物业公司员工绩效管理体系构建

于洋洋 大庆宝石花物业管理有限公司

绩效管理是一个过程，在过程中绩效执行者、管理者和基层员工达成了行动意识和行动目标的一致性；绩效管理也是人力资源管理中的重要组成部分，核心是公平公正的考核制度，目的是通过绩效达到物尽其用，保持员工和企业活力。绩效管理体系则是包含绩效设计、实施、反馈、结果运用的循环过程，是落实优秀绩效管理观念、达成有效绩效管理的指导模式。而物业管理公司其经营特点相对简单，公司组织架构相对清晰，容易直接暴露既有绩效管理体系存在的问题，也较容易由体系问题带来经营问题，所以需要重视员工绩效管理体系现有问题的分析，从科学设计角度进行优化构建。

一、物业公司员工绩效管理体系常见问题

（一）体系设计不够合理

物业公司不合理的员工绩效管理体系主要表现在三方面，首先是绩效考核的目标与公司的原有战略目标不一致，如战略目标是要不断提高物业管理水平、建成一流企业，但绩效管理体系却与之没有较强的关联性，岗位员工无法通过绩效体系认清该战略目标与自身的关系，了解自己的职责，不能够通过绩效拉动个人努力，分解战略目标。其次，部分绩效管理体系的对应指标存在不合理性，如只是简单地按照员工所处层级确定考核指标，同一层级之内的不同岗位指标差异并不够明显。或没有将工作过程与具体工作量通过绩效管理进行量化，无法通过绩效反映实际工作问题。再次，部分绩效管理体系存在形式主义，绩效只是纸面上的规定，无法落实绩效制度，无法转化实际绩效理念，尤其是小规模的物业公司，更存在该种情况。

（二）绩效考核结果的反馈、运用有限

部分物业管理公司的绩效管理体系以管理为终结，没有实现绩效的反馈和延伸，如通过绩效反映出哪些问题，问题产生的原因有哪些，员工了解绩效结果但并不知道结果从何而来，不仅容易挫伤工作积极性，也无法落实绩效管理作用。

二、物业公司员工绩效管理的常用方法

（一）平衡计分卡

平衡计分卡的绩效管理方法主要是从客户、财务、内部流程、学习成长几个层面综合设计绩效管理指标，达成对公司员工的综合管理、综合考察，如客户层面的绩效标准是员工的客户维护、市场拓展等相关数据；其优点在于打破了唯财务指标论，能够带动绩效管理与公司战略发展目标的契合，可以有效提高员工的团队合作意识。

（二）关键事件法

关键事件方法主要是通过记录某一员工行为表现中具有典型意义或代表意义的事件进行绩效评估，但基于该种评估方式在时间或内容上的阶段性特点，其主要是作为一种辅助方法，配合其他绩效管理方法进行综合运用；优点在于可以更细致的解释绩效结果的成因，也可相对动态的呈现员工的行为表现。

（三）360°评估法

360°评估法主要是从全面绩效管理的角度收集个体公司人际关系中的考评数据，如上下级同事、顾客等对于该名员工的评价或意见；该评估方法的优点在于可以节约单位时间，也方便暴露出直接性的员工问题，方便进行员工管理或绩效标准调整。

（四）关键绩效指标法

关键绩效指标也是各公司制定绩效管理体系的常用方法，即KPI，核心是将企业战略目标转化为分解目标，用以指导员工绩效管理体系的构建过程；相对其他绩效管理方法，具有整体性、联系性、精简性、集中性的特点和优势。

三、物业公司员工绩效管理体系构建实施

（一）确定指导思想

绩效管理体系的构建首先需要有科学的指导思想，该指导思想源于对物业公司具体发展优劣势的分析，确定公司的内部条件优劣势，外部环境机会和威胁，如知名度、发展规模、人才结构、业主满意度、市场物业管理空间、人力资源市场成本幅度等，再确定高效管理、高效生产背景下的绩效管理总体策略，如结果导向考评方法、直接主管考评绩效管理方法。

优劣势分析背景下所明确的薪酬管理体系构建指导思想应为其一，需由该体系促进整个人力资源战略管理体系的稳定，促进其与公司战略发展目标的一致，要能够为物业公司健康发展提供强有力的人才支撑。其二，要通过该管理体系的优化不断提升公司经营发展水平，既能把握住市场发展机遇，又能积极迎接市场发展挑战。其三，要通过员工绩效管理体系的优化引导员工自主工作意识的觉醒、综合工作素质的提升。其四，要通过体系的调整改变公司内部，尤其是小规模物业公司长期存在的尚未形成真正竞争环境、不具备真正公平工作氛围的问题，落实绩效对员工培训、晋升等的积极影响作用[1]。

（二）明确基本框架

有了对公司内外部发展环境的了解，有了明确的绩效管理体系构建指导思想，则需要坚持完整、科学、公正、全员的原则制定绩效管理体系的基本框架。“完整”主要强调绩效管理体系不是单纯地对绩效进行考核，更不是从财务角度制定奖罚指标，应当使得整个体系中包含绩效设计、考核、实施、绩效考核结果应用各个方面，目的是用整体一致的管理体系解决员工管理和企业发展问题。“科学”是指绩效管理体系首先要突出员工层级、岗位职责等的不同，不要一把抓，不要吃大锅饭；其次是要设计针对员工业绩、工作态度、工作能力等的绩效考核方法，要科学反映员工的综合素质，做到客观评价。“公正”是要坚持相对性的公平公开公正，在前期设计优化绩效体系标准时要公开征询员工的意见，畅通员工意见表达渠道；再进行绩效考核之后要公开考核的标准、结果产生的原因，让员工做到心知肚明。“全员”是要求绩效管理体系要做到对全体员工的覆盖，不只是对基层员工、一线员工的考核，更要实现对高层级管理人员的考核，并可借鉴如360°绩效管理法，邀请基层员工参与进全员考核之中[2]。

在一系列框架设计原则基础之上需要遵循计划——实施——反馈——应用的基本逻辑结构设计绩效管理体系的主要支架。绩效体系计划支架内要包含员工讨论、参与、意见反馈、共同制定，修改考核标准、考核周期等内容；绩效体系实施阶段需要明确管理的对象，管理或观察的结果，绩效最终结果要向员工进行反馈，并根据绩效考察结果调整薪酬奖金，兑现培训、晋升等激励措施。而在绩效的反馈与应用时要意识到该阶段是前一轮绩效管理的终点，却也是新一轮绩效管理的起点，要组织员工对比分析不同绩效管理结果，找到绩效优或差的原因，既调动员工的积极性，又便于进一步优化绩效管理体系。

在该框架之下还需要遵循科学的管理流程，整体上包含分解岗位职责——确定考核体系的设计流程，制定绩效计划——观察员工行为——总结考核结果——反馈绩效结果的绩效执行流程和发放奖金——二次讨论——分析优化的反馈应用过程。

（三）设计绩效计划

设计绩效计划需要经历准备——沟通——成型三个阶段，在准备阶段需要先对物业公司现有绩效管理体系或预计施行的管理体系进行综合分析，专业人员做专业人资角度的分析，基层员工结合自己的工作岗位、职责权限进行细化分析。分析之后需要做全面细致的沟通和思考，如管理者要了解不同员工的工作内容、工作关键、工作环节，听取其相关建议，本着平等的原则商定绩效考核标准、方法与周期。最终，确定绩效管理体系，如衡量工作内容的关键指标、指标分类等[3]。

明确了大致的员工绩效体系设计计划，还需要对其中涉及的内容或细致板块进行划分，如要将物业公司员工划分为职能部门等中层级管理人员、具体班组管理人员、一线工作人员三个层面。在选择考核模式时结合上文提及的具体考核方法和物业公司自身实际情况进行选择，如公司处在成长阶段则应当以加强企业管理为发展目标，综合运用平衡计分卡、关键绩效指标方法设计员工绩效管理体系；公司如果已进入稳定发展期，并不急于扩充企业规模，而想要通过提升员工工作能力树立品牌形象，则可以综合利用平衡计分卡和KPI考核方式，以对一线员工进行量化考核为主。具体可经历个人绩效考核指标量化——岗位考核指标量化——部门绩效考核指标量化三个阶段，完成员工绩效考核与管理，通过转化大的管理目标调动员工工作积极性。以物业财务管理人员为例，确定的关键业绩指标可包含如员工成本控制率、办公用品采购成本控制率，目标值根据公司实际情况进行确定，再对比实际结果得出考核分数。一线员工的绩效考核可以更为细化，以园区保洁员为例，可以按照卫生、日常管理、服务意识等不同项目确定考核内容，如保洁区域无垃圾、个人形象良好、业主对其服务满意，再制定评分细则，如发现违规扣分一次，接到表扬加分一次，并计算最终得分，形成考核结果。

（四）实施绩效考核

首先，有了从整体到细致的绩效管理体系、考核计划、考核标准则需要强化绩效考核的实施，前期需要对员工进行绩效辅导，辅导内容包括让员工理解绩效考核的管理初衷、管理意义，解释管理内容与自身岗位之间的关系，并针对员工的需求进行岗位培训，如仪容仪表、专业知识、服务态度等，同时确保员工具有申诉的渠道和权利，让员工发自内心地接受绩效管理。

其次，还需要让员工明确进行考核的关系，如自己是考核人员，自己的绩效指标是什么？对自己进行绩效考核的主体有哪些？考核的周期多久？考核时间多长？此次考核的影响有哪些？以一线员工为例，其基本是被考核人员，指标则包含工作实际情况、业主满意度，对其进行考核的主体是部门管理人员或项目组的管理人员以及公司人资绩效考核小组，考核周期是每月考核一次，考核时间是及时考核，但结果到月底汇总，考核结果影响到本月度的薪酬情况、奖金情况和晋升机会[4]。

在中期实施考核时要通过考核记录表真实记录考核情况，并配合如图片、文字说明、视频进行详细阐释，如某一保洁人员服务不到位则需要按照保洁人员岗位考核指标量表进行详细记录，拍照留存，在月底提交，避免产生考核结果异议。

后期有了考核结果还可以按照已制定的绩效评定表划分评定标准，如A至C级的员工分别可以获得5%-15%的绩效奖金，用该种方式既促进考核结果的积极转化，奖励惩罚的下发，又可以让员工直观了解到绩效管理考核与自身的关系。

（五）重视绩效反馈与运用

作为员工绩效管理体系的终结和开端，绩效反馈与运用是进一步调动员工工作积极性、提升物业公司管理水平的必备环节。在反馈时需要坚持实事求是、自主互动、制度优先的原则，既需要客观反映每一名员工的绩效情况，又需要正确看待员工反馈的问题，要在平等协商的基础之上了解员工的意见和建议，倾听员工的心声，尽可能化解由考核结果所带来的分歧问题，并要使该种反馈形成制度，如每月的反馈会议，帮助员工分析问题产生的原因，是一时疏忽大意还是岗位知识、能力不够扎实，为员工提供参与培训或调岗工作的机会[5]。

而在进行反馈结果运用时可以从薪酬调整、招聘、培训、晋升等多个渠道落实，如公布绩效考核结果之后重新评定员工的岗位工资、薪酬结构，用结果综合肯定员工对公司的贡献。或通过绩效管理体系发现员工岗位核心技能需求，将其确定为同岗位员工的招聘标准，实现精准招聘、高效招聘。更可以组织开展对应的专业培训，如上文所述，使得员工可以更好完成本职工作，或通过培训找到自己的成长路线。另外，要针对一段时间以来员工的考核结果进行人事任免或晋升调整，如某名员工在一段时间以内绩效考核结果都较不理想，且本人的工作改正态度不够积极，则可以认为其工作能力较差、工作态度不好，不适应该工作岗位，结合其他员工对该名员工的评价作出调整岗位甚至解除劳动合同等的安排；相反，则应当给予员工职务上的上升调整。

四、结语

物业管理公司作为现代城市发展格局下有较广阔发展前景的企业类型，想要占据更大的市场份额需要不断提升其管理水平，革新管理理念；而优化、调整员工绩效管理体系则是调动员工主人翁意识、提升公司整体服务质量的根本举措。需要公司在了解现阶段员工绩效管理体系问题基础之上秉持着公开公正、科学合理的原则设计体系框架、丰富体系内容、转化考核结果，用绩效管理体系带动公司战略发展目标的落实。