医学人才引进和激励方式探索

赵 兵 张 洋

（广东省妇幼保健院 广东 广州 511442）

一、人才的定义

2021年9月份召开的中央人才工作会议，专门就人才工作做出专门部署，强调培养、引进、使用人才的重要性。根据国家中长期人才发展纲要规划，关于人才较为通用的定义为：具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。人才一般指各行各业中领军人物，一般具有以下几个特性。

（一）高知识凝结

受过较为系统的高等教育或技能历练，在专业知识方面，具备良好的学习经历，具有博士学历学位或者具备高级技术职称、尖端知识技能的具有不可替代性的人员。人才本身的知识价值非常高，获得这些知识技能，凝结成为核心竞争力的时间较为漫长。因此，人才需要通过适当的激励，来体现时间精力付出的价值。

（二）高成就评价

高水平的教育经历，不一定可以取得较高的学术专业成就。能够获得行业认可的依然是凤毛麟角。人才在取得高等学历教育的基础上，还需取得了较为突出的专业成就，在行业内得到较高的评价和认可，具有一定的知名度。或者是在学术上，或者是在技术能力上，在业界和同行评议中，具有较高的能力认同，获得过相关行业奖项或资格条件的确认。等级越高，其人才的含金量就越高。

（三）高创新驱动

人才不会在某一领域或单独成就上停滞不前，而是不断地逾越高峰，接受挑战，具备不断开拓创新的水平，具备不断创新发展的能力，无论在何种条件下，何种资源约束下，都具备不断创新的能力，有攻克学术难题和尖端技术的能动性，具备创造创新前进的洞察力和敏感性。

（四）高组织使命

人才的使命感是自我价值实现的高层级需求，终极使命就是适应和促进组织发展，即使转换不同平台，其终极追求仍是促进所服务的组织平台发展，促进行业发展。通过自身价值的实现，来帮助组织达成新目标和新使命，同时将本专业带领至领域内的最高峰。

2.2 血细胞常规和骨髓细胞形态分析 骨髓中原始细胞比例，外周血中白细胞(WBC)、红细胞(RBC)、血红蛋白(Hb)和血小板(PLT)的量在CD56+和CD56-组间的差异均无统计学意义(P>0.05)，见表2。

以上只是初步勾勒出作为一名优秀人才的基本特征，不同的人才类型，需要的特征可能更加丰富和具象，在此不作具体展开。

二、人才的类型

人才因分类维度、分层标准不同而会产生标准不一的类型。比如企业、研究机构、大学、政府等不同组织，对人才的分类具有很大的不同，同时，医疗行业、工程领域、科研领域不同知识领域对人才的分类也不尽相同。其他如年龄、级别、成就等进行区别人才的维度就更加数不胜数。人才也会因内涵不同，分为高中低层级。本文所讨论的人才是狭义定义的人才。既学识、技术、能力、情商都较高的高级人才。即使分类众多，但比较通识的认知是，人才是有层级之分的，我们将人才通过下列维度和逻辑，由宏观到微观进行一个简单的分类，以便后续进行讨论。

一是组织隶属上。从所属国别上可以分为国际和国内大的宏观维度，具体到组织机构，可以分为组织内和组织外两个维度。其中，内部人才主要是自主培养的人才。本文主要讨论外部人才的引进问题。

二是专业范畴上。专业领域上分为人文社科和自然科学，从哲学、社会学、管理学到化学、物理、数学、医学等。其中，医学是自然科学的很大的一个领域范畴。有许多二级学科，如临床、保健、预防等分支。临床又分为内、外、妇、儿、口腔、五官、影像等等专业。各专业又可分为呼吸内科、消化内科、神经外科、心胸外科等专科、专向、专病等。分级分层越发精细，专业程度就越高。到一定高度，细微差别就会造就不同领域之间的专业鸿沟。人才引进，都是在专业上短板较为突出，且内部又无较好选择的情况下，只能通过引入外部人才，强化相对薄弱的领域，取长补短。

三是级别分层上。从层级上可以分为院士、知名学者、行业领军人物、学科骨干等比如学术型、技术型、工程型、技能型等人才类别。

大体上以上分类即可勾勒出人才，特别是医学顶尖人才的区域边界，为我们引进人才指明方向。

三、人才引进的需求导向

（一）组织不同发展阶段对人才引进的需求和导向

1.初创时期

对于起始阶段的医疗机构，其人才引进的方向，主要是紧缺的专业学科骨干式技能型人才，可以在短时期内，开展业务并维持组织的运行。且初创时期因各种硬件条件较差，也较难于吸引到高层级的人才。该时期人才引进最主要的任务是补短板。

2.发展时期

对于已经步入快速发展时期的机构来讲，因技术已经到达一定的水平，需要强化科研的引领作用，因此，需要引入具有较强科研能力和较高临床水平的行业领军的学术型人才。以免科研落课太多，临床科研不平衡，无法匹配后续的发展速度。该时期人才引进最主要的任务是弯道超车。

3.成熟时期

对于较为成熟的机构，已经发展到一定规模和体量，就需要谋划高质量发展。要强化高精尖的行业追赶意识或树立领先的行业引领地位。加强对两院院士或国家各种知名学者等，具有高质量综合水平的，临床科研综合能力高的复合型人才的引进力度。该时期人才引进最主要的任务是树立行业权威，将优势发挥到极致，好上加好，优中选优。

4.全盛时期

对于行业内已经达到最高水准的机构，需要考虑求新求突破，打破舒适区，有危机意识的迫切感，需要寻求国际视野和更大发展舞台。将人才引进的思路和视野扩展到国际，与世界顶级机构和学者接触，提供超越国界的人才发展平台，为机构和人才建设提供更高要求和目标。该时期人才引进最主要的任务是打造国际一流组织，取得国际话语权。

（二）人才引进的标准维度和分层

1.学历学位

以具有国内外一流高校全日制博士学历学位或研究经验的人才为引进目标对象，认真考察优秀人才的成长成才路径，查找其特异性潜质，匹配组织需求。利用全新的外部视角和方式方法，解决内部亟待解决的问题。这是一种低层次的人才引进标准维度，筛选人才具备高知识凝结的特点。

2.技术实力

获得国务院特殊津贴，德能勤绩廉等获得政府或行业认定，技术水平和科研成果获得国家、省（市）奖项的，行业内获得认可的，均是引进人才的最佳来源。其个人能力已经获得政府、社会、行业的检验和认可，省略了组织重新筛选的成本，也解决了筛选标准信度和效度较低的问题。这是一种中层次的人才引进标准维度，筛选人才具备高成就评价的特点。

3.行业地位

以国际或国家院士为最高标准，逐步扩展至千人计划、青年人才计划、万人计划、百千万人才工程、长江学者等国家人才培养发展战略，以优秀人才引进思路为借鉴，对标人才引进的对象，扩充顶级优秀人才来源，优化引进方式，以工作室或顾问的形式，打破人事体制禁锢，开阔人才引进思路，以优秀人才的示范引领和配套资源，激发组织人才工作活力。这是一种高层次的人才引进标准维度，筛选高端顶级人才具备的高创新驱动。

4.胜任特征

对于人才引进的筛选因素，除以上较为宽泛的资格条件外，应该充分考虑到岗位需求的实际，分别测绘岗位胜任特征模型，包含知识、技能、能力、动机等。比如，个人经历（教育、工作、家庭），价值认同（组织观念、奉献意识、岗位认知、工作目标），能力水平（科研、临床、规划归纳），心理因素（责任心、事业心、胜负欲），精神状况（人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神人际），自控能力（自信、自尊、领导力、执行力）等。引进的人才须具备高组织使命的特点，以确认引进人才和组织的合作黏性。

（三）人才引进的激励方式

有学者通过文献回顾和政策检索分析，将激励方式和条件，按需求层次由低到高分为保障型激励政策、奖励型激励政策、发展型激励政策。激励方式与马斯洛需求层次较为匹配。保障型激励政策主要是基本的生理和安全需求、情感与归属需求（第一、第二、第三层次需要），保障被引入人才及家人的生活的优惠条件，如落户、居留、住房、配偶安置、子女上学安排等。奖励型激励政策主要是尊重需求（第四层次需要），主要是经济物质上的奖励和精神上的奖励，政策侧重于资金补贴、岗位薪酬、荣誉表彰等经济精神上的激励手段。发展型激励政策主要是自我实现（第五层次需要），包括影响人才工作、晋升等相关的外部条件，如岗位聘用、职称评定、融资支持等。

从各省市单位发布的人才引进公告中，可以明确看到以上激励条件。但以上激励条件仅仅是“引进来”的优厚承诺条件，后续如何留得住、用得好才是关键。因此，配套的激励措施应该对于被引进人才具备具体化、个性化特征，才能够揽而“用”之。单位需要深入访谈了解人才的实际需求，解决其最迫切的需求，挖掘人才效用最大的激励条件。对于重视经济激励的人才，可以约定年薪制，设定理想绩效目标。对于高自我实现需求的人才，给予高规格的岗位和职称（头衔）。对于在乎硬件条件的人才，配备更好的科研条件、更先进的设备设施，优厚的科研经费支持。对于有国际视野的人才，提供更广阔的国际学术平台或出国进修机遇等等。对于高端高质量人才，激励措施做到一人一策，有的放矢。

四、人才引进的方式和程序

（一）从承担主体上看

目前，各机构均通过各种平台发布人才引进公告，有医院直接组织、委托猎头代办，涉及的岗位有管理、技术、科研岗位，甚至有机构公开遴选引进一把手，如院长或学科带头人等，此种情形主要由其上级人事部门组织发起。

（二）从公告条件上看

在公告内容上主要涉及机构的简介、人才需求（如领军人才、高端人才、学科带头人、博士学位人员）、薪酬待遇（安家费、津贴、科研基金、解决配偶工作）等核心条件。

（三）从组织程序上看

主要流程是拟订方案、发布公告、接受报名、开展遴选、全面测评、考察试用、表决确定、体检、公告公示、录用。与普通的招聘不同的是，其目标对象较窄，且大部分具有高学历高职称，考察考核的方式更加灵活。具有行政级别要求和涉及人事管理权限的，程序会更加严谨和苛刻，破格条件需向相关部门提前报备。

（四）从遴选范围上看

有公开选聘、竞争上岗、定向招录、全球海选等，必要时组织专门小组，对潜在对象进行专项考察。一般情况下，对进入考察范围的人员会进行多轮考察比对和反复酝酿，尤其是招录一把手的遴选考核，人选的好坏直接事关组织的兴衰。

五、意见和建议

（一）筑巢引凤，人才引进上应投入为主

舍得重金（资源）投入，目标重点突出，以尖端领军人才为重点，将重点资源集中，提供丰厚的工作生活条件，引入最前沿的院士级别的学术技术巨擘，以一当万。打造行业最前沿的头雁效益。引入学科带头人，将阻滞发展的最短板嫁接成熟资源，提振综合实力。

（二）知人善用，人才激励上应信任为主

人才上任之初，签订绩效目标，以充分信任的态度，放手管理决策，充分调配资源，支持科室发展。在工作中，多给予人文关怀。在进度管理上多听多做，提供必要帮助，做好大后方，在鼓励发展上予以充分的信任和帮助，感情留人。

（三）优胜劣汰，人才评价上应考核为主

人才引进、使用、考核的难点集中于评价体系的建立，目标设定应指标清晰，中长期层次分明，赏罚机制规则严肃。将考核结果作为人才评价使用的重要依据，建立能上能下的良性人才流动机制。资源配置与目标设定、完成程度进行挂钩联动，在充分授权的前提下，压实主体责任。人才引进工作还面临着尖端来源过窄，组织内部平衡、考核机制不完善等一系列亟须解决的固有问题。但长远来讲，人才引进是对组织功能的有力补充和修复，可以激发组织内生动力和发展活力，为组织健康可持续发展提供正向刺激和新鲜血液，是保持组织旺盛持久生命力的必然选择。