从谏如流，焕发新颜：领导纳谏行为对团队结果的影响

一、引 言

在新冠肺炎疫情的背景下，VUCA时代特征明显增强，企业需要提升自身的敏捷性和组织韧性，以准确识别风险和机遇，并快速做出反应，提升市场竞争力，实现组织发展。有研究表明，通过充分吸收组织员工的想法和意见，企业可以保持创造活力和提高组织灵活性。于是，发挥建言效能成为企业成功的重要因素。而建言的价值只有在领导纳谏(领导者认可、接受并执行建言)后才能展现。因此，愈来愈多的组织不断完善建言渠道，鼓励员工踊跃建言献策，并帮助建言孵化落地。但是，领导纳谏行为究竟会对组织中的团队产生何种影响？其中的影响机制又是什么？这种影响是否存在边界条件？既有研究未对这些问题给予清晰的回答，这可能导致学术界和实践界对领导纳谏行为的重要性评估不足，从而阻碍领导纳谏行为后续研究的展开。

高校内部控制建设在外部政策要求和自身使命驱动下日趋紧迫和必要，因此在标准框架下探讨内部控制建设问题与对策具有非常重要的意义。

我已经年过40。去年回国探亲，年近90的姑姥姥还说起一件我的童年轶事。那是70年代中后期吧，书刊匮乏，对于孩子来说有本连环画是非常值得炫耀的资本。我是个小书迷，准确地说是“字迷”吧，因为我根本没有几本属于自己的书。我逮到什么看什么，从高年级课本到毛选、人民日报，全部照单全收。有一年春节去姑姥姥家拜年，她家用报纸糊了整个墙面，我争分夺秒还是没有看完，暗暗想着下年再来看。第二年春节又去，发现报纸墙上贴了几张大大的年画，我于是就哭了，在亲戚中成为笑谈。多年以后，姑姥姥还记得这件旧事。

有研究发现作为一种对团队成员建言的积极反应，领导纳谏行为对团队成员的态度以及后续行为选择存在深刻影响。但现有研究只是初步探索了领导纳谏行为的影响效应，且局限于员工层次，如员工的建言效能感、建言行为、建言意愿。这些研究仍停留于对“员工建言-领导纳谏-员工再建言”循环路径的讨论和验证，未对团体层面的组织结果进行深入探索，领导纳谏行为如何影响团队工作状态和工作行为仍是一个“黑箱”。繁荣作为一种状态特征，在组织行为学中表现为员工或团队体验活力与学习的感觉，能细致地刻画个体与团体层面的整体工作状态。有学者指出，拥有更多工作繁荣状态的成员以及蓬勃发展团队的组织，在面对严峻挑战时更具韧性，并更能适应不确定性与混乱的外部环境。同时，团队创新行为涉及产品、服务、市场等各个方面，是组织保持敏捷性和创造性、获取竞争优势的重要保障。因此，本文引入团队繁荣和团队创新行为，考察领导纳谏行为与两者的关系。根据社会信息加工理论，管理者能够向群体传递重要信息以影响其工作态度和工作行为，并塑造团队层面的相关结果。对团队成员而言，领导纳谏行为释放出一种积极的信号，表达了领导对其建言行为的认可与肯定。这让团队成员感到自身获得了尊重与自我价值感，从而增强了其工作的内在动机，促使团队成员保持繁荣状态完成工作任务。同时，领导纳谏行为能促进团队开放性氛围(鼓励新颖性意见的提出)以及心理安全氛围的形成，有助于团队成员间的积极沟通与知识资源的积累整合，推动了团队创新行为的产生。

然而，仅探讨领导行为对团队状态和团队行为的直接影响，容易忽略其中重要的内在作用机制，如团队效能感的“桥梁”作用。一方面，作为领导行为常见的结果变量，团队效能感会受到领导纳谏行为的显著影响。社会信息加工理论指出，领导纳谏行为向团队传递的信号会被团队成员进行深度加工解读，引发团队成员间的交流和讨论，在确定领导真实地表现出积极的纳谏态度和行为后，团队成员的积极情绪会被唤醒，团队效能感得到增强。另一方面，团队效能感是团队成员对团队成功完成特定任务共同信念的集中表现，对团队后续的行为选择和工作状态有着重要影响，并被众多学者证明可以预测工作繁荣以及创新行为。因此，可以尝试从团队效能感的视角解析领导纳谏行为对团队结果的影响机制，以更好地理解团队成员进行信息加工并做出状态调整和行为选择的系列过程。此外，根据社会信息加工理论，团队成员在对领导纳谏行为传递的信息进行解读的过程中，会自然地将其他环境信息(如领导风格)纳入分析框架，统筹考虑领导所表达的态度以及行为意图，进而对领导纳谏行为的效应传递产生影响。现有研究指出，作为一种支持性领导风格，授权型领导侧重于权力分享，会赋予团队成员一定的决策权，并相信团队成员有能力自主完成工作，这有助于团队内部形成和谐的团队氛围，并帮助下属更好地理解领导行为所蕴含的信息，进一步强化了积极领导行为的影响效应。由此，有必要聚焦于领导授权的管理情境，考察不同水平的领导授权会如何影响团队成员对领导纳谏行为的解读，会产生何种水平的团队效能感，并进一步作用于后续的团队繁荣和团队创新行为。综上所述，本文基于社会信息加工理论，将团队效能感与授权型领导纳入研究模型，分别探究其扮演的中介角色和调节角色，以期为管理实践提供参考建议。

二、理论基础与研究假设

(一)领导纳谏行为和团队繁荣

团队效能感指的是团队成员在互动过程中共同持有的信念，是团体对自身能力的认知与自我肯定。领导纳谏行为作为一种积极的团队情境因素，会正向影响团队成员完成特定任务的信心和信念。具体而言，领导对建言的采纳向团队全体成员传递了积极友善的信息，显现出领导对团队成员的尊重与认可。这能唤起团队成员的积极情绪，增强了他们对自身地位的感知，使其处于一种激励状态，并提高了他们对团队目标的认同感，团队效能感因而获得提升。

社会信息加工理论认为团队成员所处的社会环境提供了各种影响其态度和行为的信息，团队成员对这些信息的加工和解读决定着其随后的态度和行为。由于领导直接管理着团队成员的建言，且控制了大量宝贵的资源，因而团队成员非常关注领导者对建言的反应，并据此不断调整自身的态度和状态。作为一种正反馈，领导纳谏行为传达了领导对建言及建言者认可和欣赏的信息。通过对该信息进行解读，团队成员认知到自身所面临的工作环境是友好和谐的。同时，来自上级的肯定会使团队成员获得较高的自我价值感以及较高的地位感知，从而增强了其工作的内在动机，工作热情和活力会有所提升。此外，领导对建言采纳的过程也是领导与团队成员相互交流和沟通的过程，蕴含着认知、情感、行为三方面的信息。在认知层面上，领导对团队成员的集体工作成果予以肯定，认可他们的智力成果，使得成员们感知到工作的意义与价值;在情感层面，领导表达了对团队意见和建议的尊重以及对团队成员能力的赞赏，激励团队成员积极主动投入工作，促进了团队的学习与成长;在行为层面，领导调用自身的资源支持建言的孵化落地，履行自己的承诺，增强了团队成员对领导的信任，满足了团队成员的基本心理需求，推动着团队进入繁荣状态。鉴于此，提出以下假设：

（四）标准化规模养殖情况 近年来，牛羊养殖规模化的发展较快，全县现有常年存栏肉牛20头以上的规模养殖场户125个，常年存栏山羊100只以上的规模养殖户131户，2011年大量返乡农民工在创业时选择养殖牛羊，因此可以预计未来5年，牛羊养殖的规模化程度将快速增长。

H1：领导纳谏行为与团队繁荣正相关。

通过合作、招商等多种形式，小岗引进不同农业产业项目，陆续开发和推出五谷杂粮饮料、小岗村黑五类、蓝莓酒等系列旅游商品，打造农业观光、农事体验、节庆活动等综合旅游项目。

无论你是想做主播还是观看直播，只要有一台电脑或者手机，都可以参与到直播中去，单纯的参与直播并不需要充值或者付任何费用，不过也有用户为了和主播互动送主播礼物，这也是主播赚取费用的一个途径。现在的大学生几乎人人拥有一台电脑、一部甚至多部手机，所以大学生参与网络直播非常多。

(二)领导纳谏行为和团队创新行为

模型6显示，团队效能感正向影响团队创新行为(β=0.612，p<0.01)。模型7显示，在考虑领导纳谏行为的影响后，团队效能感对团队创新行为的影响仍然显著(β=0.456，p<0.05)，且领导纳谏行为对团队创新行为的影响不显著(β=0.199，n.s.)，说明团队效能感完全传递了领导纳谏行为对团队创新行为的影响。由此假设H4得到支持。表4显示，通过1000次Bootstrap计算，团队效能感在领导纳谏行为与团队创新行为之间的间接效应估计值为0.271，95%置信区间为[0.012,0.487]，且区间不包含0，表明间接效应显著。

加入了调整算子的粒子位置，能够保证算法初期较好目标区域的发现.而随着迭代次数的增加，算子的作用幅度逐渐减小，有利于在最优解附近局部开发.这样，有效保证了全局搜索和局部开发之间的合理平衡．

H2：领导纳谏行为与团队创新行为正相关。

(三)团队效能感的中介作用

工作繁荣是指员工同时体验到有活力和学习的积极状态。随着员工的工作繁荣状态渗透到团队集体，产生了团队繁荣的概念，其被定义为一个团队作为一个整体不断地学习和成长。不同于工作繁荣，团队繁荣强调了团队成员间的关联性和群体动态性，刻画了团体成员共享的、社会嵌入的、归属于群体的一种情绪和心理状态。作为一种动态变化的状态特征，团队繁荣受到包括组织、领导在内的多层面因素的影响。而领导纳谏行为涉及领导与团队成员的二元交互，对团队的繁荣状态有着深刻影响。

既有研究发现，团队效能感可以间接传递领导行为对团队结果的影响效应。领导纳谏行为可以借助团队效能感通过两种路径对团队繁荣产生影响。首先，领导纳谏行为能增强团队成员完成特定任务的信心，进而调高了团队对工作目标的期望，使得团队设定更具挑战性的目标、投入更多的时间精力，并在遇到困境时自发讨论学习以增强能力，从而体验到工作繁荣的状态。其次，领导纳谏行为作为建言成功的结果，增强了团队成员对互动和协调能力的信念，使得成员间在内部进行统筹整合，形成合力来应对未来的工作任务。这对团队过程和团队状态具有重要影响，促进了团队繁荣的实现。鉴于此，提出以下假设：

H3：团队效能感在领导纳谏行为和团队繁荣之间起中介作用。

社会信息加工理论认为，工作团队是塑造知觉、态度和行为的重要社会环境。这意味着团队效能感可以成为领导行为作用于团队行为的“桥梁”。一方面，领导采取纳谏行为意味着团队成员积累了建言成功的经验，增加了团队成员取得相关成就的自信心(能做)，且进一步激发了他们的工作兴趣，希望接触和承担更多同类型任务(愿做)，化“能做”为“愿做”。这有助于推进团队创新性思维的培养，促使团队成员在工作中选择和实施更多的创新行为。另一方面，从建言到建言被采纳的过程也强化了团队成员的情感维系和集体能动性。在高团队效能感的驱动下，团队成员的凝聚力以及成员间交流的质量得到提升，为团队学习活动的开展创造了适宜的环境。团队知识的积累和整合增加了团队的创新活力以及实施创新行为的信心，推动团队成员更积极地进行创新。鉴于此，提出以下假设：

H4：团队效能感在领导纳谏行为和团队创新行为之间起中介作用。

(四)授权型领导的调节效应

从社会信息加工的视角来看，授权型领导会通过权力分享的方式促进团队成员提出想法与建议以参与决策，这向团队成员展现出一种善意的组织线索。团队成员可以据此感受到领导对他们的关心与尊重，并认识到领导在组织中营造了一种支持性的氛围。因此，我们认为授权型领导能调节领导纳谏行为与团队效能感之间的关系。

具体而言，高授权型领导会通过消除某种制度限制赋予团队成员一定的权力，使其自主决策与行动，传达他/她对团队成员完成任务的信心。获得高度授权的团队成员认识到领导的授权行为暗含着对其工作能力的认可，强烈感知到领导纳谏行为所传达的积极信息(鼓励与支持)，直面工作挑战的信心与信念得到增强，促进了团队效能感的提升。相反，当领导授权水平较低时，即使领导采纳了建言，团队成员也可能将其归因于偶然和运气，无法显著提升团队完成任务目标的信心，因为团队成员未得到必要的资源以及自主权支持。工作自由度和决策裁量权的缺失，使得团队成员的积极性与能动性陷入低谷，进而影响了团队内部的知识共享和协调协作。此时领导纳谏行为所带来的肯定与认可难以转化为团队克服困难的信念。鉴于此，提出以下假设：

H5：授权型领导对领导纳谏行为与团队效能感的关系具有调节效应。

(五)有调节的中介作用

基于上述阐述，我们认为授权型领导能调节团队效能感在积极领导行为与团队结果之间的间接效应传递，即在高授权型领导的情境下，领导纳谏行为能够通过成功经验的累积以及团队积极情绪的唤醒，增强团队完成任务的信心，实现团队效能感的提升，进而促进团队繁荣的涌现与团队创新行为的实施。结合前文所述，本文提出以下假设：

投资码头、整合资源，目的是为了更好地利用资源、发挥更大的效益。“太仓武港码头和南京明州码头均涉及铁矿石中转业务，宁波舟山港作为国内最大的铁矿石中转基地之一，通过打造‘北仑、舟山-太仓-南京’铁矿石组合套餐式服务，对内统一调配货源，根据宁波舟山港各矿石码头与上述两个码头的不同特点，配置不同的船型，实现作业效率及码头利用率最大化。”蒋伟说。

本文研究模型如图1所示。

H7：授权型领导调节团队效能感在领导纳谏行为与团队创新行为之间的中介作用。

H6：授权型领导调节团队效能感在领导纳谏行为与团队繁荣之间的中介作用。

三、研究设计

(一)数据来源

研究样本选自武汉、苏州两地金融、酒店等行业的132个团队(共530人)。本文采用两种方式来避免共同方法偏差：一是团队领导与团队成员的配对样本；二是时间间隔法。本文在两个时间点收集数据，间隔时间为一个月。第一个时间点测量的是团队领导和团队成员的人口统计学变量、授权型领导和领导纳谏行为，第二个时间点测量的是团队效能感、团队创新行为和团队繁荣。在团队成员问卷中，团队成员对授权型领导、领导纳谏行为、团队效能感及团队繁荣进行评价；在团队领导问卷中，团队领导对其团队成员的创新行为进行评价,实际回收调查问卷459份，回收率为86.6%。通过以下三种方进行筛选:第一，删除缺失值较多的问卷；第二，删除问卷题项全部填写相同选项的问卷；第三，删除反向陈述题项与正向陈述题项填写相同答案的问卷。剔除了57份无效问卷后，最终获得112个团队的402份有效问卷，有效回收率为75.8%。其中，团队规模均值为3.59(标准差为1.47)；男性团队成员占比48.5%，女性团队成员占比51.5%；团队成员的平均年龄为31.8岁(标准差为6.5)；团队成员平均任职年限为2.39年(标准差为2.63)。

(二)测量方法

(1)领导纳谏行为：采用Saunders等(1992)开发的6题项量表，如“上级非常迅速地处理我们提出的问题”，该量表在本研究中的Cronbach’s α值为0.926。(2)授权型领导：采用Ahearne等(2005)开发12题项量表，如“上级经常让我们参与决策制定”，该量表在本研究中的Cronbach’s α值为0.926。(3)团队效能感：采用Luthans等(2007)开发的3题项量表，如“我们的团队有信心能够在公司的战略讨论中有所贡献”，该量表在本研究中的Cronbach’s α值为0.869。(4)团队繁荣问卷：采用Porath等(2012)开发的10题项量表，如“我们的团队感觉生气勃勃”，该量表在本研究中的Cronbach’s α值为0.827。(5)团队创新行为：采用Zacher和Wilden(2014)改编的4题量表，如“该成员为实现目标或目的提出新的方法”，该量表在本研究中的Cronbach’s α值为0.901。此外，根据既有研究，团队规模、团队成员平均年龄、团队成员平均教育水平、团队成员平均任职年限均可能对团队成员的工作状态以及团队创新行为产生影响,因此对上述变量进行控制。所有量表题项均采用Likert 6点评分，1代表非常不同意，6代表非常同意。

四、数据分析与结果

(一)区分效度检验

从上述分析可以看出，各量表的Cronbach’s α值均在0.7以上，表明各量表的可靠性较高。本文采用Mplus8.3软件进行验证性因子分析，验证各变量之间的区分效度。同时，为了将每个因子中的条目数量减少到合理程度，本文使用打包法进行验证。结果如表1所示，其中五因素模型的拟合效果(χ=169.167，df=94，χ/df=1.800，CFI=0.981，TLI=0.975，RMSEA=0.045)在统计学意义上明显优于四因素模型、三因素模型、二因素模型和单因素模型，这证明五个变量之间具备较好的区分效度。

(二)共同方法偏差检验

采用Harman单因素分析法检验变量之间是否存在共同方法偏差。对领导纳谏行为、授权型领导、团队效能感、团队繁荣、团队创新行为的所有题项进行探索性因子分析后，未旋转之前的第一个因子方差解释量为28.470%，小于30%，说明共同方法偏差在可接受范围内，对结果影响不大。

人机工程分析是指产品实际装配前，在虚拟环境中利用三维人体模型，对操作人员的实际工作情况进行仿真，分析操作人员在制造环境中与产品、工装、设备等之间的相互关系，分析操作人员在该环境下的姿态与负荷，验证操作中的可视性、可达性、操作性等，并从人机工程学的角度对人体姿态给予评估。DELMIA中有专门针对人机工程设计与分析的模块，包括针对人体姿态、运动和人机任务的分析工具，提供了人体模型的创建与编辑如图7所示、人体姿态编辑、人体行为和任务分析等相关功能。

(三)数据聚合检验

本文所涉及的变量均属于团队层变量，而领导纳谏行为、授权型领导、团队效能感和团队繁荣均由团队中的各位成员自评，因此需要检验个体层次的数据聚合到团队层次的适当性。本文使用组内一致性系数 R和组间相关系数ICC(1)、ICC(2)进行检验。结果显示，领导纳谏行为(R的均值为0.96，ICC(1)=0.45，ICC(2)=0.75)、授权型领导(R的均值为0.95，ICC(1)=0.31，ICC(2)=0.62)、团队效能感(R的均值为0.93，ICC(1)=0.26，ICC(2)=0.55)和团队繁荣(R的均值为0.97，ICC(1)=0.28，ICC(2)=0.58)的检验指标均在可接受范围内，达到了数据聚合标准。同时，在团队领导对团队中每位成员的创新行为进行评价后，本文将各团队中所有成员的创新行为评价得分加总平均，得到各团队创新行为评分。数据聚合检验结果显示，团队创新行为的R均值为0.95，ICC1和ICC2分别为0.68和0.88，表明数据在团队层次上进行聚合是适当的。

(四)描述性统计分析

2.调节效应检验。表5中模型10显示，领导纳谏行为与授权型领导的交乘项与团队效能感显著正相关(β=0.240，p<0.01)，表明授权型领导正向显著调节了领导纳谏行为与团队效能感的关系，由此假设H5得到支持。为进一步解释调节效应，本文绘制了授权型领导对领导纳谏行为和团队效能关系的调节效应图，如图2所示。结果表明：在高授权型领导的支持下，领导纳谏行为能显著促进团队效能的提升，而在低授权型领导的情境中，领导纳谏行为对团队效能的正向影响受到削弱，抑制了领导纳谏行为的效用传递,这佐证了我们的假设。

(五)假设检验

从社会信息加工视角出发，本文探究了领导纳谏行为的团队后果(团队状态和团队行为)，并通过构建被调节的中介模型，梳理了领导纳谏行为对团队繁荣和团队创新行为的作用传导机制和边界条件。本文主要得到以下结论：(1)领导纳谏行为显著正向影响团队繁荣。(2)领导纳谏行为显著正向影响团队创新行为。(3)团队效能感在领导纳谏行为与团队繁荣间起部分中介作用，在领导纳谏行为与团队创新行为间起完全中介作用。(4)授权型领导正向调节了领导纳谏行为与团队效能感之间的关系，并强化了团队效能感在领导纳谏行为与团队繁荣及团队创新行为间的中介作用。

领导纳谏行为是领导认可团队成员所提出的与工作相关的建设性想法或建议，并在管理实践中加以实施的过程。这个过程会传递出领导者鼓励团队成员提出与工作相关的创新性建议或想法的线索，促进团队成员在工作思维和工作方式上向“求新”转变，进而提高团队创造性。社会信息加工理论指出，领导行为所传递的信息对团队氛围的塑造具有重要影响。对建言的积极回应表示领导鼓励团队成员留心审视组织潜在的问题与机会，并与其他团队成员交流讨论，提出建设性建议。一方面，这营造出激励团队成员积极提出新颖性意见或建议的开放性氛围，有助于团队成员间的相互沟通和支持以及不同知识资源间的获取和整合，拓展了团队成员的知识边界，为新想法和新观点的涌现提供了契机。另一方面，向领导建言具有一定风险，这是组织成员不愿意建言的重要原因。而领导者对建言表现出的积极态度能创造出一种心理安全氛围，减弱了团队成员提出创新性想法的心理压力。在这样的良好氛围中，领导与团队成员相互信任，团队会更积极地采取创新行为。鉴于此，提出以下假设：

表2列示了各变量的平均值、标准差和相关系数。由表2可知，领导纳谏行为与团队效能感(r=0.679，p<0.01)、团队繁荣(r=0.474，p<0.01)、团队创新行为(r=0.339，p<0.01)显著正相关，同时团队效能感与团队繁荣(r=0.514，p<0.01)、团队创新行为(r=0.389，p<0.01)显著正相关，这与本文假设一致。

依据Edwards和Lambert(2007)提出的路径分析法和Bootstrapping分析法，本文验证了假设中的有调节的中介效应。表6显示，在领导纳谏行为→团队效能感→团队繁荣影响路径中，高授权型领导情境对应的95%置信区间为[0.088,0.360]，不包含0；低授权型领导情境对应的95%置信区间为[-0.035,0.180]，包含0,由此假设H6得到支持。同样，在领导纳谏行为→团队效能感→团队创新行为影响路径中，高授权型领导情境对应的95%置信区间为[0.079,0.556]，不包含0；低授权型领导情境对应的95%置信区间为[-0.064,0.393]，包含0,由此假设H7得到支持。

五、结论与讨论

(一)研究结论

1.主效应及中介效应检验。首先，表3中模型2和模型5显示，领导纳谏行为显著正向影响团队繁荣(β=0.382，p<0.01)和团队创新行为(β=0.477，p<0.01)，由此主效应得到验证，假设H1和假设H2成立。其次，检验团队效能感的中介效应。模型1和模型3显示，领导纳谏行为能显著提升团队效能感水平(β=0.610，p<0.01)，团队效能感又正向促进了团队繁荣的涌现(β=0.445，p<0.01)。而模型4表明，在加入团队效能感后，领导纳谏行为对团队繁荣的影响明显减弱(β=0.213，p<0.05)，而团队效能感仍能显著正向影响团队繁荣(β=0.277，p<0.01)，这说明团队效能感部分中介了领导纳谏行为对团队繁荣的影响。由此假设H3得到支持。随后，使用Bootstrap分析法验证中介效应的稳健性。表4显示，团队效能感在领导纳谏行为与团队繁荣之间的间接效应估计值为0.165，95%置信区间为[0.043,0.286]，且区间不包含0，表明间接效应显著。

人上了年纪，记性大不如从前，常常忘事，那么，柴松岩是如何保持好记性的呢？她坦言，保持平和、宽容的心态，是对身体和精神最好的保养。

(二)理论贡献

1.第一种不健康的消费心理是盲目、跟风的心态，年轻人受到个人阅历的影响，很难拥有独立自主的消费认识。在选择消费行为时，往往会受身边人的影响，比如看到周边有人带高端的智能手机，也会要求长辈为其购置手机，这一盲目的消费心理，不仅加大了经济支出，也影响了自身的健康成长。

第二，完善了对领导纳谏行为作用边界的探讨。学术界对于建言反应的组织结果论证不足，影响了领导纳谏行为作用边界的探索。本文通过引入授权型领导这一情境变量，探究了不同授权水平下，领导纳谏行为对团队效能感的差异化影响，并发现授权型领导作为一种相对稳定的行为模式，可以为团队成员提供更为丰富的工作环境信息，帮助他们对领导纳谏行为所传递的社会线索进行解读，推动领导纳谏行为影响效应的传递与转化。同时，我们注意到领导作为群体最为重要的工作环境信息源，其系列行为均携带着领导所要传递的信息。团队成员会综合考虑这些社会线索对自身提出了何种工作要求和期望，并在随后调整工作态度和工作行为，这启示后续研究在探索领导行为的影响效应时，需要统筹考虑多个领导行为间的交互影响。

第三，丰富了工作繁荣的研究层次。既有研究更为注重员工工作繁荣成因的探讨，对团队繁荣的关注不足。因此，本文回应了Spreitzer等(2012)学者的倡议，从社会信息加工视角，考察了领导纳谏行为对团队繁荣的影响效果。这继承与发展了Spreitzer等(2005)开发的工作繁荣的社会嵌入模型，探索了团队繁荣的形成机理，为后续组织繁荣涌现机制的探究提供了借鉴。同时，借助对领导纳谏行为与团队繁荣关系的讨论，本文拓宽了社会信息加工理论的应用范围。已有研究多运用该理论从个体层面进行讨论，较少从群体层面考虑团队整体会对社会信息进行何种加工理解，进而塑造出团队层面的相关结果。本文的研究丰富了社会信息加工理论的适用场景，能为后续团队变量成因的探索提供一定的启发。

(三)实践启示

首先，团队领导应增强对团队成员建言的及时反馈。领导者对建言的采纳实施是建言价值实现最为关键的一步，并极大地影响着组织敏捷性的提升，对于组织摆脱自身顽疾和把握新的机遇具有重要作用。管理者应对团队成员的建设性建议与意见及时反馈，以达到激励团队的效果，从而促进团队发展和组织繁荣。其次，组织应该通过吸纳、选拔等方式，培养出更多具有管理开放性和支持性领导风格的领导者，从而增强组织内部的开放性氛围，促进知识与建言在组织内部自由流动。最后，管理者应重视对团队效能感的建设。团队效能感可以显著影响团队及其成员的工作状态。因而在日常管理中，管理者需要通过合理地设置团队任务目标，增加团队成功的经验与团队成员互动的机会，强化成员间的情感交流和团队能动性，培养团队效能感，进而促进团队繁荣的实现和团队创新行为的实施。

(四)局限与展望