变得稀缺多变，引人、用人、留人面临艰巨挑战！传统雇佣关系被打破，长期内置化用人机制被打破，加薪、升职、增加福利也无法奏效，重新构建雇佣关系成为新议题。企业组织轻量化、单元化、弹性化、市场化要求人才合作更具灵活性、敏捷性与弹性化，企业与员工建立市场驱动的、开放式的合作联盟关系，将会取代传统企业为主导的长期雇佣关系。

市场需求下滑、客户流失、资金匮乏、物流不畅、人才招聘难、信息匮乏、研发后劲不足、供应链效率低……任何一家企业都无法逃避。在互联网时代，没有一家企业敢于宣称自己能够独善其身，只有打造伙伴式价值网才能生存，而这需要优秀的人才来支撑。

在“分享联盟”模式下，人才管理追求立足于未来广域化布局，包括地理性、行业性、产业链条化广泛布局，让企业价值网上每一个节点上都有“人才棋子”。

VUCA时代要求企业想尽一切办法对可能的机会进行试验求证，而更多的办法未必来自企业内部，流失于企业外部的前员工掌握着解决问题的钥匙。离职员工的价值不局限于其个人能力，而是一个集能力与资源于一体的“价值包”（见图1）。企业要做一个友善而公平的“周扒皮”，像榨汁器那样把员工的“剩余价值”掏空！

管理思想家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）指出“组织可有两个选择：可以在牺牲内部一致性的条件下，持续地适应环境，即不断重新设计结构来保持与外部的匹配。或者，在逐渐牺牲与外部环境匹配性的条件下，保持内部一致性，然后在匹配变得糟糕时快速重新设计组织，达到内部一致性。”然而，第二种方式并不可取，“分享联盟”强调按第一种方式打造虚拟组织——虚拟团队，整合离职员工资源应对外部环境变化，并通过弹性化合作突破VUCA时代的困扰。

虚拟团队由一些跨地区、跨组织并通过通讯和信息技术加以联结以完成组织共同任务的成员组成。团队成员可能来自同一个组织，也可能来自多地域、多行业、多组织，甚至成员之间可能素未谋面。微软、IBM公司离职员工遍布世界各地，或位于纵向产业链上下游企业，或位于横向同业企业，或位于关联企业，都可能成为虚拟合作的对象。另外，互联网（含移动互联网）迅速发展为虚拟团队工作创造便利，通过电话、网络、传真或可视图文就可进行分工、调度、研讨、汇报与协调，并可以共享组织资源，提供企业所需的问题解决方案。

互联网思维助力“分享联盟”

对于“分享联盟”，强调企业连接以离职员工为节点的人脉关系网络，其本质是伙伴式协作价值网，或者说人力资本网。这张网由若干个圈子构成，圈子可以按职级职位划分，也可按岗位来划分，也可以按区域来划分，甚至按性别来划分。不同区域、不同身份、不同职业、不同性别的离职员工有不同的圈子（见图2）。互联网思维强调“分享”，而“分享”是分圈分层的，人以类聚。圈子是基于相似的生活方式和共同的兴趣、话题，有共同生活与事业价值观，有共同的语言，更容易在一起碰撞并形成彼此认同，乃至圈子口碑。

很多企业并没有把合作价值网成员（离职员工）直接圈子化，但实际上已经存在。倡导“随需应变”的IBM公司，也非常注重与离职员工保持联系，将离职员工视为宝贵的市场资源。

IBM实行“巨型多维矩阵”模式设置市场部门，如按地理区域划分为亚太区、中国区、华南区等；按产品项目体系划分，如PC、服务器、软件等事业部；按行业属性划分，如银行、电信、中小企业等；按职能划分，如销售、渠道、支持等。这些纵横交错的组织部门有机地结合成为一体， 形成立体网络多维矩阵。在这个案例中，按地域、产品、行业、职能进行部门划分，而各部门业务领域就有可能与离职员工打交道，行之有效的办法就是把这些“前同事”圈子化，加強联络合作。

互联网思维为企业与离职员工后续合作创造了更多的便利与可能（见图3）。因为“企业-员工分享联盟”本质是以品牌为目标，以自媒体为平台，以人脉为核心，以资源为资本，以利益为纽带，通过价值分享塑造双向口碑。互联网以人际互联为核心，可连接所有人、信息、内容源，企业与员工彼此为邻，本着自由、民主、平等的原则跨时空合作、跨界合作成为无限可能。

“分享联盟”核心特征

VUCA时代，传统雇佣关系被打破，雇佣保障和职业发展都面临严峻挑战。打破传统雇佣关系，人才管理进入系统化、全局化、全程化时代。过去员工有价值就涨工资、员工资历够了就升职的“打补丁”用人模式只能是“按下葫芦起了瓢”，其他“人才”又开始异动。而“分享联盟”强调企业与员工之间并非简单雇佣关系，强调“终生关系”而不是“终身雇佣”关系，是一种基于长期价值共享的合作伙伴关系，相互投资、相互依存、共同发展。因此，要理解员工按照自己的职业发展规划去寻找发展平台，并留有出口与资源支持，让员工以感恩的心随时做好互动合作的准备。甘斯勒（CENSLER）公司是世界最有影响力的建筑设计公司之一，理解员工以各种理由离职，不强加挽留。但努力保持关系，并欢迎他们回来并成为忠诚员工。

研究结论显示，若核心人才流失，至少需要2个月的新员工招聘期，以及3个月的适应期、6个月的融入期。此外，还需要相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。因此，会招人不如会用人，会用人不如会留人，会留人不如会留心。把核心人才永远嵌入到企业的价值关系网节点上是最聪明的做法，可以在价值网节点上任意流动，但却始终与企业处于一个平台之上。互联网高度发展为企业与员工打造“分享联盟”创造了更為优越的条件，互联网思维让这种终生关系如鱼得水。

在“分享联盟”模式下，企业与离职员工合作有“六大特征”（见图4）：

一、开放性合作。开放性合作强调企业事业平台向内部员工及离职员工开放，员工在职时就养成为将来离岗后持续奠定合作理念与行为基础。企业支持在职员工参与各种外部活动，如校友会、商业俱乐部、圈子成员聚会、同事群、论坛峰会等，积累个人资源并提升个人阅历，并打造个人品牌，即便暂时无利于企业。更有企业不但投资于在职员工，离职员工也不放弃。eBay公司通过投资举办或资助员工活动，组织在职及离职员工聚餐，回忆共同的经历，并重建联络关系。

二、弹性化合作。员工在岗时，富有弹性的工作历练并养成弹性合作习惯，离开企业后弹性合作思维与习惯依然会让其对原雇主牵肠挂肚。弹性化合作包括合作模式弹性化与工作机制弹性化。合作模式弹性化包括内部合伙人、外部合伙人、特聘顾问、特约专家、特约信息员等多种灵活合作模式。而工作机制弹性化则包括组织结构弹性化、规章制度弹性化、工作设计弹性化、奖惩制度弹性化、创新机制弹性化、薪酬福利弹性化等诸多方面。

三、互投式合作。企业与员工双向投资，而企业投资不局限于员工培训，还有在兴趣、爱好、素质、资源、能力、工作等方面投资，且不急功近利于眼前工作绩效。麦当劳加拿大区的首席人才官莱恩·吉拉德（Layne Girardi）思想开明：“不管你在我们这里干一年还是几年，我们都将帮助你迎接未来，将对你和你的成长投资。你可以用我们帮你培养的能力，去做你选择做的任何事情，不管是在麦当劳还是别的地方。”员工对企业投资立足于人脉与口碑，为企业各类品牌资产增值。

四、资源化合作。企业为员工提供发展平台，其本质输出组织资源与能力帮助员工实现个人价值，打造员工个人品牌。而企业聘用员工也是看中员工能力与资源，能力为经营管理能力与创新创造能力，而资源多种多样：人才资源、客户资源、情报资源、技术资源，如专利，或无形资产资源（商标权、专业资格证书等）。合作本质是资源与能力互换与整合，资源向一块堆，能力朝一块使，达成共同目标。

五、品牌化合作。企业与员工双向品牌合作，员工帮助企业成就企业品牌、产品品牌、服务品牌、人才品牌与技术品牌，而企业为打造员工品牌不遗余力。员工可通过Facebook、twitter、Linkedin、Youtube、抖音、快手、VK、知乎、简书、钉钉、飞书、脉脉等社交媒体打造个人品牌，有效增值人才品牌资产，助力企业成为“最佳雇主”、“全球最受尊敬的公司”。美国上市企业Hubspot的平均联系人数量是领英平均联系人数量的6.2倍，分享、评论或点赞的数量是领英平均值的8倍，员工拓展个人职业人脉的做法为Hubspot的“人才品牌”创造了红利。在领英上发布的工作机会吸引的应聘人数是领英客户平均值的两倍。公司主页有超过5.5万名粉丝，大部分都对Hubspot工作机会感兴趣。

六、长效化合作。长效化合作的“长”并非指员工任期长久，而是“关系长久”。“效”则指合作质量，在必要的时间节点上或项目上高效合作。这要求企业提供可持续合作平台与机会，且员工在某一特定职业方向上发展，自我成才并打造个人品牌，具有潜在价值。然而，这始于员工迈进企业的第一步，自进入企业第一天起就制定职业发展规划。微软公司针对新入职员工提供专业培训并制定职业发展计划，并且这项计划在持续进行：面向全球2500万员工，整合微软各公司及部门，免费提供领英（LinkedIn）、微软（Microsoft）的学习资源以及微软认证和LinkedIn求职工具，帮助员工更好地工作或未来找到新的工作平台。微软于1995年成立面向45个国家、48000前微软员工组建的“微软校友会”，并建有官方网站为离职员工服务。

“分享联盟”留存员工价值

惠普公司对“跳槽”员工不指责、不强留、利索地放人、握手话别，虽说尊重人才，但简单地放走员工也是一种资源浪费。企业留不住人，但可以留住他的心，使员工终生为企业所用，恰是”一流企业与离职员工撒手不离心，二流企业与离职员工好聚好散，三流企业与离职员工撕破脸皮”。知名社交媒体领英（LinkedIn）的联合创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）将任期内员工分为三类：轮转期员工（入门级员工）、转变期员工（可再次选择工作机会的部门经理级或核心技术岗位员工）与基础期员工（经企业认可聘用的经营管理骨干或关键技术岗位终身员工）。基础期员工是人才风险中最不稳定群体。员工自进入企业那一天起，就应以“分享联盟”理念与其合作，并重点与基础期员工进行深度沟通。

领英员工离职后依旧可以与企业互动合作、各取所需。领英公司于2013年投资并由人力资源部建设“同事联络网”。这是一般员工服务群，延续与1000名前员工联络关系，通过电子邮件定期沟通，并赠送前员工各种礼物，并可免费获得领英（服务）的高级订阅资格。前员工为领英推荐客户或者人才，将获得致谢信及精美礼品。领英还为杰出的前员工设立仅凭邀请才能加入的群，彼此加强投资。领英还会专门邀请有价值的前员工参加公司活动，诸如作为黑客马拉松的裁判，或者加入里德和外部嘉宾Facebook的谢里爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）和Wordpress创始人马特·穆伦维格（Matt Mullenweg）的炉边谈话。事实证明，“同事联络网”成为利润中心而非成本费用中心。

那么，“分享联盟”如何留存员工价值呢？

一、“分享联盟”精神契约。多数企业具有一套职业化的“新员工入职及培训流程管理”，但极少有企业针对离职员工采取教育培训，尤其是价值留存培训。多数企业针对离职员工培训重点是工作交接制度、离职员工职业操守、离职员工协议等内容，但“分享联盟”模式还要补上“企业-员工分享联盟内容体系”这一课，为日后各种可能性互惠合作奠定基础。如能建立“分享联盟”，不但可达到对离职员工“消毒”的目的，防止前员工诋毁雇主，又可收获不合作不付工资的“编外员工”。“分享联盟”内容体系见表1：

二、“分享联盟”运营运作。“分享联盟”立足于打造俱乐部式社交平台，集人脉分享、经验交流、信息互通、社交娱乐、人才交流、创新创造等功能于一体等资源性平台。平台运营运作有一个“铁规则”：不违反法律法规，不违反企业规章制度，不触犯前员工所在公司的规章制度，不违反职业操守，在此前提下进行自愿性、互惠性合作。

专人专职管理。在人力资源部门设置“企业员工关系“（ER）岗位，服务于雇主品牌、员工沟通、员工关系及为人才战略服务的职位。员工关系并非只针在职员工，还面向已经离职者、退休者、大学毕业生，以及潜在的、未来的员工，专人专职管理是“分享联盟”的日常管理联络人。

建立服务平台。“分享联盟”可在官网设置专业频道或者独立建站，以及建立沟通联络群（微信公众平台、QQ、微信群等），通过建立官方社交媒体（微博、领英、脉脉、人和网等），指定联盟成员在哪些职业社交媒体可建立关系连接，时刻保持日常关注、联络与交流。

建立前员工数据库。其本质是人才库，分职位职级（高管、中层、基层）、岗位类型（管理岗、技术岗、服务岗），或者区域（省、市），甚至按性别（男，女），建立生活与事业圈子。针对数据库实施动态化调整，离职员工新供职单位、职位职级、岗位、联络办法变化都及时予以调整。

建立合作机制。制定离职员工俱乐部章程，名称尽量不要功利化，可以柔和一点，如阿里巴巴把离职员工圈称为“阿里巴巴校友会”，并以此为平台开展日常活动：餐叙、邀请参与年会、峰会论坛、企业司庆活动、新公司新项目开业典礼、公司旅游、节点活动等等。

明确责任与义务。没有强制性条款，本着开放、平等、民主、自愿的互联网时代精神，明确企业与前员工基于未来事业发展、信息分享、专项合作等方面的意愿即可。同时，明确企业对员工提供日常性支持，支持离职员工打造个人品牌。

明确未来合作方向。采取紧密、松散、半紧密半松散（短期项目，离职员工告假参与），诸如离职面向企业的人才推荐、市场客户推荐、产品创新研发、专利技术转让、商标权益转让转化、其他信息输出等合作。

麦肯锡、贝恩、波士顿、普华永道、德勤等世界顶尖管理咨询公司通过与离职员工共享共舞成为赢家，麦肯锡、贝恩更是杰出代表（见图5）。

三、“分享联盟”合作方式。“分享联盟”合作方式以“一对一”合作模式为主，一事一议，一项目一议，并提供日常性支持与帮助。除此之外，还有两种模式：离职员工回流模式与外部合伙人模式。

离职员工常怀“好马不吃回头草”旧念，而中国企业家又“爱面子”，导致员工回流障碍。并且，在员工非自愿离职及员工离职后短期内回流也不现实。但是，对于企业发展紧缺且必要的人才，尤其是中高级管理人才、关键技术人才及业务骨干，在需要紧密合作的前提下回流亦是必然。这就要求企业权衡利弊，制定《离职员工回流计划》，诸如中国名企深圳佳兆业地产集团曾启动大规模的老员工返聘“回佳计划”大规模返聘老员工，根据企业事业发展，有计划、有目的、有步骤地二次引进前员工。

而外部合伙人制则是企业通过邀请前员工参与企业经营，以合伙人的身份销售产品、推荐人才、新品开发、项目合作或组建公司，按照合作绩效获取一定比例的分佣或分红。2014年3月，万科开始建立事业合伙人制度。在过去职业经理人制的“共创、共享”基础上，加上了“共担”，变为合伙人制度，要求承担决策职能的合伙人必须要跟投公司的项目，实现股权捆绑与项目捆绑。万科进一步的事业合伙人制度3.0版本更把产业链上下游合作伙伴、资金方、土地方以及总包、设计、营销等力量都变成合伙人，这样万科的项目与上下游产业的关系类似于互联网上流行的众包、众筹模式。通过将金字塔的塔尖削平，把未来的万科变成一家平行架构，成为员工与合作伙伴都是合伙人的众筹公司。为此，万科推出了“小草计划”：万科以投资入股的方式鼓励内部员工辞职创业。万科的政策是单项创业项目的出资额不超过3000万元，累计出资额不超过3亿元，且万科规定创业者不得使用万科品牌。如此，万科通过自身与员工共同出资不但实现了轻量化，也降低了自身的运营风险，更加牢固地捆绑了企业（离职创业）骨干，并吸引他们的资金来共同打拼事业。诸如，原万科高级副总裁肖莉、毛大庆离开后，依然是万科的外部合伙人。