EPC模式下成本与合同管理要点

蒋志辉

广东华隧建设集团股份有限公司

1 引言

EPC 模式下工程造价管控以成本与合同管理为关键点，而做好成本与合同管理的有赖于科学化地全过程造价管控，从项目决策阶段，需要对其可行性进行研究，在设计阶段，要进行方案比较选择、初步概算、项目报价、施工预算，最后在竣工阶段，需要在整个过程中进行造价控制。在EPC 总承包模式下，要以全过程造价控制理论为基础，做好成本和合同管理，切实提高承包单位的市场核心竞争力。

2 EPC模式下成本管理要点

2.1 合理进行项目报价

在进行报价之前，总承包商需要综合考虑自身的经济实力，详细了解工程所在地的政策形势、地势环境、税收标准等多方面的因素，深入研究招标文件所罗列的各项内容要求，邀请专业机构进行工程风险评估，进一步掌握其他投标报价人的具体情况，通过分析竞争对象的技术、资金以及经验等各项实力，对他人的报价进行提前预估，做足各项准备，从而提升自身的竞争优势。另外，在报价期间，还可以和其他企业形成合作关系，结合业主变更的实际需求，动态调整项目的单价，如果是可以提前收款的项目，还可以对项目报价进行适当调高，在增强报价结果竞争力的同时有效降低过程风险。

2.2 严格控制设计成本

优化设计方案。在进行方案设计时，需要对和设计工作有关联的所有内容进行仔细研究，选定多个备选方案，从中选取最优方案，通过优化设计阶段的项目方案可以达到直接降低项目成本的目标。另外，尽量保证设计方案一次成型，减少由于设计原因而导致的施工现场或者设备变更，从而增加项目成本。建立合理的限额设计控制基准，在进行初期施工图纸设计时，就着手进行项目费用的跟踪管理，及时发现项目偏差，找到原因，并进行纠正。严格按照规定程序对工程变更进行控制，合理调整限额设计控制基准，从而有效控制费用成本。加大对外委设计费用的控制力度。公司的能力、技术水平等无法满足相关要求的时候可以进行委外设计，也就是把部分设计内容外包出去，外包要确保按照公司审批流程规范进行。另外，外委设计单位还要满足以下几点要求：业内声誉好、沟通能力强、符合资质要求、商务谈判能力强，另外，外委设计费用要控制在目标成本内。

2.3 全面加强设备物资成本控制

在EPC 项目成本管理工作中，设备物资的成本管理具有非常重要的作用，在该过程中，首先，相关管理人需要提前编制准确的采购计划，需要由技能和经验丰富的人员负责计划编制工作以及设备物资采购工作，防止出现由于工作人员由于经验欠缺、专业技能不熟练而影响工作顺利开展；其次，由于项目所涉及的单位比较多，包括业主、供货商、承包商、项目设计、监理等，因此，需要重点做好多方沟通协调工作，从而确保设计内容满足业主需求，物资和设备供应能够满足工程运作要求；再次，为了尽可能地降低采购成本，采购单位要提前进行充分的市场调查，多方对比，选择最合适的供应商，与此同时，要加强和当地政府部门的合作，从而减少运输成本，降低汇率损失，物资采购管理需要从物资采购、运输、进库、出库、使用以及回收这六个环节进行，对于比较大的、专门定制的设备，在设计、生产、安装以及调试等方面的工作专业性都比较强，如果专业技术不熟练，很容易出错造成损失，因此，需要小心谨慎使用。EPC工程比较合理的采购方式是集中采购，可以迎合供应商薄利多销的销售方式，通过这种方式，有利于统筹资金，进行精细化管理，确保供应充足，而且对于品牌和标准统一具有非常好的作用，能够进一步提高整体的效果，达成质量目标；最后，在工程开展过程中，为了确保物资设备供应及时，相关管理人员需要严格审查供应商所供应的设备、物资，并强化过程监督和验收，尽可能地避免出现质量问题。

2.4 严格控制工程变更

在进行EPC 总承包项目施工过程中，会受到各种因素的影响，一旦和设计方案相冲突，或者出现各种变化，则很可能会造成工程变更问题，从而增加工程成本费用。因此，为了避免出现这一问题，需要对工程变更进行严格控制。坚决禁止为了扩大规模而进行设计变更的行为，如果必须要进行设计变更，特别是对设计费用有影响的，需要严格按照审批程序进行，在相关方签字确认之后方可进行变更。如果是对业主变更或者是由于不可抗力所造成的变更，需要及时向业主索赔，如果是可预见的工程变更，需要尽早采取行动，减少由于设计变更所造成的损失。

2.5 做好质保期和收尾阶段成本管理

在进入质保期之后，项目部相关人员基本都已经离开施工现场，但是，仍然需要重点关注项目的实际运行情况，经常和业主进行沟通交流，一旦出现运行故障，及时跟进具体情况并解决问题，避免产生质量问题。在质保期内，要进行项目竣工决算工作，配合业主进行决算审核工作，在确定具体的决算数据之后，及时缴纳足额税金，并开齐发票；另外，要同步进行对分包方的竣工决算审核工作，完成审核之后，收齐分包发票；及时清收和清理剩余债务。合同竣工之后，要做好资料的整理和归档工作，认真核实EPC项目的收入和成本情况，在竣工结算后，及时解散项目部。

3 EPC模式下合同管理要点

3.1 工程招投标及合同签订阶段的管理要点

3.1.1 工程招投标阶段合同管理要点

在工程招投标过程中，会面临较多的不确定因素，相关管理人员需要不断进行分析和总结。所谓工程合同风险评价主要是对于那些准备采用的合同的模式、招标限价、以及建设标准和内容等多个方面进行合理评价。在结束工程合同风险评价工作之后才能进行招投标资料审核工作，这个过程主要包括对招标文件和投标文件进行审核。相关负责人员需要以施工现场的实际条件为基础，认真审查和分析招标文件所涉及的内容，并做好记录工作以及规划工作，准确判断在施工过程中是否有安全风险问题。合同谈判和签订主要是在开标、评标之后进行，如果单位中标，则需要进行合同谈判和签订工作。为避免在施工阶段出现问题，在进行合同谈判之前，相关负责人员需要认真梳理合同资料，还要结合工程实际情况，预测在合同履行阶段可能存在的问题，并做好相应的解决方案。

3.1.2 合同签订阶段管理要点

在合同签订阶段，需要重点审核和成本有关的合同条款，例如，对应招标文件进行审核，要认真审查合同的范围、技术标准、具体工期、付款条件以及工程质保期和招标文件是否约定一致；合同价格的组成是否明细，因为该项内容涉及适用税率以及发票开具等。需要和业主反复进行沟通，明确合同具体约定内容，避免在施工过程中由于约定不清从而增加施工成本。

另外，还要详细分析合同条款内容，进一步明确权利和职责，避免由于工作疏漏导致合同条款遗漏，影响后续的执行工作。基于此，相关管理人员需要对合同条款内容进行重点研究，全面掌握具体的工作内容、不可抗力因素、项目量计量方式等多项内容，最大化地保障项目施工质量和效益。

3.2 项目施工阶段的合同管理要点

3.2.1 EPC 项目合同管理

在完成合同签署工作之后，需要贯彻落实合同交底工作。在具体落实时，相关管理人员需要合理规划、部署项目安全、施工质量、工程成本等多方面管理内容。需要关注的是，在完成合同交底之后，管理人员需要组织相关方到施工现场，当面确定合同的要求，确保各项内容符合现场施工标准。另外，合同承包领域设计要遵循科学、完善的原则，合理评价合同风险问题，确保尽早实现合同目标。

3.2.2 分包合同管理

在进行分包合同签订之前，要充分考虑工程的实际情况，进行精准分析测算，从而确定合理的分包价格。确定分包价格之后，相关合同条款需要对业主和分包方两者的权利和义务进行明确，条款内容还要包括处理争议以及非预见性因素的方式。

3.2.3 采购合同管理

在对采购合同进行管理过程中，采购合同的内容应该按照总进度技术方案要求进行合理设计，要合理控制原材料问题以及机械设备问题。应该按照招标采购机制来确定EPC项目总承包单位，从而合理控制采购费用，另外，在合同履行过程中，要实现对机械设备制造进度的全过程跟踪管理，还要做好交货环节的检验审核工作，从而保障后续工程的施工质量。

3.3 工程收尾阶段的合同管理

由于合同履行阶段的不确定因素比较多，因此在项目施工过程中可能出现比较多不协调的问题，如果不及时处理，会严重影响项目整体质量。为了顺利落实合同管理工作，相关管理人员需要认真做好合同后的评估工作。因此，管理人员需要及时整理和管控合同签订、落实、管理等工作内容。可以从文件选取好坏以及条约利弊等多方面分析合同签订状况，通过分析合同落实阶段所面临的不确定因素来评估合同落实状况，通过分析合同管理阶段出现的问题来评估合同管理状况。

4 结语

由于工程总承包EPC 模式自身所具备的特点，其在进行成本与合同管理时存在诸多风险要素，作为总承包商，要进一步提高对成本与合同管理的重视程度。应进一步加强对EPC模式的应用研究，结合成本与合同管理需要，进一步明确造价管理要素，完善合同具体内容、强化风险管控，充分体现工程总承包EPC 模式的优势，推动我国工程总承包项目规范化、科学化发展。