电力企业预算精益化管理的内容和措施探讨
——中国广核电力股份有限公司

毛瑞

（中国广核电力股份有限公司，广东 深圳 518000）

预算管理本身就体现了“精”和“益”两方面的内容：“精”体现在企业要明确发展的主要方向和目的，优化企业资源配置；“益”体现为企业的效益和收益，提高企业的盈利能力和市场竞争力，确保企业的长远发展。预算的精益化管理，就是要在预算的编制和执行阶段严格控制企业投入，精心挑选有必要、高效益的项目，最大限度减少资源投入，努力争取更高的经济效益。

一、实施预算精益化管理的必要性

目前大多数企业都实施了全面预算管理，通过全面预算管理控制风险和成本，落实企业发展目标和利润目标。但在预算执行过程中仍然存在认识不到位、执行不充分和预算目标不合理等问题，导致预算成了“合理浪费”的工具，年底突击花钱成为申请下年预算的必要手段。虽然通过零基预算方式能实现一定程度的管控作用，但总体上仍然是根据业务计划来制定预算方案，对于预算精益化管理的内容和措施缺少深入研究。

电力企业由于行业的特殊性，上网电价受到了严格限制，随着电力市场改革的不断推进，电力企业参与市场竞价的比例逐年增大，平均上网电价也呈现下降趋势。但随着人工成本的不断上涨，发电企业的经营压力越来越大。在外部经营环境的持续压力下，企业为了实现年度经营目标及利润的稳步增长，普遍开始采取精益化管理的措施。因此，在预算阶段实施精益化管理，通过预算落实精益化管理措施成了企业经营发展的内在需求。

二、预算精益化管理的内容

（一）夯实预算管理基础，优化预算编制方法

预算编制是预算管理工作的起点，建立完善的预算管理体制、夯实预算管理工作是确保预算精益化管理顺利开展的基础。首先，预算编制是自上而下、自下而上的沟通过程，在组织实施预算编制工作前，需要确保预算管理的体制健全、人员配置到位、预算目标和政策能及时下达到各基层单位及成本中心。其次，需要制定预算编制的精益化管理要求和目标，建立统一的财务管理信息系统，通过系统申报预算金额、业务量和以往年度的预算及执行情况；最后，预算编制环节需要加强与重要公司、部门的沟通工作，既要充分听取预算编制单位的业务变化情况，也要明确提出预算管理目标要求。

（二）建立精益化管理方案，科学制定预算目标

预算的精益化管理需要与公司的业务管理、成本管理等相结合，确保预算管理与实际业务不脱节，借助标准工时、成本对标、标准成本等手段，不断优化业务开展方式、转变预算管理理念，使得预算精益化管理目标更加科学。例如通过标准工时的使用，建立大修成本和单堆日常运维的参考标准；通过备件的预留准确性指标，不断优化大修备件采购及领用程序，建立起单堆备件的管控指标等。通过建立短期、中期和长期的精益化管理方案，可以进一步明确各公司、部门或业务单位的经营目标，进而有效地将精益化目标落实到预算管理中。

（三）深入开展预算执行分析，加大预算监督和管控力度

预算落实到实际执行过程中才能体现出预算精益化管理的作用，因此必须重视预算执行分析，提高监督和管理力度，避免预算精益化管理浮于表面。对于电力企业而言，一方面需要每月定期分析预算执行的整体情况，及时发现并纠正执行偏差。另一方面需要对重点成本费用的预算执行情况进行专项分析，例如对非生产相关的管理性费用、日常运维成本、领料成本、大修成本等指标进行监控，督促各部门严格落实精益化管理的要求。

（四）调整预算考核方式，重在考核精益化的落实

在落实预算考核时，不能只简单地考虑预算目标完成情况，还需要对精益化管理工作完成情况进行考核。电力企业在实际的预算执行过程中，不可避免地会面临各种资源和环境的变化，在预算考核中既要体现预算“刚”性控制的严肃性，同时也需要重视其在精益化管理工作中的贡献，客观评价各种环境对结果的影响程度和精益化管理对经营的贡献程度，促使企业始终保持实施精益化管理的动力。

三、预算精益化管理的具体举措

预算的精益化管理贯穿于预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程，主要是对业务计划的合理性、必要性进行审核。通过深入开展业务分析并结合企业的战略目标要求，运用多种方式开展预算的精益化管理工作，能够提升精益化管理水平、增强预算目标制定的科学性。在落实预算精益化管理方面，主要有五方面的举措。

（一）深入开展业财结合，完善预算管理模型

实施预算精益化管理必须充分了解公司的业务模式和成本构成，将预算管理延伸到业务层面，只有通过深入分析业务模式、业务特点以及其对经营活动和财务状况的影响，才能更有效地完善预算管理模型。通过梳理对预算管理产生重大影响的关键业务，例如参与市场竞价方式、大修业务开展模式、工程改造投入、增值税退税申请、燃料采购及核算模式等，完善预算管理模型，建立关键业务与财务状况的关系模型。根据上网电量和平均电价等业务量确定收入目标，通过构建与业务有关的变动成本以及固定成本模型，建立完善统一的预算管理模型。

（二）结合企业战略目标，提升预算的引导和调控能力

预算在企业战略落实过程中起到资源调配和任务落实的职能，预算的精益化管理需要结合企业的战略目标，进而实现从上到下的层层落实。在电力市场改革逐步推进、市场竞价比例逐步扩大的背景下，电力企业已逐步开始在工程造价、承包商集约化管理、大修和运维成本压降等方面制定战略目标，并通过持续降低成本的方式来适应市场化竞争。预算的精益化管理需要与企业的战略目标结合来制定精益化管理目标，充分发挥预算管理的引导和控制功能，对公司的未来经营发展进行预测和谋划，引导公司内部各部门落实精益化管理要求和业务模式的战略转变，实现企业内部“挖潜增利”的目标。

（三）加强标准成本的运用，提高预算编制的科学性

电力企业的日常运维和大修业务具有重复性强、成本构成稳定等特点，具备开展成本流程图的分析及制定标准成本的条件。通过对日常运维、大修、领料、战略承包商、辅助承包商进行梳理，实现业务模式和业务流程的标准化，建立重要检修作业的标准工时和标准成本，逐步汇总形成单机组年度日常运维成本、单次大修的成本控制标准，有利于审核各电站的预算安排，提高预算编制的科学性。

（四）建立预算编制基础信息数据库，细化预算编制工作

建立和健全预算编制基础信息数据库是精益化管理的基础。在成本数据方面，通过建立燃料成本、乏燃料成本、折旧摊销、财务费用和运维成本的历史数据库，能够为预算编制提供有效的比对基础。不同的发电机组所面临的增值税退税、乏燃料处置金、所得税优惠、电网调频及辅助服务费等政策方面存在较大差异，财务人员需要对不同机组所适用的政策内容非常熟悉，才能细化预算编制工作进而制定合理且具有挑战性的预算目标。

（五）加强预算执行分析工作，完善预算考核和评价管理机制

对于电力企业而言，一方面需要根据大修安排、机组减载和发电计划情况，将年度预算目标分解到每月预算目标中，将实际情况与分月预算目标进行比对，及时发现预算执行过程中存在的偏差。另一方面对重点成本费用的预算执行情况进行专项分析，出具每季度编制成本结构分析报告，组织开展年度中期经营分析工作，识别存在的风险因素，制定实现年度经营目标的改进措施。

开展精益化预算管理，建立和完善预算考核和评价机制十分关键。在年末对各公司的主要指标进行考核评分时，不能简单地按照指标完成情况用“一刀切”的方式进行评价，要重点识别各公司完成年度目标的具体方式，了解和预算目标出现差异的原因，通过对比分析不断地优化目标分解和精益化管理方式。

四、结语

在电力市场改革的推进下，电力企业实施精益化管理成为必然选择。预算的精益化管理是企业实施精益化管理战略的重要组成部分，也是企业实现精益化管理战略落地的重要工具。为实现企业精益化管理专项的目标，必须不断发展和创新预算管理的理念，不断完善和执行预算精益化管理的思想，提高预算管理的标准化、精细化水平。以实现与企业实际业务的有效结合为前提，科学制定预算目标，指导和牵引精益化管理工作的不断深入。