浅析集团公司对子企业监管方式与经济效益的关系

铁红玲 陕西燃气集团有限公司

我国经济市场水平逐渐提高，市场中集团公司的数量持续增加，集团公司由于业务拓展需求，在其他地方成立子企业，部分集团公司与其他公司相互合作，共同建立子企业。虽然子企业能够满足集团公司业务拓展的实际需求，但是在实际监督管理中仍然存在一定的问题，导致集团公司对子企业过度控制等情况出现。该种情况下子企业业务经营的积极性降低，长此以往出现亏损，由此可以看出监管方式会对子企业的经济效益产生影响。

一、集团公司对子企业监管方式

（一）集团公司对子企业监管类型

无论是集团公司还是子企业，管理者进行管理的最终目的都是达到经营目标，但是集团公司具有子企业的管理权和控制权，因此子企业在实际经营发展中需要根据集团公司规定经营，目前集团公司对子企业的监管方式可以分为两种类型。

第一，行为控制，集团公司直接对子企业的行为决策情况进行控制，集团公司在此过程中需要掌握子企业每天的行为信息，并对子企业进行评价。该种监督管理方式适合应用在集团公司非常了解子企业的情况下，通过行为控制的方式对子企业行为进行正确引导、提高经营活动效率、控制风险等。但是如果集团公司子企业的数量过多，并且对子企业的了解程度并不高，该种情况下则不适合采用行为控制。

第二，结果控制，这种监督管理方式将重点放在最终经营目标完成度中，对子企业达到目标的过程并不重视，集团公司想要实现多元化发展，对建立子企业以及其所在行业的了解程度并不高，没有能力对子企业的经营行为进行控制，因此采用结果控制的方式进行监督管理。

（二）集团公司对子企业监管模式

第一，资本控制模式，该种模式指的是集团公司通过对子企业进行投资的方式，掌握子企业的控股权，在此过程中集团公司与子企业属于投资者和被投资者的关系。资本是集团公司与子企业之间的桥梁，集团公司可以通过股东大会等方式，对子企业的经营管理活动进行监督。该模式中双方之间的产权非常清晰，能实现自主经营，并且子企业拥有产品经营权，可以促进集团公司实现长期发展。但是集团公司在监督管理中，主要通过董事会的方式进行，非常容易出现信息反馈不及时等情况，该种模式适合应用在发展较为成熟的子企业中。

第二，行政控制模式，该模式指的是集团公司具有子企业的绝对控制权，集团公司能对子企业进行直接控制，子企业的经营收益全部归集团公司所有。该模式中，子企业可以在短时间内落实集团公司下发的命令，信息传递的效率较高，并且管理力度较大。但是由于集团公司与子企业之间属于一体化管理，所以二者之间的产权关系模糊，集团公司自身经营风险也会增加。同时子企业的自主权被大大降低，自身开展经济活动的积极性和主动性都会受到影响。

第三，参与控制模式，这一监管模式在我国的应用范围较广，其中集团公司对子企业进行投资，子企业中的管理人员成为子企业的股东之一。这种模式中，虽然集团公司对子企业进行投资，但是子企业中的管理人员仍然可以作为子企业的股东，与集团公司共同管理子企业，实现集团公司与子企业的共同发展。尤其是在重大决策中，集团公司与子企业的股东共同决策，子企业执行，根据股份占比获取相应的收益。这一模式能够对集团公司的经营风险进行有效控制，利用收购出售等方式，给予子企业管理人员相应的股份，进而对集团公司的股份占比情况进行灵活调整。但是从子企业的角度出发，其管理人员参与决策的同时落实决策，因此集团公司对子企业的依赖性会增加，导致集团公司对子企业的控制力度受到影响。

第四，平台控制模式，该模式中集团公司拥有对子企业的绝对控制权，因此子企业完全听从集团公司的命令，子企业更像集团公司的产品作业平台，完成生产加工等各项工作。这一模式中集团公司的投资金额较小，能够在短时间之内建立子企业并且进行生产经营，提高自己在市场中的占比。但是由于子企业并不具备决策权以及产品策划权，所以子企业能动性会大大降低。

以上四种模式在实际应用中都具有自身特点，因此集团公司需要根据子企业的实际情况选择适合的监管模式，确定监管模式选择中存在的影响因素，例如投资目的、管理习惯以及战略发展方向等，将以上因素进行整合分析，正确选择监管模式，这也是提高监督管理水平的基础条件[1]。

二、集团公司子企业监管方式与经济效益的关系

对于集团公司来说，通过对子企业进行科学监管的方式，能够提高其经济效益，同时减小在实际经营中存在的风险，二者之间具有紧密联系。监督管理能够保证子企业中各项业务得到有效落实，同时第一时间发现子企业在经营管理中存在的问题，对其工作进行优化完善。目前监督管理已经成为提高经济效益的有效途径，尤其是对于集团公司和子企业来说，更要充分发挥出监督管理的内在价值，选择适合子企业与集团公司实际经营情况的监管模式，实现二者之间的共同发展，提高经济效益。

监管方式与经济效益之间存在非常紧密的联系，在企业发展过程中，如果监督管理发生变化，则其经济效益也会产生一定变化，对于集团公司子企业管理来说也是一样。企业经济效益提升的状态下，员工以及管理人员的工作心态和状态也会发生改变，员工工作的积极性提升，管理人员的工作自信也会提升，促使企业向着更加高效的方向发展。为了达到这一目标，企业往往会通过提高监督管理水平以及改变监管模式的方式进行，完善监督管理系统，提高监督管理效率的同时，促进企业经济效益的进一步发展[2]。

集团公司在对子企业进行管理时，最终管理效率会反映在各项管理活动中，并且管理活动会对经济效益产生影响。整体上看，集团公司对子企业进行管理的最终目标，就是通过各种管理途径提高员工在实际工作中的规范性，不断提高工作水平，保证子企业生产经营活动的有序开展。如果集团公司对子企业的监督管理效果明显，则子企业的生产经营活动将会得到有序开展，劳动生产水平也会得到有效提升，进而提高经济效益。但是如果集团公司对子企业的监督管理水平较低，即便子企业在实际经营活动中出现问题，集团公司也无法在第一时间发现，导致问题得不到及时有效的解决，这种情况下，不仅浪费集团公司的管理资源，还会增加集团公司管理成本。子企业员工无法得到有效监督的情况下，工作效率以及工作主动性都会降低，使子企业的劳动生产效率始终处于较低水平中，其产生的经济效益也会受到影响。由此可以看出，对于集团公司来说，提高子企业经济效益的最佳途径就是加强监督管理，提升实际监督管理水平，促进集团公司与子企业的共同发展。

三、集团公司对子企业监管和经济效益优化措施

（一）拓展监督管理方法

集团公司在对子企业进行监管的过程中，可以将多种监管方法相互结合，实现对子企业的全过程监督，促进其经济效益的良好发展。首先，开展专项监督工作。专项监督往往针对子企业经营生产中的重点和难点开展，根据子企业的实际生产经营情况制定专项监督管理方案，组织专项监督领导小组，针对子企业采取全面监管。明确监督管理人员需要承担的责任和工作内容，将各项监督管理职责充分落实到子企业生产经营活动中。同时组织自子企业进行自我检查，针对财务支出情况、经营风险以及业务流程等各项活动进行检查，掌握自身在经营发展中存在的弱项，建立针对性的优化方案。集团公司还可以实地走访子企业，核查子企业的生产经营资料，确定其中存在的风险隐患[3]。

其次，加强日常监督管理，日常监督管理要根据子企业业务内容以及业务特点开展，对经营互动进行常规监督管理。例如，子企业在产品加工制造中，明确规定产品加工的流程以及规范操作，将其作为依据进行检查，确定员工在实际加工生产中是否按照相应标准进行、操作是否规范等，实现常态化的产品加工检查。每天随机抽查产品生产加工的实际情况，检测产品是否合格，对于加工生产不合格的产品，监督管理人员按照权责划分情况，确定产品加工负责人，了解导致产品加工质量不合格的主要原因。这种方式能够将监督管理工作充分落实到一线工作中，提高集团公司对子企业的管理效率。

最后，审计监督，审计监督是提高经济生产效益的主要途径，所以集团公司需要将审计监督的作用充分发挥出来。第一，加强对审计监督的宣传力度，尤其是对于子企业来说，多数集团公司无法对子企业进行直接管理，因此部分子企业在生产经营主动性以及积极性方面有待提升，自身风险意识也并不高。而通过宣传的方式，能够帮助子企业员工建立风险意思，认识到经济行为监督的重要性，进而在实际生产活动中对自身行为进行规范。第二，建立责任机制，责任机制是保证审计监督良好开展的基础条件，确定每位员工在工作中的职责和发展目标。充分发挥出企业领导人员的领导作用，实现审计监督在子企业中的充分落实。第三，将审计监督与经济工作之间相互配合，对于子企业发展来说，其主要的经营目标为保证经济效益的稳定发展，提高审计服务水平，这就需要子企业内的各个部门相互配合，使用动态监督的方式提高审计水平，保证经济效益的稳定提高。

（二）加强财务监督管理力度

财务监督管理与企业经济效益之间具有紧密联系，因此需要对财务监督管理进行深化，将其作用充分发挥出来。首先，对子企业的财务管理制度进行优化完善，在现有财务管理制度的基础上，确定财务管理流程以及要求，找出目前财务管理工作中存在思维问题，提高子企业内部财务管理的规范性，为今后财务监督管理工作提供条件。其次，定期对子企业的财务管理工作进行检查，例如，在对子企业费用报销工作进行检查的过程中，针对报销流程规范性、财务凭证是否完整等环节进行重点监督。不定期对子企业的财务报销情况进行检查，确保子企业财务管理工作开展的规范性。最后，采用电子化平台，对财务管理监督进行优化完善，提高财务监督的智能化水平，并且智能化监督管理能够提高子企业监管的有效性以及高效性[4]。

（三）建立风险评估系统

集团公司在对子企业进行监管的过程中，最终监管目的是降低经营风险，提高经济效益，因此需要针对子企业的实际情况，优化完善风险评估系统。第一，在子企业内部建立完整的风险组织，安排专门的人员开展风险管理工作，集团公司定期检查子企业风险管理部门的工作落实情况，对当前采用的风险评估策略进行评价，提出针对性的调整建议。在此过程中需要注意，整改建议需要以报告的形式上交到集团公司管理层中，通过审批之后再给予落实，保证集团公司能够全面掌握子企业的风险管理情况。第二，加强对风险管理信息的收集力度，风险管理信息是完成风险识别、风险管理以及风险分析工作的基础条件，所以集团公司要督促子企业，定期搜集风险管理信息，保证风险评估体系与自身实际风险管理需求的吻合性。

（四）健全监督管理机制

针对当前子企业中的内部控制环境进行完善，确定子企业中各个部门的责任权限，形成相互制约相互促进的内部经营环境。尤其是子企业内部存在的职能交叉以及权责集中现象，集团公司要给予重点关注，避免其影响自身对子企业的监督管理效果。在子企业内部宣传企业文化，保持集团公司与子企业在企业文化中的一致性，正确引导员工的思想和行为，使员工在实际工作中形成归属感和责任感，这也是提高员工工作效率，促进子企业经济效益稳定增长的前提条件。集团公司在对子企业内部控制制度进行规划的过程中需要注意，要根据子企业的实际情况开展，保证各项管理制度都能够在子企业中得到充分应用。同时，建立激励机制，激励机制能够提高子企业员工工作的积极性和主动性，在此过程中，集团公司可以根据子企业的经营收益情况，确定子企业整体的奖励额度，再由子企业对各个部门进行划分，保证奖励能够充分落实到每位员工手中。并且观察奖励下发之后员工的实际工作状态，判断这种奖励方式是否有效。如果在采取一段时间之后，并没有起到良好的效果，则需要调整相应的奖励制度，通过这种方式寻找与子企业最合适的奖励机制，将奖励效果最大化。由此能够看出，企业的监督管理与经济效益之间存在紧密联系，集团公司要想实现自身与子企业之间的共同发展，提高监督管理水平是一个有效途径。集团公司要认识到对子企业进行科学管理的重要性，在此基础上采取一系列的管控措施，促进子企业向着高效、规范方向发展的同时，明确划分集团公司与子企业之间的产权，避免产权混淆带来的经济损失[5]。

四、结语

综上所述，集团公司对子企业进行监管，对经济效益的提升具有促进作用，在此过程中集团公司要正确认识监督管理与经济效益提升之间的关系，在此基础上不断调整对子企业的监督管理模式，提高对子企业的监督管理效率。该种情况下，子企业无论是在生产经营规范性还是生产效率方面，都会得到大幅度提升，最终达到提高经济效益的目的。