混改企业如何激励员工积极性、锻造团队的竞争力

◎崔存鑫

前言：国企混合所有制改革，其目的是为了增强国有企业竞争力与活力，但不同的股权主体、业务模式、企业文化等极大地制约了企业的发展与团队的融合。这既要遵循组织融合规律，也要注重激活调动员工的积极性，为企业协调全面高质量发展助力。

眼下正是网络融媒体时代，在知识经济时代和激烈的市场竞争时代，疫情加速演变的“大变局”，全球治理格局也都发生重大变化，产业链的全球重塑成为必然。国家之争、企业之战，技术、产品、智力竞争的关键，就是人才竞争。如何激发员工活力，打造一支统一思想、统一意志、统一步调的高素质人才队伍，成为企业基业长青的核心要素、永恒主题与重中之重，混合所有制改革企业在发展道路上亟待解决的“必答题”。

“水利万物而不争……夫唯不争，故天下莫能与之争。”结合工作实际，“水态”是笔者自我理解现代企业管理体系、尤其是混合所有制改革企业所匹配和需要的新型组织形态。

在外显层面，“水态组织”描摹的是组织的对外形态，柔中带刚、刚柔并济。其中，“海纳百川、博采众长”，更易于相互融合与接纳，“涓涓细流、润物无声”，更易于彼此流通与兼容，此为“柔”；“坚定强韧、渊远流长”，更易于抵抗冲击与风险，“抽刀断水、滴水穿石”，更易于厚积而薄发，此为“刚”。这正是混改企业的“融合”之道：

合是刚性目标，融是柔性载体。“合”是建立目标方向，有了共同的目标才能走向共同的方向；“融”是改善通向目标的路径以确保目标实现，选择对的“融”方式，会激发更好的“合”效果。不融不足以合，不融不能真合。

合是刚性内容，融是柔性形式。“内容决定形式，形式服从内容，并随内容的变化而变化。”要因地制宜、有的放矢，选择契合实际、符合事实的“融”的形式，不断调整和创新，提升“融”的有效性和针对性，最大程度、最好效果促进“合”的内容。

融与合同频，刚与柔并济。合是刚性的，融是柔性的。刚性是“融合”的前提和基础，搭建了硬性的目标框架（规章制度、激励导向等），是要实现和达到规定目标、幅度、时间、空间下行为地有序运行；柔性是深入和提升“融合”的催化剂，是更注重心理动态和情绪感受的方式和方法。“合”是立场鲜明的强力执行，“融”是尊重过程的循序渐进。

在内部层面，“水态组织”注重的是分子间作用力，即员工与员工、员工与组织之间的链接与联系，总体可以归纳理解为“六个维度”，即“待遇、感情、事业、环境、文化、愿景”，其中待遇+事业是硬力量，比如工资待遇降低并持续“低温”一段时间，水由液态转为固态，甚至停薪停酬，冰块在冲击下“分崩离析”；感情、环境、文化、愿景是软力量，持续不断地“升温”由液态变为气态，对外彰显更加强大的作用力。“硬力量”或许是维系员工与组织关系的重要关键，“软力量”有时更是实现“气化”、“升华”蜕变的核心所在。

历史和现实都不断证明，一个政党、一个国家能不能不断培养出优秀领导人才，在很大程度上决定着这个政党、这个国家的兴衰存亡。习近平总书记强调，“人心向背关系党的生死存亡。”毛主席在《中国社会各阶级的分析》中写道，“工业无产阶级是革命的领导力量”；他率领农民起义的目的，不是为其个人或少数群体占有大多数的资产，是让最广大的人群共同占有资产；同时，“小米供养了革命”“小车把革命推过了长江”等等反复证明了汇聚起的人民力量是战无不胜、攻无不克的，企业亦然。在企业发展和日常生活里，力量的形态可能各种各样，以应对不同的挑战。比如，现金形态的力量，资产形态的力量，外貌形态的力量，物品形态的力量，但其本质只有一个，就是“人”、就是“人与人之间的关系”。发展依靠员工、发展为了员工，与员工共享发展红利，这是企业实现良性循环的基础与关键。能不能穿透琐碎事情的表象，看到事件的本质和力量的本质，构建起善意的人与人之间的关系，还原力量的最终形态是解决团队问题的“终极密码”。因此从“六个维度”入手，解决好“人”的问题、“关系”的问题，是笔者认为的激活员工活力，进而实现组织合力的关键。

一、“文化和愿景”是燎原火种，精神驱动是核心

笔者所在的企业是中国交通建设集团旗下的新设企业，是国有资本投资公司改革、混合所有制改革“双试点”单位。通过并购、整合、培育、创新等发展模式，公司规模迅速壮大，同时，成员企业业务领域多元、干部员工思想多元、组织体制多元，对中交文化的理解和认同差别较大。如何解决来自五湖四海、四面八方、经历不同的员工思想不统一、步调不一致的重大问题，成为制约彼时公司发展的藩篱。

第一，要塑造“更崇高、更包容、更强韧”的企业愿景，引领员工实现人生追求。

更崇高：将理想信念上升为高尚信仰，例如以三星集团“为人类社会做贡献”为代表的世界知名企业理念，大多是在服务人类生存的终极意义上寻求落脚点和出发点，让企业文化自觉地成为企业的信仰和追求，成为引领员工共同仰望、共同前行的“软着陆”地带；

更包容：站在造福人民、成就员工的维度，以足够宽宏的胸襟包容全部员工的追求与梦想，更普遍、更兼容，满足给予涵盖所有员工的价值渴望与人生理想；

更强韧：打造足够强大的精神内核，对构建团队、锻造队伍具有启发作用，对员工的核心价值观进行有效塑造，成为启发和改变员工的重要原则。

第二，要塑造淡化行业属性、聚焦“人本”因素的组织文化，引导员工加强文化认同。

常闻悦（2019）研究证明，以员工需求为中心的企业文化对于员工具有正向激励效应，优化了企业人力资源素质结构，促进了员工的稳健成长，极大地发挥了员工凝心聚力、干事创业的主动性和积极性。笔者所在的公司，自成立短短三年的时间，取得了较为显著的发展成效，其重要原因之一即为构建以核心价值观为统领的组织文化体系，提炼企业核心价值观，明晰与文化理念相匹配的员工行为标准，构筑起包括领导在内的全体干部员工从理念到行为一同遵守的价值圣殿、精神家园与行动宝典，引导干部员工知行合一、勤于实践；采取与绩效管理相结合的有效方式，在打造“核心价值观型”组织方面锐意探索；同时，树立干部员工的典型，建立榜样系统，以生动的事迹和人物形象来感染和影响身边人、身边事，弘扬正能量、树立新形象，奠定组织基调和队伍作风。

第三，建立“思维转变持久战模型”，引导员工与组织同频共振、同心同德。

作为思想文化工作者，结合毛主席“论持久战”思维精髓，如何推动建立员工的思想凝聚力与文化感召力，是笔者始终在思考和探索的问题。尽管混合所有制企业员工对发展的期望心态、利益诉求与价值趋向多元复杂，但企业的经济属性必然凝聚了多方投资者与绝大多数员工的共同点，就是谋求企业经济效益最大化。这一前提就为员工思想状态的转变提供了可能，也将“新”“旧”两种思想状态的对抗转化为了“非对抗矛盾”。如果推进“思维转变”、“统一思想”是一场持久战，那么新、旧两种团队思想状态的力量对比，是决定胜负的关键，影响“强弱力量对比转化”的核心纲领，就是企业的组织文化、企业的核心价值观。通过深入走访调研、了解员工群体需求，制定不同药方，找到不同群体、不同诉求的员工与企业的价值契合点，进而增强其工作积极度与情绪活力。“旧思想状态”（消极、怠工等）由优势到平衡到劣势，“新思想”（积极、上进等）由劣势到平衡到优势，相对应的三个阶段分别是核心价值观的“小切口大影响”潜移默化期、“正面战场”战略扩张期、以及“作风监督”主动出击期，进而实现统一意志、统一思想、统一行动。

二、“感情和环境”是催化反应，情绪资源是关键

“人非草木，孰能无情。”随着90 后成为职场主力军、00后为代表的一批求职者步入职场，自我意识的提升与服从组织的宗旨，日益成为凸显的主要矛盾。据有关资料研究表明，现代社会，人们的生活、工作节奏越来越快，尤其是大城市企业的员工面临着逐渐增大的压力，这些直接影响着员工的情绪。呵护员工情绪、缓解员工压力，关注员工价值，探索“情绪资源”转化成“物质力量”的重要途径，成为平衡“个体”与“组织”之间的重要桥梁。

1.感情要精准传递、真情交换。

一是表彰要“看得见”。充分放大情绪价值，走进员工的工作和生活场景，用清晰可见的奖励“仪式感”，提升员工的责任感与荣誉感，让自驱成为工作的主动力。二是关心要“收得到”。罗振宇在跨年演讲中讲到“不能用发钱代替发月饼”，道理即有时与员工的联系不仅在于其本身，更在于与员工有关系的周围群体。比如，在公司与员工之间，尚存与家属交流的“空白格”，要用情感二字填满。例如，面对不同类型的情感“父爱”、“母爱”、“相爱”、“崇拜”，可以谋划组织“家风传承”、“我想对你说”一句话视频征集活动、“最美家属”评选活动、“解忧杂货铺”等等一系列活动，并在公司宣传平台进行展播，尝试建立公司—员工—家属之间的沟通桥梁，夯实与紧密员工与组织间的纽带。三是情绪要“拿出来”。沟通和交流是抒发情感、缓解情绪的重要途径。让员工表达感激、不满等内心情绪，有助于其打开心扉，与公司组织之间实现情感交换。公司要建立“公开、平等、温度、和谐”的内部形象，“公开”即为在一定范围内，与员工共享企业的真实状态，共渡难关、共享红利，推动员工与企业“统一战线”，避免发展的瓶颈、经营的困难成为横亘在二者之间的壁垒；“平等”即为公司与员工间建立“平行、平易”的关系，所有员工可以为企业发展建言献策、积极参与，摒弃传统的金字塔管理模型，形成各司其职、各负其责、各授其权的分工模式；“温度”即为加强员工的人文关怀，通过困难帮扶、节日惊喜、走访慰问、贴心服务等方式，满足员工最关心、最直接、最现实的问题，加强心的归属感、信任感；“和谐”即为构建互帮互助、积极友爱的团队氛围，让员工感受到奋发有为、拼搏干事的正能量，减少精神内卷与自我消耗。及时对员工的需求表达与情感释放进行互动，即时倾听员工心声，“化整为零”消除员工与企业“冰点地带”，把“问题”分解、扼杀在苗头。

2.环境要以心为引、细节取胜。

钢筋水凝土搭建的写字楼里，一杯浓厚的咖啡、一点绿色的点缀，就可以为焦头烂额的员工，提供难得的悠闲与惬意。

环境需要“一点安心”。与不同的工作内容相匹配，颜色搭配与装修装饰会为员工提供安全感与归属感，在办公环境内设置学习长廊、“绿色”地带、运动区域等等，良好的环境反馈会为员工做好心理按摩。

环境需要“一点舒心”。因为构建以人为本的和谐氛围是调动员工的积极性重要保证之一，也是要努力营造正能量的氛围，建立良性机制和学习氛围，有效建立激励和监督机制，为员工创造学习、提升的条件。同时，让员工感到平等和重视，找到团队生活中的乐趣，共同维护和谐友爱、团结共助的秩序，在工作中释放激情与能量。

环境需要“一点用心”。作为自我意识逐渐增强的独立个体，在特殊节日制造特别的“仪式感”与“惊喜感”，有时给予独特的关怀与爱护，走进员工心里，让企业时时刻刻萦绕“家”的温暖。

三、“待遇和事业”是燃料能源，公平激励是难点

生活离不开“柴米油盐酱醋茶”，与能力和岗位匹配的丰厚薪酬待遇、晋升提干的职业成长通道，是绝大多数干部员工在经济价值、社会认同方面的合理需求。

一是建立合理分配机制。“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。用实证研究证明，互动公平、程序公平和分配公平，对新生代员工离职倾向有显著的负向影响。绩效分配失调，是影响员工工作积极性、团队和谐稳定的主要因素。薪酬待遇既然不能上不封顶、无止无尽，就必须建立合理的物质激励机制与分配原则，结合岗位分工、业务职能、价值创造等因素，出台绩效考核制度、通过公平的考评手段，找到合理的分配、公平的途径，抵得住时间与员工的监督考验。

二要建立考核评价体系。职务是上一级所赋予的，权利却是下属给的。要以考核为手段、奖惩激励为支撑，杜绝“唯上论、唯领导论”，构建360 度考核评价机制，听取“上级、下级、平级、客户”等多方面评价，破除论资排辈，不搞平衡照顾，健全完善绩效薪酬挂钩机制，做到干部能上能下，行者上，能者动，平者让，庸者下，劣者汰；待遇能增能减：效益增、工资增，效益降、工资降的动态管理。

三要兼顾引进与培养。引进为辅、培养为主，保留有效激励的空间与渠道，真正将引入人才的岗位留给紧缺的能力与任务，防止岗位重复、职能叠加，“招来女婿、气走儿子”。内部员工更熟悉实际情况、文化作风、适应节奏，也更安心工作、更易进入状态；外部引进知识更稀缺、观念更新颖、活力更充足，二者必须要统筹兼顾、相辅相成、协同作用，关键要谋划建立人才“成长培养升级”体系，才能走向长远、迈向未来。

四要提供干事创业舞台。良禽择木而栖，“择”的就是选择适宜生存和发展的环境。作为“新生代”职场人，90 后、00后相较于多数老一辈计划经济时代的人才，更多地会关注工作的意义和自我价值的发挥。因此，能不能为人才营造干事创业的环境、施展才华的舞台，成为影响员工积极性的重要因素。团队要为员工创造实现自我价值、展现个人能力的平台，让员工在团队的配合与工作中发挥自己的作用，为企业发展做出贡献、感受到存在价值。既要提供相应的待遇满足“基本需要”，更要鼓励创新、宽容失误、包容个性、尊重个体、尊重创造，给予员工充分的信任与支持。

企业品牌、组织生命的关键所在，不仅是财务报表反映的，这是企业与目标之间的距离；更是企业与活生生员工之间的关系。后者，更是企业基业长青的生命力指针。