中国企业国际工程属地化管理探究
——以迪拜市场为例

李雪松

(中铁十八局集团有限公司，天津 300222)

一、引言

国际工程项目因受到项目所在国和地区的政治、经济、文化、法律等多方面的影响，在管理模式上与国内工程截然不同[1]。一些中资企业在国际市场上难以开展业务，或者是完成一个项目后难以承揽到其他项目，往往是忽略了在当地深入开展属地化经营。属地化管理可以促使企业快速融入当地市场，熟悉规则，并为长期滚动发展打下良好的基础。

在中国“一带一路”倡议和“走出去”政策的引导下，中国对外承包工程行业逐步走出国门，从初创起步、稳步积累、高速发展到今天进入转型升级的新阶段[2]。过去中国企业以低成本劳动力为优势与西方企业进行竞争，但市场发展到今天，属地化管理也面临一些挑战。首当其冲的就是文化上的差异，例如管理群体中外籍人员的拖沓、不守时、不理解特殊情况下加班等；劳务群体中不同国籍人员在生活和工作中因为宗教、生活习惯发生的冲突等[3]；外籍劳务对中国企业没有归属感，流动性较大，企业需要耗费很多时间和财力进行培训；在运营管理上存在属地化合作伙伴选择不当，最终影响企业自身利益的风险；在遵守当地法律制度上，也存在和中国对外投资相关法律以及企业自身管理制度相冲突的情况。

国内对于属地化管理的理论研究起步较晚，对于海外工程项目的研究更缺乏实际经验，再加上项目所处国家和地区的政治局势、社区关系、投资政策、安全环保等方面存在差异，理论研究对企业属地化管理的指导还比较有限。……