强化一体化管理 培育优质大所的思考

| 陈建平

2021年7月国务院办公厅发布《国务院办公厅关于进一步规范财务审计秩序促进注册会计师行业健康发展的意见》（国办发〔2021〕3 0 号），提出优化执业环境和能力，明确加强会计师事务所一体化管理，引导会计师事务所在人员调配、财务安排、业务承接、技术标准和信息化建设方面实行统一管理，着力培育一批国内领先、国际上有影响力的会计师事务所。财政部和中注协已经开始组织制定一体化管理办法，建立可衡量、可比较的指标体系，接下来，各会计师事务所将按照有关文件逐步推进一体化管理，努力提升会计师事务所的执业能力。一体化管理这个难题，困扰国内事务所已久，特别是那些经过数次合并后形成的规模较大的事务所，由于未能解决好合并后整合的问题，造成了“分灶吃饭”的局面，加大了审计失败风险，严重影响事务所的持续发展。如何通过实施一体化管理，切实提升事务所的执业能力，培育一批国内领先、国际上有影响力的会计师事务所（以下简称“优质大所”）？本文拟从生命周期、自身条件、主管部门、政策执行等与一体化管理相关方面提出若干思考和建议。

一、从生命周期视角看待一体化管理

我国注册会计师行业发展历程大致可分为两个阶段：前20年是行业和会计师事务所初创与学习的过程，行业地位初步建立，事务所初具规模，鉴证服务功能基本确立；近20年是行业快速发展和会计师事务所服务能力大幅提升的阶段，行业历经脱钩改制、做强做大、特普改制等主要环节，已形成一批具有较强服务能力的大型事务所，规模和地位也显著提升。接下来，我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，必然要求注册会计师行业发展由做大做强阶段、做强做大阶段转为做优做强阶段。事务所也将进入生命周期第三发展阶段，在内部管理上打造一体化运作机制，实现品牌化发展。能够有效实施一体化管理的优质大所，将成为引领行业高质量发展的领头羊，推进行业整体升级。

同时，经过几十年发展，事务所的创始人和第一代核心领导基本上都进入退休或准退休阶段。无论之前的发展给事务所留下多少财富、人员、客户、管理经验和技术等积累，当前大多事务所都面临领导传承和机制升级问题。逐步消除创始人个人人治影响，基于当前形势建立平稳可持续的领导人轮换机制，打造一体化管理的“铁打的营盘”，是在这个阶段成为优质大所的关键，也是培育优质大所最核心的基础条件。

因此，在“十四五”开局之年，着力推进事务所的一体化建设，引领行业高质量发展，既是行业发展的必然需求，也是事务所自身发展的必然选择。

二、从自身条件视角抓好一体化管理

大型会计师事务所的一体化是一个相当复杂的体系，需要至少五个方面（人员调配、财务安排、业务承接、技术标准和信息化建设）管理的高度协同。同时，一体化也是一项长期的高风险工程，可能因为某个或某些具体因素，致使一体化工程半途而废，造成巨大的浪费。更有甚者会因为一体化触及组织内部深层次矛盾，如果处理不当可能导致内部分裂，对事务所造成严重影响。因此，对于是否实施一体化管理，会计师事务所需要充分考虑自身条件：

1.自身实力足够强大。一体化管理需要有大量的人力资源和资金的投入，尤其是需要一批深谙行业和会计师事务所的专业化管理人才，如果会计师事务所拥有的业务人才相对业务发展严重短缺，事务所恐怕很难放弃业务机会，把优秀的人才从业务岗位调换到管理岗位。而缺乏这些复合型专业人才，事务所就很难有效推动一系列改革措施。同时，一体化管理的资金投入预算要有长期和足够的保证，如果事务所近几年的利润水平相对较高，未来几年业务增长有可靠的预期，那么事务所在一体化管理的资金投入上就有实力保证。因为一体化管理的投入可能会在一定时期内降低事务所的利润水平，没有资金实力支撑，一体化进程和效果就会受到影响。

2.合伙人队伍稳定且对一体化战略态度高度一致。对于由多个团队合并组成的会计师事务所，如果管理层尚未形成一体化的高度认同，主要组成部分习惯于独立运作，事实上存在“分灶吃饭”等情形，管理层首先要在一体化战略共识上达成高度一致。一体化进程要循序渐进，操之过急可能造成内部分裂，或者“计划流产”等后果。一体化立项，必须取得合伙人大会的明确授权。

3.推进一体化的坚强关键人。正因为一体化是一项长期和复杂的工程，因此需要会计师事务所的首席合伙人和关键计划负责人具有无比强大的信心和解决各项困难的领导力。已具备一体化基因和管理基础的大所可以对照优质大所的标准，下大力气，采取精准措施“补短板、提水平”，尽快成为优质大所。已有一定实力基础的大所可积极创造条件，学习一体化标准，借鉴他山之石，稳步推进一体化建设。中小型事务所，可对标优质大所，逐项按照一体化标准，从简单的小事做起，结合自身综合实力提升，逐步实现一体化。

三、从主管部门视角推动一体化管理

行业主管部门应深刻理解会计师事务所实施一体化的困难。因为一体化将对优秀专业人士的价值观和行为带来挑战，也会调整合伙人的切身利益，既有共性问题也有个体因素，不可一刀切；对优质大所在行业发展的重要性也要有高度的认同，旗帜鲜明地传达政策导向，既要通过行政手段，强制推行一体化建设；也要通过引导和支持，让会计师事务所自发自觉实施一体化。为此建议：

1.尽快出台一体化管理办法。会计师事务所一体化，在现有的相关文件中，大多还只是停留在概念层面。到底什么样才是一体化的合格标准？有哪些具体的管理指标？如何衡量和评判？哪些会计师事务所适用？达到一体化标准后有什么差别？这些问题都需要行业主管部门出台一体化管理办法，明确相关的指标、标准、流程，建立优质大所的遴选和退出机制。

2.支持建设优质大所的关键措施。一体化实施的成本大、风险高，必须从政策层面增强大型会计师事务所对一体化的信心和决心，主管部门可给予有志于成为优质大所的会计师事务所强有力的支持，其中关键的措施包括：将一体化管理作为行业排名优先的重要因素，直接冠名或认定优质大所作为行业优质品牌，通过加强正面宣导，帮助提升优质大所的品牌；协调和引导优质央企和上市公司，优先选聘优质大所作为审计机构和专业服务供应商，通过业务扶持，直接给优质大所增加优质业务供给；协调和扶持重点院校，开设专业人才定向培养，优先输送到优质大所；正面宣传，引导院校选送优秀毕业生应聘优质大所，并给予优秀毕业生定向补贴；协调相关部门，将优质大所的中高级人才纳入人才优惠政策适用范围，享受各地同等的人才扶持政策，比如：税收奖励、子女就学、购房扶持等；审慎评估证券资格放开影响，规范会计师事务所重组行为，对于“逆一体化”的团队，要加强监管，采取必要措施限制“劣币”影响。

3.设立一体化帮扶计划。会计师事务所的一体化建设过程会遇到诸多困难，如果由每家会计师事务所各自摸索、尝试，可能会多走弯路，造成浪费。建议行业主管部门设立一体化帮扶专项计划，对于纳入一体化建设计划的备选会计师事务所，提供针对性帮助，具体措施可包括：组建行业一体化管理专家，通过开展一体化的专项评审，找出每家会计师事务所对标一体化标准的差距和存在的主要问题，对症施策，提出指导意见；由行业协会招募组建一体化管理专家团队，担任会计师事务所的独立合伙人（董事），督促和指导会计师事务所开展一体化关键工作；按照一体化五要素进行分类归集，形成最佳实践的课程，给会计师事务所的管理人员进行教练式培训和管理实操演练，培养一批优秀管理人才；设立一体化管理专项基金，每年设定一体化任务目标，对于按时达标完成任务的会计师事务所，给予专项奖励，鼓励先进；压实责任，建立计划考核机制，将一体化帮扶计划的实施以及培育优质大所的实现情况纳入行业协会相关责任部门的考核指标。

四、从政策执行视角落实一体化管理

一体化管理要求会计师事务所通过一系列的政策和手段对业务、资金、人才等三个核心资源按照事务所的战略目标进行最佳配置，从而切实提升自身执业能力，成为国内领先、国际上有影响力的优质大所。因此，一体化管理办法应强调行业发展的共同目标，而要实现这个目标，每家会计师事务所可以量身定制，采用适合自身的政策和手段，只要是有助于实现优质大所目标的，都可以积极尝试。出台一体化管理办法，是为了引导和要求大中型事务所实现一体化管理，但是，专业服务机构具有的知识特质有别于其他机构的标准化，而且每家事务所的发展阶段、自身条件、面临问题等均不同。因此，事务所的一体化管理没有统一的模板，即使一体化管理办法出台后，事务所也没法简单地按部就班开展一体化工作。

一体化指标是在一定时期内从行业最佳实践提炼而成的高于现状水平的具有引导和对标作用的标准，以当前会计师事务所的管理现状评估，绝大多数的事务所与后续出台的一体化标准差距较大，需要全行业投入大量精力、财力和时间，不能简单为了一体化，不顾自身实际，盲目搞一体化。一体化指标包含的诸多管理类指标大多无法通过客观数据准确量化，而是需要借助信息的收集和分析，由事务所管理层自行评估对比，再通过行业专家评估形成结论。因此一体化管理办法出台后，需对全行业的会计师事务所进行一体化专项评估，而行业尚缺足够的评估专家，导致项工作不具有全面操作的可能性。

因此，一体化管理办法及一体化指标作为一项引导政策，可以适用全体会计师事务所，鼓励大中小型事务所积极对标，努力朝一体化方向改进。但在一段时期内，一体化评价的实施范围不应是所有会计师事务所，而是重点适用于一部分有条件且有志于成为“优质大所”的大中型会计师事务所。也就是，在行业主管部门的坚强领导下分步走，先重点培育一批优质大所，形成标杆和引领作用，再带动一大批，壮大行业实力，最后形成行业一体化。通过优质大所的最佳实践检验一体化道路，是行业发展的正确选择。