保险公司数字化转型路径与启示

[摘要]数字化转型已经成为保险业顺应时代发展、应对当前发展困境、构筑竞争新优势的必然选择。我国保险业数字化转型与发达国家相比起步较晚，在转型过程中依然存在领导团队缺位、自主研发能力不足、数据治理和应用缺陷、人才短缺等突出问题。瑞士再保险集团是全球保险集团中数字化转型取得较好成效的企业，其成功经验对我国保险业具有很强的借鉴意义。本文从科技战略、业务赋能、技术输出、数字生态、组织体系五方面对瑞士再保险集团数字化转型主要做法和成功经验进行深入剖析。最后基于该集团数字化转型的重要经验启示，针对我国保险业数字化转型存在的主要问题，并结合数字化转型未来发展方向，围绕加强战略统筹、增强自主创新、提升数据能力、打造人才团队、构建数字生态五方面提出推动我国保险业数字化转型的举措建议。

[关键词]数字化转型；保险行业；瑞士再保险集团；经验启示

一、 引言

目前学界尚未形成对保险数字转型的一致定义，综合主流观点，保险数字化转型可以理解为：“在数字化时代背景下保险企业通过一系列技术应用与创新，实现组织架构、业务模式、内部流程升级改造，提升服务质效的过程”[1]。当前，新一轮信息技术革命浪潮拉开序幕，中国保险业正处于从高速发展向高质量发展的关键时期，宏观社会经济环境发生根本性变化，保险也面临新的发展挑战。一是客户需求升级。保险消费者要求不断升级，需求更趋多元化、定制化、综合化[2]；二是竞争格局重构。来自同业和跨业竞争压力增大，新竞争者拥有数据、技术等优势，保险机构在服务场景、资金成本等方面的传统优势被削弱，盈利空间受到挤压[3-4]；三是粗放发展模式难以为继。传统代理人营销方式失去吸引力，新业态分流人力资源，识别风险客户和防范保险欺诈难度越来越大，亟需模式变革和新技术支撑[5]；四是监管日趋严格。近年来，保险业持续保持严监管态势，在完善偿付能力监管体系、强调回归保障属性、规范违规销售行为、强化隐私信息保护等方面不断加大监管力度。

作为提升经营效能的重要手段，数字化转型被普遍认为是我国保险业应对当前困境、构筑数字化时代竞争新优势的必然要求。国际经验表明，数字化转型可以明显优化险企的成本结构，Bühler等通过对德国、瑞士和奥地利保险公司的调查研究发现，保险企业自动化程度每提高28%，平均成本就会降低14%[6]。从科技对保险业影响看，利用大数据、区块链、人工智能等数字化技术，不仅可以精准营销、定价、管控风险，全面降低经营成本，还可以快速应对不断升级的客户需求，提供优质、及时、差异化的服务，帮助险企打造核心竞争力[7-8]。尤其是新冠疫情的流行扰乱了人们的常态生活，让保险企业普遍认识到，数字化转型不再是一种可选的策略，而已经成为金融基础架构中的核心构件[9]。

近年来，保险公司相继制定并推動数字化转型战略，取得了一定的成绩。保险科技在促进我国保险业高质量发展中的作用越来越重要，并逐步从业务支撑向业务引领方向发展，带来营销、服务、运营、竞争模式深度变革。截至2020年年底，我国保险业承保、核保、赔付自动化率分别达到55.77%、64.71%和21.48%，平均线上化客户和产品占比也分别达到41.88%和36.18%[10]。

二、 我国保险业数字化转型面临的主要问题

虽然中国保险业数字化转型如火如荼，且取得一定进展，但也面临诸多方面的问题与挑战。主要包括以下几个方面：

1. 数字化领导团队缺位，领导层缺乏数字化相关专识和经验。

数字化转型需要一个首席执行官负责制定整体转型计划，确保企业最高层在转型意见和口径上达成一致，但是在实践中许多保险公司并未将数字化转型作为“一把手”工程，导致整个转型缺乏统筹[1，11]。另外，目前保险业的高管大多都不具备数字化转型所需的专业知识和经验，很难跟上数字化市场的发展步伐[12]。战略缺乏统筹力、规划缺乏执行力，导致在转型过程中部门之间各自为战，尤其是科技部门与业务部门不同步，部门墙、业务墙依然难以打破。

2. 核心技术自主研发能力不足，科技赋能层级较低。

从行业整体角度看，除了少数大型保险公司可利用自身规模和技术优势逐渐形成较强自主研发能力外，多数中小公司依然过度依赖与第三方企业的科技合作或以直接购买服务的方式推动自身数字化转型[5]。这种“拿来主义”虽然可以快速挑选符合需求业务场景的科技应用技术，以加快数字化进程，但是也将导致运营费用高企，而且当出现因供应商倒闭等原因必须更换供应商时，必然给业务连续性管理造成重大影响，产生较大的外包风险。另外，当前保险机构科技赋能层级较低，保险科技应用碎片化、应急化的现象较为普遍，在引入或研发数字化技术并没有明确的规划导向，系统模块复用性差，技术应用效率偏低[10，12]。

3. 数据治理和应用存在缺陷，数据孤岛问题严重。

数据治理存在缺陷，落后的IT系统无法有效整合分散数据，数据孤岛问题突出，保险企业内部许多业务与部门独立转型，数据互联互通存在障碍，尤其是各渠道间数据共享困难，严重阻碍客户一体化建设[5]。另外，保险机构与互联网公司、地方政府等机构数据匹配度低，也无法实现有效互联互通[13]。在数据应用方面，保险公司数据应用水平参差不齐，问题突出表现为数据收集能力薄弱、数据整合不足以及数据应用路径不清晰，数据质量不高的问题普遍存在，制约数字化转型发展[14]。数据资产是数字化转型的基础，数据能力的缺陷将会严重阻碍数据价值的挖掘，进而导致数字化转型进程减缓甚至停滞。

4. 数字化人才短缺问题突出，复合型人才严重不足。

保险业普遍存在数字化人才短缺问题，截至2020年年底，保险机构信息科技正式员工数量2.6万多人，仅占正式从业人员数量的2.51%[10]。数字化转型强调技术和业务的深度融合，对复合型人才，尤其是同时掌握数字化技术和熟悉保险业务情况的高端复合型人才需求量大，现实中复合型人才缺口更大。一方面，保险相关复合型人才资源本就缺乏，高校保险相关复合型人才培养目标滞后，传统险企尚未形成完善的引进和培训机制，产学研协同培养体系尚未建立；另一方面，现有技术人员虽然精通数字化技术，但对保险业务场景了解较少，技术成果很难直击行业痛点[14]。随着保险企业数字化转型进程加速，保险机构人才短缺问题会愈发严重，亟需相关举措落地。

我国保险机构的数字化转型普遍起步较晚，在各方面与国际领先同业相比还存在一定的差距，亟须加强经验学习。瑞士再保险集团（以下简称“瑞再集团”）成立于1863年，是世界领先的再保险供应商和综合性保险集团，其在数字化转型方面取得的成功获得全球同业认可。研究瑞再集团数字化转型对于我国保险企业加快形成符合自身发展的数字化转型路径，规避转型误区、提高数字技术核心竞争力有着很强的借鉴意义。

三、 瑞士再保险集团数字化转型基本过程

参考Kane对企业数字化转型历程阶段划分，瑞再集团转型历程可分为前期准备、加速推进和全面转型三阶段[15]。第一阶段（2009—2012年），主要通过与外部科技公司合作的方式快速提升内部运营效率，以弥补转型初期数字技术较低的短板。同时，着手进行数字转型准备工作，推进各类信息电子化、数据标准化建设并加强人才建设。第二阶段（2013—2015年），将大数据和智能分析技术作为研发重点，着重提升自身科技水平。同时，设立了保险科技子公司iptiQ，并在全球范围内建造了智能分析研究中心。第三阶段（2016年至今），在2015年正式将数字化转型提升到战略层面，并在2018年研究制定了数字化转型战略，明确了战略目标和实施路径。同时，开启稳步推进企业上云进程，逐步建立了企业混合云架构。数字组织体系基本建立，领先科技能力基本形成，科技业务输出能力也得到了长足发展。

数字化转型前，恰逢2008年国际金融危机冲击世界经济，在保费增速乏力、长期低利率、监管合规要求趋严、行业竞争日益激烈且全球风险格局复杂多变等多重压力下，瑞再集团运营效率低下、重投资轻承保的弊端暴露无遗：一是机构庞大而臃肿，大量重复性的纸质工作导致人工成本高企，亟须精简组织结构、淘汰落后产能；二是集团内部组织流程复杂导致运营成本负担过重，亟须提高运营效率、优化成本结构；三是投资业务亏损严重，亟须回归核心再保险业务。满足主要客户个性化、差异化风险管理需求，应对更加复杂多变的全球风险格局是关键。在此背景下，瑞再集团主动求变，在科技领域进行探索，以数字化转型作为恢复声誉、重获行业领先地位的重要途径。

通过多年的数字化转型，瑞再集团取得了巨大成功。一是基本完成了各类信息电子化、数据标准化建设，将集团海量纸质合同、会议纪要等文件转化为数据资源，自然语言分析、机器智能等技术的应用大大提升了信息提取、搜索、分析效率。大量重复性工作被人工智能替代，降低了人工成本；二是基本完成了内部运营线上化。利用数字平台覆盖集团90%以上的对内业务服务，成功化解复杂组织流程引起的业务障碍，降低了运营成本。2021年集团寿险、财险再保险业务管理费用比率1分别为5.4%和5.3%，较2013年分别下降2.9个百分点和4.8个百分点[15]；三是基本完成了風险分析智能化，凭借大数据和智能分析技术可实现各种风险实时监测预警和智能分析，为客户提供及时的定制化解决方案。以专门提供数字解决方案的保险科技平台iptiQ为例，截至2021年，该平台拥有超过50万客户，51个合作伙伴，遍布10个国家，实现毛保费收入7.23亿美元，较2016年成立时的6100万增长近11倍[16]。

四、 主要做法及成功经验

瑞再集团的数字化转型特点突出，在战略制定和技术研发上坚持科技与业务深度融合的原则，不断优化组织体系机制以形成稳固转型底层支撑，建立全面系统的数字技术开发、应用和对外输出体系，力求让数字驱动理念完全融入企业基因。瑞再集团还积极推进数字生态的构建，促进整个行业的数字化发展。总的来说，瑞再集团以数字化技术为主要驱动力，以实现集团整体战略目标为终极目的，形成了独特而有效的数字化转型体系。

1. 科学制定科技发展战略，引领集团数字化转型

（1）战略制定：将数字化转型嵌入集团整体战略。瑞再集团数字化转型战略体系以集团商业运行战略为指引，以数字化战略为驱动、业务运营实例为转型出发点，以组织变革、科技资产、商业生态以及业务管控为底层支撑（见图1）。这保证了数字战略与业务战略的深度融合，每一项数字技术应用的初衷都是为了解决实际问题。这些要素共同创建了一个相互支持且内部一致的系统，整个系统都是为了实现共同的整体战略目标。值得注意的是，国内外许多数字化转型较为成功的金融保险集团也制定了类似的内嵌式数字战略，如慕尼黑再保险、中国平安等。另外，波士顿咨询公司通过整理国内外数字化转型成功案例，也得出了相似结论[17]。

（2）战略目标：赋能自身和客户价值链，提高数据分析能力和风险控制能力。一是赋能客户。针对直保客户价值链各环节，提供数字化工具和解决方案，例如寿险自动核保系统（Magnum）、在线巨灾风险评估平台（CatNet）、责任风险驱动因素模型（LRD）等；二是为内部运营增效降本。运用数字技术提升内部运营效率，例如自动化财务系统（ATLAS）、智能文本分析技术等；三是提高数据挖掘能力。开发机器学习与数据可视化技术、建立大数据实时收集分析与共享平台等；四是提高风控能力。凭借数字平台提高对风险池的控制能力。例如，动态参数化定价平台、风险实时监测和预警平台（Pulse）等。

（3）实施路径：内部研发为主、对外合作为辅。坚持数字科技自主研发是瑞再集团的特色，国际上其他再保险集团的数字化转型则更多地依赖外部合作获取技术支持[17]。一是不断提升自身科研能力。以大数据分析技术和人工智能技术为突破口，通过组建瑞再研究院、保险科技子公司、创新实验室等方式提升持续研究能力；不断拓宽大数据获取渠道，建立完善的智能分析架构和研发体系；坚持“用例优先”原则1，制定清晰的业务用例管理创新机制。以内部研发为主的方式保证了关键技术自主可控，可以有效避免过度依赖技术外包而产生的外包风险；二是外部合作获取技术支持。战略合作方面，与跨国科技集团进行战略合作是瑞再弥补技术不足最主要的方式。例如，与微软集团合作建立“数字孪生平台”、与SAP合作开发财务会计智能分析系统、与IBM公司合作建立认知计算能力中心等。科研合作方面，与世界一流学术研究机构建立合作关系，为集团提供前沿科技研究。发起联盟方面，通过联合发起区块链保险联盟（B3i），简化数字解决方案的开发、测试和商业化，提高整个保险行业价值链的效率；三是直接购买外部技术资源。主要包括直接购买平台服务、孵化保险科技项目、投资初创公司3种方式。

（4）战略定力：长期坚持数字化转型不动摇。作为一种组织战略，数字化转型需要高层管理人员的长期支持，利用新技术在运营和战略层面上以不同的方式开展关键的组织活动[18]。瑞再集团领导团队高度重视数字化转型战略的制定与落地施行，不断深化、细化转型路径，坚持换届不换战略、换人不换思路的原则，展现出了强大的战略韧性。2009年以来，瑞再集团虽然经历了3届风格迥异的CEO，但是数字化转型的进程未曾中断，转型的广度和深度反而日益增加。集團坚持每年最少3亿美元的科技投入，即使在2020年严重亏损的情况下，仍决定将出售子公司获得的12亿美元用于保险科技的发展[19]。

2. 强化保险科技价值赋能，助推业务数字化升级

（1）优化承保理赔服务。推动人工智能、物联网、大数据及区块链等前沿技术协同创新，提供端到端运营促进服务效能提升。再保险领域，开发再保险合约在线自动承保平台（SwiftRe），实现中小规模再保险合约承保和证书交付自动化。寿险领域，以寿险核保手册（Life Guide）为基础，开发寿险自动核保平台（Magnum），简化承保和赔付流程，实现法律法规、保险条款的可视化，提升消费者体验。另外，借助多维度传感器和区块链技术，实现糖尿病等特定疾病的智能保单，触及预设条件时自动赔付。财险领域，建立参数化平台，实现个人小额巨灾险和航空延误险的智能保单。另外，开发财产风险筛查工具，通过信息挖掘技术从非结构化数据内容中挖掘第三方风险属性，分析耗时从4小时缩短到秒级。

（2）推动风险主动管理。基于物联网与人工智能等融合技术，实现全周期健康监测，主动管理赔付风险；建立在线风险预警平台，减少灾害造成的损失。例如，通过可穿戴设备以及专门开发的移动端智能应用程序，实现对被保险人健康情况的持续监测，鼓励患者保持健康方式，减少赔付和并发症的发生。再如，借助卫星雷达传感成像技术，建立在线风险监测和预警平台（Pulse），为全球客户提供实时监控风险暴露、及时预警等服务，指导防灾减损工作。

（3）建立智能定价模型。基于物联网技术丰富产品定价可选因子，推进产品实时定价、差异化定价。健康险领域，凭借移动设备收集健康风险数据，确定包括睡眠情况、药物滥用情况等六大生活习惯因子，通过对细分人群的精准风险划分与实时监测，实现动态差异化定价。车险领域，顺应无人驾驶技术的发展趋势，开发高级辅助驾驶系统配套保险产品，以汽车自动化程度为风险评分标准，助力车险差异化精准定价。

（4）提升人机交互体验。发展人工智能客服，有效降低客服运营成本，提供全天候服务体验。例如，使用IBM以认知计算为基础的虚拟代理人系统，帮助客户在线了解保险产品，并针对用户的收入情况、生命周期等因素，分析特定保险需求，提供个性化的保险方案。

3. 培育拓展新业务增长点，抢占未来发展制高点

数字化转型的大趋势产生了大量数字技术需求缺口，尤其是中小保险公司，由于缺乏必要的知识、技术和资源，无法独立地完成数字转型，亟须外部技术支持。瑞再集团迅速转变经营理念，从单纯的风险转移者变革为技术提供者，积极拓展技术输出新业务，其主要的技术输出方式包括：

（1）对外输出模块化科技产品。通过开发和销售即插即用的白标签1数字产品帮助直保企业提高数字化转型效率，提高技术应用的灵活性和便捷性。例如将旧版寿险自动承保系统（Magnum）与数据分析技术和智能应用程序相结合，完成智能化升级改造。新版子程序（Magnum Go）将承保流程缩短为几分钟，还可以实时形成可视化保单，改善客户体验。该系统主要面向全球范围内的寿险直保公司，从安装到应用仅需几周，并可支持各种移动设备。

（2）提供定制化数字解决方案。除开发模块化数字技术产品外，瑞再集团还为直保客户提供量身定制的数字化解决方案。例如，针对德国严格的监管政策，为当地车险公司打造专属数字应用程序，大幅提升车险获客效率、降低保单获取成本。

（3）建立数字共享平台。利用科技优势打造延展性较强的数字科技平台，通过收取平台费用等方式为集团创收。例如，瑞再集团建立的在线风险监测和预警平台，可为全球各类直保公司和保险中介机构提供24小时不间断服务。另外，该平台还可与其他内部数字平台互动，满足特定需求。

4. 构建数字生态，提升集团综合竞争力

瑞再集团构建数字生态的过程遵循三步走战略，从模块化生产商做起，借助保险科技平台为客户提供白标签数字保险产品，通过技术逐渐落地检验、迭代，形成科技业务全面输出。在此基础上，与其他提供互补服务的企业建立联系，将业务设计为模块化技术与产品服务灵活聚合的生态系统保险包，进行捆绑销售。最终，尝试创建自有数字平台，以主营业务为核心、前沿数字技术为依托，实现数据资源更大范围的双向流动，逐步完成构建数字生态的长期计划。

（1）布局跨界生态。自2019年启动高级驾驶辅助系统（ADAS）计划以来，经过多年的努力，瑞再集团构建了一个由汽车生产厂商、直保公司、再保险公司组成的车险生态，为购车人提供全周期服务。通过将带有高级驾驶辅助系统的汽车与相关保险产品的捆绑销售达到多方共赢，消费者获得保费优惠、生产厂商销量增加、直保公司和再保险公司获得更多的数据和保单。近年来，该计划参与者不断增多，首先是宝马集团，之后丰田集团、瑞士威宁尔自2020年加入。

（2）构建数字孪生生态。2020年，作为开放生态主导方，瑞再集团与微软合作建立了“数字孪生平台”2，这种技术提供大数据和人工智能功能构建虚拟世界并模拟不同场景。该平台延展性极强，可同时容纳大量使用者，为特定客户提供全周期服务。以航运为例，从出航开始，数字孪生就时刻监测着天气、设备情况、航线等一系列可能对航运产生影响的因素，并及时做出响应。例如，发动机产生故障，系统会及时给控制室发出警告，并为货轮制定最佳的修理航线。同时，通知收货企业，并根据实际生产进度为收货企业制定多项生产应急建议。使用数字孪生平台的直保客户可以同时为多个产业链中的关联企业提供保险服务，实时生成个性化保险计划，实现保险与各种实用场景的无缝链接。

5. 优化组织体系机制，保障数字化转型长期可持续

（1）重构数字化组织体系。一方面设立首席数字转型官统筹推进集团转型，成立瑞再研究院、行为研究部门等提供科研支持，建立保险科技平台负责数字技术输出，在全球各地组建大数据、区块链及数字市场等相关专业技术团队。另一方面营造灵活、敏捷和高度协作的工作环境。建立云平台帮助全球80多家办事处一键获取集团海量信息，加强部门间信息共享，推进数据驱动决策常态化；开发专家线上协作平台，保证各领域专家随时随地共享研究成果，提高决策透明性和可追溯性；推出“弹性工作方式”计划，帮助员工根据客户需求，自由支配工作地点和时间，快速寻求专家意见，实现无缝协作。

（2）加强科技人才队伍建设。在全球范围内招募具有科技背景和数字转型经验的高管，充实高层管理团队；通过业务收购、项目孵化的方式引进全球优秀金融科技初创团队；增加云计算、人工智能等数字科技相关校招岗位；面向国际高等学府招聘拥有自然科学、计算机及工程等理工类专业背景的应届毕业生，注重拥有复合专业背景的复合型人才招收，快速充实集团数字科技人才队伍；与苏黎世联邦理工学院等高等学府合作设立联合教育计划，增强合作研究能力的同时也为集团培养后备人才。

五、 主要启示和政策建议

1. 成立专业领导团队统筹转型，增强战略定力

瑞再集团的数字化转型是典型的“一把手”工程，制定了明確的战略之后，集团CEO亲自领导数字化转型改革规划，展现出了强大的执行力和战略定力，保障了持续充足的资源投入。借鉴瑞再集团的经验，针对我国保险企业数字化转型领导团队缺位、专业水平不高的问题，建议如下：一是将数字化转型“一把手”工作做实。引导企业在最高领导层设立首席数字化转型执行官职位，由具有数字化转型所必需的专知与经验的高管担任，并成立转型领导团队，负责统筹转型战略的制定和执行；二是增强领导团队专业能力。鼓励企业对外招聘有数字化相关知识、经验的资深高管加入转型领导团队，对内加强领导班子定制化培训培训，切实提升领导团队对数字化技术的理解和认知；三是保障转型长期落实。将数字化转型战略纳入企业长期规划中，制定明确的时间表、路线图，保障转型工作的长期执行、长期投入，严格执行战略部署，不受主管领导换岗、班子换届的影响。

2. 不断提升自主创新能力，推进技术与业务深度融合

瑞再集团是业内技术自主的典范，采取内部发展为主、外部合作为辅的科技创新体系，并建立了“业务用例”管理创新机制，通过成立技术研发核心团队加强各部门之间的协同合作，以此提升新技术研发效率，保障科技业务的深度融合。借鉴瑞再集团经验，针对我国保险业自主创新能力不足、科技赋能层级不够的问题，建议如下：一是完善企业内部创新机构布局。鼓励企业探索建立保险科技子公司、理论研究院、科技实验室等创新机构；二是探索企业灵活敏捷组织结构创新。运用冲刺项目、核心团队、科技派驻组等灵活组织模式，加强横向合作和部门开放，提高跨条线、跨部门、跨职能协作能力；三是完善科技创新孵化机制。完善前后台一体化新产品、新模式、新业务孵化机制，增强快速响应市场变化、创新产品服务和持续迭代优化能力；四是推动产学研结合和同业合作。加强企业单位与高校、研究院所的产学研合作研发，鼓励大型险企发起成立保险科技联盟，共同推动保险业整体数字化转型进程、提高转型效率。

3. 聚焦数据标准化建设及应用能力提升，加强数据能力建设

瑞再集团基本实现了从经营驱动向数据驱动的转型：较早完成了企业级数据标准化建设，以及与外部战略合作者的数据对接；在大力发展大数据和人工智能技术对内部数据进行深度挖掘的同时，积极拓展战略合作、投资并购、客户数据收集等外部数据获取渠道；在集团内部建立了统一全球数据共享平台，并在数据可视化、快速智能化分析、风险监测等方面取得较大成功。借鉴瑞再集团经验，针对我国保险业数据能力不足的问题，建议如下：一是加强数据标准化建设。按照“标准先行”的原则，完善企业级数据标准体系建设，为推进企业内数据统一管理、数据融合融通、深入挖掘数据价值打下坚实基础；加强行业层面的标准制定，在依法合规的前提下推动保险机构之间、保险机构与监管机构及外部机构之间的信息交换和共享。二是提升数据应用能力。鼓励企业建立丰富的原始数据获取渠道，加强上下游企业战略合作、企业并购等，积极开发UBI车险、全周期健康监测等产品和服务，拓宽客户数据收取渠道；推动数据中台建设1，全面整合内外部数据，提升数据分析对业务需求的快速响应能力，辅以数据可视化、智能分析等数字化技术，实现数据价值的深度挖掘，强化数据驱动；保障数据应用的合规性和安全性，积极探索联邦学习、差分隐私等安全技术的开发和场景应用，统筹好隐私性、准确性和应用效率之间的平衡，稳步挖掘数据的应用价值。

4. 健全科技人才发展体系，打造数字化人才团队

瑞再集团科技人才引进机制较为丰富，在全球范围内加强校企合作招聘和培养人才，通过社会招聘和猎头招聘发现人才，通过公司并购和项目孵化方式吸纳成熟初创公司。建立了完善的薪酬激励机制，打通晋升渠道，重视全球科研团队的培养。借鉴瑞再集团经验，针对我国保险业数字化人才匮乏的问题，建议如下：一是丰富人才引进机制。优化校企合作，建立产学研协同培养体系，采取联合研究项目、教育计划等方式为企业引进和储备新鲜血液；完善企业社会招聘体系，建立全新人才搜索体系，调整现有薪酬福利体系，使之更接近与其竞争的科技企业。二是完善企业现有人员管理和培养机制。注重对已有人员的数字化再培训，缓解外部优秀人才稀缺问题，并可将其纳入人力资源战略规划中，帮助核心人员快速跟上数字化步伐，着重培养懂技术、懂业务、会管理的复合型人才；根据企业自身情况建立科技创新考核体系，保证薪酬福利与创新成果挂钩，资源重点向取得突出进展的工作团队倾斜。

5. 聚焦技术输出、产业链整合和数字平台建设，着力构建数字生态

当数字化转型步入深水区，更深层次的生态构建是企业数字化转型实现跨越式发展的必然选择。瑞再集团生态构建是一个从赋能走向融合、循序渐进的过程，以成熟技术输出为起点，逐步打通上下游产业链，最终尝试自有数字平台的建立。借鉴瑞再集团经验，基于我国保险业数字化转型未来发展趋势，建议如下：一是加强科技输出。鼓励科技领先保险机构对外输出科技产品和服务，一方面，探索多元化风险管理解决方案标准化输出路径，丰富应用场景，使技术在不断检验、迭代中走向技术成熟；另一方面，加强企业对保险同业及产业链上下游企业的技术输出，快速积累客户资源和数据资产，提升在特定生态的适应能力，同时帮助促进行业数字生态的完善和科技水平的提升。二是立足保险主业进行跨行业整合。鼓励有实力的保险机构以用户保险需求为核心进行生态延伸和场景融合，延展服务链条；在同一生态领域进行广泛的合作，强化生态圈与保险主业的协同，为客户提供一站式解决方案，全面提升客户体验。三是尝试构建自有数字生态。鼓励实力雄厚的保险集团打造功能强大的数字化开放平台，链接同一生态中的上下游合作伙伴，通过平台服务，实现客户需求与第三方供应商的及时匹配。通过与客户的高频主动交互，实现新产品、新服务的不断迭代，最终实现覆盖客户全周期的定制服务，提升供应链产业的整体运营效率。

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基金项目：国家社会科学基金重大项目“数字普惠金融的创新、风险与监管”（项目编号：18ZDA091）。

作者简介：吕子苑（1990-），男，博士，北京大学国家发展研究院与中国人寿保险（集团）公司联合培养博士后，研究方向为金融科技、企业战略理论、保险资金运用。

（收稿日期：2022-04-14  责任编辑：高 雅）