浅论知识型员工绩效考核机制设计
——以中小房地产企业为例

杨悦 绵阳市教育投资发展（集团）有限公司

员工绩效考核是指企业对员工的工作能力、态度以及工作业绩的综合评价，并以此来判断员工与其岗位是否匹配的系统性工作[1]。这项工作一直是中小企业人力资源工作中的一个难点，尤其是传统的绩效管理模式已严重不适用于知识型员工的绩效管理。构建一套切实可行、易于应用、评估合理的知识型员工绩效考核机制对企业战略发展、日常运营管理、员工激励与保留、企业文化等均尤为重要。员工绩效考核机制设计得过于复杂，往往会增加考核的时间成本，加重各业务部门的负担，但设计得过于简单则不能有效反映员工真实的绩效水平。绩效考核的目的是通过不断提高员工的能力与绩效水平，来提升企业整体绩效，以此确保组织战略目标的实现，提高企业的市场竞争力。简言之，绩效考核就是通过与人力资源管理的其他环节密切配合，共同作用，对员工的行为进行引导[2]。

一、知识型企业绩效考核机制的困境分析

21世纪是人才竞争的时代。企业核心人才为企业创造价值，成为企业核心资源。以房地产开发企业为例，由于员工大多担任管理岗位，比如工程监理、设计管理、预算管理、财务管理、行政管理等，呈现“知识型员工”的特征，他们通常具备较高的素质，他们的劳动是脑力和体力统一的复合型、创新型劳动[3]，工作成果量化考核非常困难；同时各环节交叉节点多，工作边界较为模糊，责任主体不明确。在实施绩效考核中主要呈现以下困境：

（一）绩效管理与公司战略脱节

很多企业通常会在年末由各业务部门自行设置部门级目标，并报公司审核，审核通过后就签订目标责任书。为了确保完成目标，保证部门薪酬与奖金水平，各部门一般会提出本部门能完成并急需完成的工作，重点关注部门内部资源，而容易忽视公司战略和年度经营指标，最终导致“战略稀释”，即会出现当公司整体业绩不佳时，各部门绩效目标同样也是完成了的。究其原因，则是各部门的绩效目标是根据各自的工作内容提出的，不是从企业的战略和年度目标中逐层分解得到的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解[4]。战略目标并没有真正落实到员工身上，也没有让每位员工自觉为企业战略目标的实现承担责任。

（二）绩效指标设置不科学

人力资源从业人员的专业性以及企业高层领导的主观判断直接影响绩效指标的设置。在实践中，最常见的问题是指标的设立过于粗放简单，评估指标无法量化，比如使用“非常优秀”“较为优秀”“一般”等定义模糊的指标，让人无所适从；另一方面很多中小企业片面强调绩效考核的作用，凸显其专业性，过犹不及地将衡量指标设置得很复杂，从而加大管理成本、增加业务部门的工作负担，最终使绩效考核工作流于形式。

（三）重考核，轻反馈

之所以企业越来越重视绩效考核，不仅是因为绩效考核可以用来衡量员工的实际工作业绩，更重要的是能了解员工发展的潜力，为员工的培训、保留、选拔与晋升提供依据。绩效考核的全过程称为绩效管理，它通过明确目标，设计激励制度，来界定员工行为。然而，目标的达成，除了与员工自身努力、知识和能力息息相关，工作环境、组织障碍、资源缺乏等都将有可能成为制约因素。因此，人力资源部门会同业务部门需要持续跟踪和关注员工绩效，通过反馈、指导、培训、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练员[5]。

（四）缺乏员工的参与和理解

在许多中小企业中，员工对绩效考核并不是非常理解，认为公司在故意为难他们，只是一种形式，不同程度上存在抵触情绪。由于在自身工作较为繁忙的时候，绩效考核工作会让员工认为额外增加了工作量。同时，由于员工不了解公司如何进行考核，如何去设置考核指标，考核结果到底起到什么作用，更加不知道自己的工作中存在什么问题，是什么原因造成的，是否可以改进、如何改进等。同样，也有员工认为绩效考核工作就是人力资源部和部门负责人的事情，参与意识不强，他们只是为真正的考核者提供技术或者管理平台[6]。

二、传统绩效考核机制的局限性

（一）传统绩效考核机制概述

目前绩效考核指标主要有：品质特征型，行为过程型、工作结果型。以房地产开发企业为例，员工一般均为管理人员，品质特征和行为过程指标不能直接体现工作业绩，仅能反映工作态度和能力，因此大多数企业选用工作结果型指标，即结合目标管理，对计划达成率进行考核。

（二）传统绩效考核机制的优劣势

对计划达成率进行考核，其优势在于强调过程控制，对计划完成情况的监控从时间、质量两个方面进行，员工较为容易理解。

但劣势在于虽然从时间、质量上都有考察，但是对于质量没有明确的客观界定，也缺乏数据支持，在考核时容易掺杂很多主观因素，影响评价的客观准确性。这样就会导致有了好的过程，但是并不一定出现好的结果。此时需要通过不断的灌输、强有力的推动保证方案的执行。

三、A公司员工绩效考核机制设计——KPI指标与行为指标结合的绩效考核机制

（一）KPI指标的概念及内容

KPI指标即关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，他首先根据企业宏观战略目标，经过层层分解，提出具有可操作性的战术目标，并转化为若干个考评指标，并从事前、事中和事后多个维度对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。因此，KPI指标法是检测并促进宏观战略决定执行效果的一种绩效考评方法[7]，有效规避绩效考核不接战略的问题。

在房产企业中，可根据公司宏观战略，分解部门职责，确定关键部门和岗位，借用平衡计分卡的思路梳理关键指标库。以A公司为例，经过逐层分解，形成的人力资源专员岗位的关键指标库如表1所示。

表1

（二）行为指标的概念及内容

为了弥补工作中不易量化的部分，对员工工作积极性、态度等进行充分考核，A公司也经过总结，分析得出该企业员工需具备的六大素质要求，包括职业化、开放透明、客户意识、结果导向、追求卓越、学习成长，并详细表述其行为特征，通过行为锚定法予以评价。

（三）两者结合的考核机制

个人业绩评价中关键指标得分占比70%，行为指标得分占比30%。

（四）360度全方位考评

以A公司为例，充分借鉴360度考评的思想，引进上下级评价、平级评价，并将员工个人业绩与部门业绩挂钩，增强部门的团队意识。整个绩效考核分为部门考核、部门负责人考核与职员考核三个层次，其中：

1.部门得分=部门KPI指标评分

2.部门负责人得分=部门KPI指标评分70%+行为指标评分30%

其中，KPI指标评分由人力资源部初评，分管领导复核；行为指标评分=部门间互评平均分×40% +分管领导评分× 30% + 总经理评分×30%；分管领导、总经理综合评价（分管领导0-3加减分调整，总经理0-5加减分调整，并注明加减分事由）。

3.职员得分=个人KPI指标评分60%+行为指标评分30%+部门KPI指标评分10%

其中，个人KPI指标评分由部门负责人初评；行为指标评分=工作相关职员互评×60%+部门负责人考评×40%；分管领导综合评价（分管领导0-3加减分调整，并注明加减分事由）。

同时，根据公司全年重点工作和核心目标，设置加减分项目，比如全民营销、内部培训师、跨部门协作等方面倾斜加分比重，在客户投诉、不积极参与部门协作方面倾斜减分比重，即保证企业文化、战略目标与绩效考核指标保持高度一致。

（五）KPI指标与行为指标结合的绩效考核机制的优点

该绩效考核机制充分考虑公司战略目标的细化与落地，强调每位员工为公司整体战略的贡献性，强调其责任的同时，也增强员工的工作自豪感。考核周期为一季度，可以满足实时动态调整，而指标的制定与选取均是上下级充分沟通后的结果，也能让员工充分参与其中，确保对指标的理解程度。

在考核机制设计中，也充分强调了考核的结果应用与反馈，比如要求“绩效考评阶段结束后，各考核主体应与上级进行绩效沟通，就前期工作中的成绩与问题进行交流总结，上级应对下级在前一考核周期内出现的绩效问题予以指导，并形成面谈记录，签字确认后报送至人力资源部”。尤其对季度考核分数排名靠后的职员，该机制还要求部门负责人应与之进行深入沟通和交流，了解职员工作状况和心理状态，作出有效的引导工作，人力资源专员需记录绩效面谈内容。

在结果运用方面，绩效考核不仅与工资级别、年度奖金、年度评优挂钩外，还与外出培训和考察机会密切相关，从而实现长短期激励相结合，有效提供了员工工作积极性。

然而，绩效评估、反馈与激励工作不是绩效管理周期的终点。为提高未来绩效，管理者应制定员工培训发展计划，通过轮岗、师徒制（在职指导）、自主学习、内外部培训等方式，提高员工知识技能、胜任能力，进而提升公司业绩水平。