中国食品企业跨国并购策略研究
——以伊利并购泰国Chomthana 公司为例

黄维干 郑广明

（广西财经学院 会计与审计学院，广西 南宁 530003）

近年来，我国企业掀起了跨国投资并购的热潮。中国对外直接投资统计公报的数据显示，2014—2016 年，中国企业跨国并购项目数量从595 起上升到765 起，并购金额从569 亿美元上升到1352.3 亿美元，创下历史新高。随着我国企业对外投资活动逐渐趋向成熟和回归理性，跨国并购的数量和金额从2017 年开始呈下降趋势，但依旧保持活跃。在并购浪潮中，我国食品企业海外并购也取得了蓬勃发展。但相对其他行业而言，中国食品企业的跨国并购起步较晚，并购活动少，经验也相对匮乏，往往难以达到预期效果。为了应对复杂多变的世界经济形势，提高食品企业的跨国并购效率,对跨国并购策略的研究就显得尤为重要。通过对伊利集团成功并购泰国Chomthana 公司的案例进行分析，探究其并购策略，以期为我国食品企业实施跨国并购提供经验借鉴。

一、案例简介

（一）并购双方的基本情况

伊利集团创始于1993 年，是我国乳制品行业规模最大和产品线最全的企业。伊利集团于1996 年3 月在上海证券交易所挂牌上市，其经营范围包括从事各类乳制品及健康饮品的加工、制造和销售，旗下拥有液体乳、乳饮料、奶粉、酸奶、冷冻饮品等产品。伊利集团在全球乳业中也长期稳居第一阵营，在2020 年荷兰合作银行发布的“全球乳业20 强”榜单中，伊利集团成功跻身全球五强。

Chomthana 公司成立于1979 年，生产的产品包括冰淇淋、面包和甜点等，旗下拥有“Cremo”品牌，工厂总面积达到9.1 万平方米，其冰淇淋产品在泰国本土及13 个国家和地区都有销售。2017 年Chomthana 公司全年营业收入约为人民币2.4 亿元，年末资产总额约为人民币2.3 亿元，净利润约为人民币2261 万元，是泰国本土最大的冰淇淋和冷冻食品制造商。

（二）并购过程

2018 年11 月29 日，伊利集团发布公告，宣布将通过其香港的全资子公司（金港控股）收购泰国最大的冰淇淋企业Chomthana 公司96.46%的股份，交易对价为8056 万美元，折合为人民币约为5.6 亿元。依据《股权购买协议》约定，2019 年4 月25 日，金港控股以美元现金向转让方支付交割款，该交割款的金额为初始对价90%，尾款按照协议约定进行相关费用扣除后转给转让方，金港控股自股权交割完成之日起持有Chomthana公司 96.46%的股权。至此，伊利集团首例成功的跨国并购基本完成，为中国食品企业“走出去”提供了新的借鉴样本。

（三）并购的效果

伊利并购Chomthana 在2019 年4 月完成，目前还处于整合阶段，但并购的效果已初步显现。从表1 可以看出，在并购完成的当年，伊利的冷饮业务收入就有了较大幅度的增长。2020 年受新冠肺炎疫情的影响，伊利的整体营业收入增长率大幅度下降，除奶粉收入外，各业务板块收入的增长速度均有所放缓，但均保持了正增长。其中，冷饮业务收入的增长速度超过了乳体液业务收入和营业收入的增长速度，达到9.35%。可见此次并购增加了伊利冷饮业务的收入来源，使其业务收入更为多元化。

表1 2016 —2020 年伊利集团收入增长率相关指标 单位：%

从表2 的数据来看，在2019 年跨国并购Chomthana完成后，伊利的销售毛利率较并购前有所下降，在伊利所有的业务板块中，冷饮产品的毛利率是唯一上升的。根据伊利年度报告的披露，2020 年，伊利在泰国的业务表现突出，年销售额同比增长了68%，这说明并购后Chomthana 运营效率有所增强，从而带动了伊利整个冷饮板块毛利率的提升。因此，从目前的发展趋势和初步成效来看，此次并购对于伊利而言是一次成功的并购举措。

表2 2016—2020 年伊利集团销售毛利率相关指标 单位：%

二、伊利跨国并购策略分析

伊利并购Chomthana 之所以成功，与其采取合理谨慎的并购策略是分不开的。通过对该案例分析发现，伊利跨国并购的策略具有以下特点：

（一）战略先行，适时切入跨国并购模式

早在2010 年，伊利就开启了名为“全球织网”的国际化战略，目标是构建一个包括奶源、研发、生产、物流和市场在内的覆盖全球产业链。在国际化布局的前期，伊利主要是进行全球资源和人才布局，采用海外投资建厂及战略性合作的方式走出去，基本没有并购活动。这个时期伊利的海外投资活动主要包括：2014 年2 月，伊利与被誉为“食品硅谷”的荷兰顶尖农业科技学府——瓦赫宁根大学联合建立了伊利欧洲研发中心；2014 年11 月，伊利投资30 亿元在新西兰成立全球最大的一体化乳业基地——伊利大洋洲生产基地；2015年9 月，伊利与美国一流的大学和科研机构合作并主导实施了“中美食品智慧谷”。通过前期一系列国际化战略布局，伊利在科研、奶源、人才等多方面建立起了连接亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的全球化产业链。

随着国内乳品市场的渐渐饱和及市场格局的固化，伊利的海外布局开始从获取资源转向开拓海外市场，并提出了“到2020 年，要让全球20 亿消费者享受到伊利的营养健康产品”的新目标。此时，伊利通过前期布局全球化产业链，积累了丰富的国际化经营经验，真正具备了并购和整合海外本土优质企业的能力。另一方面，“一带一路”倡议的推进也为伊利提供了新的投资机遇。在此背景下，伊利走出去的方式开始切换成跨国并购和绿地投资并存的模式。从2017 年起，伊利一直在寻找合适的跨国并购目标，在并购海外液体乳和奶粉生产企业连遭三次失利后，伊利转向选择并购东南亚冷饮企业来打开局面。因此，2019 年成功并购泰国最大的冰淇淋企业Chomthana 公司，可以说是伊利国际化战略调整水到渠成的成果。

（二）以“冰品”为切入点，重点开拓东南亚市场

随着“一带一路”倡议的推进，伊利将跨国并购的重点区域放到了东南亚地区，并首先瞄准了该地区的冷饮市场。原因主要有三点：一是拥有6.5 亿人口的东南亚人口密度大，人口红利明显。其中，作为东盟主要成员国和“一带一路”重要节点的印尼和泰国，分别拥有2.6 亿人口和7000 万人口，GDP 总量在东南亚国家中分别排名第一和第二。二是东南亚大多数国家政治环境相对稳定且与我国无重大政治冲突，法律环境也相对完善，社会比较安定，这将有利于降低在该地区并购的风险；三是东南亚国家大都地处热带，当地人喜欢喝各种冷饮，冷饮品市场潜力巨大。据市场调研公司Global Data 的数据，印尼和泰国是东南亚2012 年至2017 年间冰淇淋市场增长最快的两个国家。因此，伊利首先选择了将印尼和泰国作为进军东南亚地区的跳板。伊利在印尼建了第一个在东南亚的工厂，并于2018 年10 月在印尼发布了自己的Joyday 系列冰淇淋产品。随后伊利并购了泰国当地最大的冰淇淋企业，借此快速切入泰国市场。伊利通过这种“自建+并购”的模式，分别进入印尼和泰国市场，打造东南亚双中心，并以两国为桥头堡，辐射周边国家，从而开拓整个东南亚市场。

（三）谨慎决策，选择“小而美”的并购对象

从媒体报道和访谈可以看出，伊利对跨国并购目标企业的选择极为谨慎，并不是仅为了扩张而去盲目选择并购对象。Chomthana 相对伊利而言体量较小，并购前，Chomthana 2017 年的全年营业收入约为人民币2.4 亿元，年末资产总额约为人民币2.3 亿元，净利润约为人民币2261 万元，而同年伊利的全年营业收入为676 亿元，年末资产总额达793 亿元。初涉东南亚市场的伊利选择并购这样一家较小规模的企业，是在综合考虑了战略、风险等各种因素之后做出的决策。首先，Chomthana 公司是泰国本土最大的冰淇淋企业，产量高，盈利状况良好，加上东南亚国家冷饮业务受季节性影响较小，其收入来源持续而稳定，经营风险小。其次，Chomthana 产业链布局完善，冷库设施充足，自有的冷链物流配送网络覆盖泰国大部分地区，同时冰淇淋产品还销往周边13 个国家和地区，伊利可借助Chomthana 的品牌知名度和冷链物流、销售渠道将自己的产品推向泰国全境及周边东南亚国家。第三，Chomthana 的企业文化和战略目标与伊利较为接近，均致力于打造更加安全的乳制品，成为国际有影响力的品牌，双方文化冲突较小，将有利于并购的后续整合。

（四）实现有效协同，推进全方位整合

伊利刚完成对泰国Chomthana 公司收购时，Chomthana 公司在各方面的发展中还存在不少弱项和短板。并购完成后，伊利派遣自己的管理团队进入Chomthana 公司，初期先保持原来的经营模式和管理模式，待熟悉其管理和运营模式后，开始逐步地从品控、研发、运营、人员管理等方面对Chomthana 进行全方面的升级改造，以助其脱胎换骨。

在品质管控方面，伊利将Chomthana 纳入自己搭建的全球质量管理体系中，对每一个食品的安全和质量进行严格把关。在创新研发方面，伊利依托其构建的全球创新研发体系，为Chomthana 公司解决原材料甄选、新产品开发等各种难题，帮助其提升产品研发水平。在生产运营方面，伊利股份将精细化管理模式引入Chomthana，进一步优化产能并提高工作效率；同时，伊利斥巨资对Chomthana 公司的生产设施进行升级改造，并对当地员工进行培训和技术指导。在人员管理方面，基本采用原来的本土员工，并且通过设立员工休息区、改善员工食堂、开展员工活动、提高员工薪酬福利等方式，提高本土员工的归属感和幸福感。

三、对我国食品企业跨国并购的启示

（一）强化战略导向，准确把握跨国并购时机

不难发现，国际化战略规划清晰，因时制宜开启跨国并购模式，是此次伊利并购成功的基础。对于我国食品企业来说，实施海外并购前应制定明确的国际化发展目标，合理定位，根据目标循序渐进展开跨国并购。我国其他食品企业可以借鉴伊利的经验，综合考虑外部环境的影响和自身的经营水平，根据国际化战略目标选择实施跨国并购的恰当时机。从外部形势来看，近年来，随着“一带一路”倡议的推进，“一带一路”沿线的新兴经济体国家在食品贸易方面加强了与中国的合作，不少国家也积极鼓励本土食品企业“走出去”“引进来”。我国食品企业可以借机展开跨国并购，引进资源和技术，开辟海外市场，树立国际化的品牌形象。从内部因素看，并购时机的选择需要企业准确定位自身经营水平、发展阶段和并购能力。如果企业在国内都没有站稳脚跟，就草率选择去进行跨国并购，那么失败的可能性就极高。因此，食品企业要结合自身的发展情况，充分考虑自身财务状况是否良好、在行业里是否处于有利地位、在并购后是否有能力进行整合等，判断是否已经具备跨国并购的能力。企业还可以先进行国内企业的并购重组，积累并购经验，同时应组建海外团队，深入调查海外并购事宜以及熟悉海外运营方式，做好并购的前期准备。只有练好内功，做好准备，待时机来临，才能抓住机遇成功实施跨国并购。

（二）综合考虑，合理选择并购区位

伊利在完成对Chomthana 的并购之后，随即收购了新西兰第二大乳业合作社Westland。前者是为了开拓东南亚市场，后者则是为了获得可控而稳定的奶源。可见并购动机是跨国并购区位选择的起点。并购动机不同，需要考虑的因素及其重要性程度也会有所不同。企业如欲开拓海外市场的企业，选择并购区位时应着重考虑当地市场规模大小，如果期望从海外获取资源和技术，则最需要考虑的是当地资源的丰富程度和技术的先进程度。除此之外，东道国制度环境的完善程序和区位优势、文化差异等因素也是企业在选择并购区位时需要考虑的。对于我国食品企业而言，目前海外投资并购的首选目的地当属毗邻而居的东盟国家。首先，东盟是中国推进“一带一路”建设最重要的区域，不仅资源丰富，而且拥有庞大的人口基数以及消费能力日渐增长的中产阶级，人力资源充足且消费市场潜力巨大。其次，食品加工业是东盟国家的主要经济支柱之一，而且与中国食品行业互补性很强，加上东盟各国也在鼓励本国食品企业“引进来”“走出去”，这为中国食品企业到东盟国家投资并购提供了更多的机遇。最后，多数东盟国家与中国关系友好，政治环境相对稳定，而且很多东盟国家的文化和中华文化比较接近，华人华侨数量也较多，跨国经营的阻力相对较小。

（三）精准定位，审慎选择并购标的

正确选择并购标的是跨国并购成功的关键因素之一。在本案中，伊利选择并购Chomthana，主要是因为该公司的主营业务及冷链资源有助于伊利快速进入东南亚市场，符合伊利的国际化发展战略。更重要的是，伊利还缺乏相跨国并购的成功经验，因此，选择从占企业收入比重小的冷饮业务出发，并购当地最大的冰淇淋生产企业，既能够提高并购的成功率，同时也有利于日后的整合。由此可见，中国食品企业在做跨国并购决策时，应从自身的发展目标出发，筛选出经营业务与自身发展战略相匹配，具有协同优势，能为企业创造价值的并购对象。为此，并购前应做好尽职调查，调查的内容包括目标企业的规模大小、所处的行业地位、盈利的状况、文化理念等等。由于中国食品企业，尤其是中小企业，普遍缺乏跨国并购的经验，尽职调查的工作可以委托给拥有丰富跨国并购交易经验的专业机构来进行。

（四）注重并购后的整合，坦然面对不利影响

对于实施跨国并购的中国食品企业来说，并购后双方如何进行整合，如何实现协同效应，如何提升企业的核心竞争力才是并购之后的难题。此次并购的成功得益于伊利并购Chomthan 对其实施的全方位整合。由此可见，中国食品企业对外实施跨国并购，必须高度注重并购后的整合。在并购前，应对目标企业的文化和管理风格等进行充分了解，明确整合目标，并对双方在战略、业务、管理、机构、人力资源和文化理念等方面整合的办法和步骤提前做出规划。整合期间还应根据当地的制度环境和双方的具体情况对整合计划适时调整和完善。此外，跨国并购本身具有较大的不确定性，风险较大，应提前做好预防措施，当风险来临时，坦然面对不利影响。