公共住房建设管理中应用EPC模式的探索

文／曾骁炬 深圳市龙岗人才安居有限公司 广东深圳 518000

引言：

如今，我国建筑工程建设的数量和规模不断扩充，与国外工程合作发展成为了一种显性趋势，在工程中总承包管理成为了国际经济一体化发展的主要方向。EPC模式集合设计、采购与实施三个重要的工程建设环节，以整合方式按照工程项目建设要求进行相应的管理，所以，EPC模式以一体化管理理念，减少了中间环节，有效控制工程建设成本，提高了施工效率，更好地为建筑提供综合性服务，满足施工要求的同时，有效控制成本并优化施工质量。

1、以深圳公共住房为例，从发展背景上分析EPC模式应用价值

1.1 国家政策和政府的主导

城市化进程的推进，住房压力也随之增大，住房问题已经演变成当前城市发展以及人们生活需求的突出性问题。城市中良好的经济发展条件和就业机会，让很多外地务工人员选择来到大城市谋求发展，从改革开放几十年进程中，我国城镇人口由1978年的1.7亿增长到2018年的8.3亿，城镇化率从17.9%提高到59.58%。从这一数据上会发现，我国城市人口呈现上升趋势，也因此住房问题如何协调、如何为城市居住者提供住房保障，成为了当前城市可持续发展和稳定运行的重要影响因素。虽然党的十九大提出了关于住房制度规划方向，从多渠道加强保障力度，并要求在2035年新增建设筹集人才住房、安居型商品房和公共租赁住房不少于100万套任务目标。因此，一体化管理也显现出应用优势，可以加快住房建设步伐与保障力度。

1.2 传统模式无法满足当下建设需求

虽然EPC模式有着突出优势，但是如何建设还是需要详细思考。传统建造管理模式在进度上、质量上、风险上等方面都显现出与现代化住房建设领域不相适应的问题，传统模式让业主的工程管理工作量不断增多，需要全程监督管理，而且各组织机构和相关人员数量庞大，而且职能和岗位职责存在重叠部分。而EPC模式在公共住房建设中可以高度集中化管理，让工程项目保持良好的运行状态，为更多专业人才来城市发展提供安居稳定的条件。

2、EPC模式与传统的DBB模式的优劣势比较分析

EPC模式是集设计、采购与实施三个阶段统一管理的模式；而传统的DBB模式是集设计、招标与建造的模式。从差异性和优劣势来说，可以从三个层面分析：

2.1 业主管理体系化

EPC模式可以简化管理流程，优化业主对工程量的管理，只需要围绕建设任务进行周期管理，在应用范围、进度与质量把控都能很好地实现建设目标。但是传统模式则不同，需要业主根据工程建设规模和需要，成立项目部门，并安排不同职能部门的管理人员、专业技术人员、相关职能人员等，人员配置数量非常庞大，人员越多，职能管理就会出现交叉和重叠，难以高效管理，提高工作效率。所以，相比于EPC模式应用下只需要配置少量管理人员以及业务代表参与工程管理即可，也不需要全程监督管理，更加优化工程管理流程[1]。

2.2 采购模式集成化

传统采购模式过于条块化，工程项目缺少完整性一般会被分割为三个甚至更多的采购合同，不同施工单位负责相应的施工任务，进行不同的管理内容，如设计单位负责项目设计、施工单位负责项目的施工、监理单位负责项目的建设监理、业主承担总协调人的角色。按照这样的建设管理模式，难以系统地对各施工环节的任务进行把控，因为不同单位有各自侧重和把控的要点，重心不同，自然关注点也不一样，无法形成一个追求项目最佳效益的有机结合点，由此，会增加工程风险，对细节以及不同施工环节的衔接问题把握不到位。如设计单位只关注项目的效果和功能，却忽视了完成某一项目的总造价控制；施工单位只关注施工质量和经济效益，对于整体优化与合理建设并不会提出建议，也不会参与工程管理；

监理单位只是根据施工图纸检查各施工环节是否按照图纸施工，但工程分散给不同单位，各自的功能与关注点的差异化也让监理工作量大大增加，最后如果工程出现质量问题需要返工或者细节需要优化和改造，在追究责任源头时就难以找出根源，各参建单位会出现互相的推诿或扯皮的行为，严重时则还会出现言语摩擦，不仅给工程建设带来负面影响，还影响工程施工进度。从优点来说，一定程度上传统模式可以使不同建设单位的权、责、利比较分明，分配合理，避免了行政部门的干扰。但总体来说，还是缺点多过优点。而EPC模式可以使承包商高度集成单一化，减少参建单位的数量，解决了设计与施工的脱节问题，降低了业主协调设计、施工环节的工作量和管理成本，承包商承担项目的全过程责任，业主方有利于集中精力解决建设工程全生命周期上的问题[2]。

2.3 风险分担转移化

由于工程项目建设周期较长，按照传统DBB模式会增加前期投入成本，而且出现质量事故，责任不清，难以准确辨别，业主得不到充分的保障，最主要协调上存在难点，沟通难度大，施工性比较差。而EPC模式可以为业主提供多方面保障，很多业主由于自身实践、精力、专业等方面的限制，将工程管理工作通过合同规定交由总承包商来完成，业主只承担协调和监控工作，而且各专业分包以及采购合同等都是由总承包商来管控和承担责任，这样就可以降低业主工作量[3]。最主要的是在整个项目建设管理过程中，业主将很多风险转移给了总承包商，项目风险减少很多。但是并不意味着EPC模式没有任何存在的风险，这种模式虽然优势很多，但是也有风险因素，其中包含业主不能自由控制设计，容易因理念不同，后期出现不满意的问题，需要重新设计，但成本需要业主承担；招标文件存在缺陷；总承包商技术水平较低，项目质量和工期无法保障。

3、建设单位在应用EPC模式的改进探索

3.1 建立适应EPC模式的扁平化组织架构

如今，运用EPC总承包模式的意识日益提高，也相比以往更加普遍，但是对总承包商的综合实力和产业集成能力的要求也更高，对建设单位在组织管理思维以及组织架构上的及时转变调整能力也有新的要求。在EPC总承包模式下合同的对手方是具备设计、采购、施工于一体化能力的、可以打通上下游的产业链的集成供应商，建设单位如果使用基于职能为中心的专业线管理模式，则必然会人为割裂其EPC总承包商具备的集成能力，从而丧失EPC模式特有的效率优势，或出现业主方单一职能板块，无法对整个贯通的产业链进行管理，造成管理缺位或者职能重叠的问题，也可能出现内部职能模块之间存在大量待协调的信息工作，沟通、协调不及时，造成决策过程延长，使EPC承包商无法获得及时正确的指令，经过时间推移，累积大量的矛盾，延误科学决策，增加风险程度[4]。如图1所示，整个管理流程和各主体的关系。

图1 建造管理流程及相互关系图

因此，需要在EPC总承包模式下，业主方要及时调整组织管理模式，建设管理团队要发挥出EPC总承包模式优势。

首先，建设单位应建设以“项目部责任制”为核心的扁平化管理架构，一方面，可以弥补单一业主代表的综合能力不足的现实情况，以业主代表团队的专业链集成对EPC总承包商的产业链集成形成管理优势。另一方面，也解决了公共住房建设中因项目规模较小而导致降低经营效率的问题，同时也解决了在需求弹性激增的情况下，人力资源扩张滞后带来的管理风险问题，从而提高经营效率；其次，建立有利于项目建设全周期的绩效评价体系，形成中长效激励机制，落实项目执行团队的责任，从项目策划到决算后评价的角度确保项目效益和效率目标得以实现，防止出现因为追求短期效益而使业主代表权力被滥用；最后，建立以“决策层—项目群管理团队”为中心的二级决策体系，促使协调与决策机制更顺畅，让项目建设管理过程中存在的大量信息通过良好的决策链条及时传输和反馈，以防出现信息大量冗余的问题。这样每个人都可以围绕建设任务目标以及需要成为建设绩效评价体系的最终承担者，突破各部门与组织之间的边界[5]。

3.2 建立以业主为代表的信息化监管体系

项目实施阶段是整体项目建设全周期中周期最长、风险问题最为集中、矛盾性最显著的一个阶段，如果缺少在实施阶段做好完善的建设管理，会影响到整个项目的质量结果。为此，在从传统管理模式过渡到EPC模式过程中，首先，需要工程师团队转变角色定位，以往是基于设计、招标、施工的条块化组织模式，工程师团队的管理重心集中关注在项目施工的进度管理、工程施工工艺构造的落实、工程质量验收、总分包关系协调等方面，总体来说，是重视专业技术范围的条线管理。但是EPC模式下角色定位出现转变，由“工程师团队”变成了“业主代表团队”，脱离传统模式管理思维，而是作为“项目资源的统筹管理者”，延伸管理链条，提高综合化管理能力。为此，需要加强各个阶段的监管，以信息化管理模式建立由建设单位发起的、协同业主方、监理方、咨询方、总承包方等各参建主体以及设备物资供应厂商，建立统一的信息管理平台。这样可以通过信息化高效管理，实现对EPC总承包商采购进度、资源的保障措施、安全文明措施落实情况、供应商考察及审查情况、是否落实合约的建造标准与工作界限、是否完成合约规定的管理动作等方面的监管；从管理链条的后期阶段中对进度管理、项目交付移交流程与组织、项目竣工计算审计的配合等工作内容进行验收，确保实际质量要求与验收结果保持一致。同时，利用信息化管理平台，可以将项目的安全、项目总分包子项目进度及人、材、机等资源供应的供应链信息、项目质量监管及实测实量数据等进行数据共享，借助信息技术，依靠大数据和云计算分析，对建设管理全过程进行有效监管，及时发现过程中存在的问题，防止结果出现偏差，并且还可以在项目结束后的绩效评价阶段借助平台存储功能，保留原始资料，并根据需求自由调取和传输信息。

3.3 发挥党建引领在项目建设中的作用

党建可以引领住房项目建设可持续发展，如何发挥公共住房建设管理中发挥党建引领作用，需要依靠基层党组织的战斗堡垒作用，提高项目建设管理的凝聚力和向心力，让建设单位在应用EPC模式中进行更深入探索。一是合同双方需要更新认识，做出创新改变，在应用EPC总承包模式下，建设单位对项目的控制管理，通过合同风险承担形式将其转移到总承包身上，传统DBB建造模式会受竞争关系或甲乙关系的惯性思维的影响，需要着重解决双方互信关系的问题。为此，应当针对如何建立新型合作关系进行思考，规范合同权利义务下的竞争关系，实现整体效益的合作共赢。因此，要加强党组织建设，利用党建引领方式，约束合同双方的权利、责任与需要履行的义务，凸显出契约精神，让参建各方主体形成相互协调配合的管理机制，有效整合各方资源、加强基层党组织的战斗力。二是公共住房是社会功能产品的其中一种，对公共住房的供给本身也是在政府职能部门的领导下所衍生出来的行为，如何加强对公共住房建设，达成国家在党的十九大提出的住房建设目标，确保在EPC模式下通过总承包商以“共建+党建”的方式，加强廉政教育，更好地落实党风廉政责任，强化内控体系和监督体系，提高全员廉洁从业意识和风险防控能力。三是由于公共住房建设过程中涉及层面比较复杂，建设用地来源较多，如棚改拆迁用地、协议出让用地、违建被强制控停用地等，也因此需要经过多方协调、沟通和调节，降低建造管理的风险。需要建设单位与总承包商共同建立以满足沟通协调需求的统一对外管理平台，运用“共建+党建”的方式，发挥基层党组织对合同双方的协调和引领作用，有效促进与政府沟通协调，做好项目周边关系处理以及地情民情工作，处理调解好矛盾纠纷，化解社会矛盾，加强住房保障，让各项工作有序开展与落实。

结语：

综合上述分析，EPC承包模式在现实环境下的应用呈现参差不齐的问题，需要加强EPC模式推广应用，推动建筑产业转型升级，提高建设单位核心竞争力，并顺应建筑行业改革发展趋势，发挥EPC适应性及一体化管理的优势，并运用信息化技术，建设统一信息管理平台，以有力的监管和党建引领方式，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的公共住房保障体系，尽快满足国家公共住房建设目标。