精准化管控下医院成本管理优化策略探究

作者简介：刘玉梅，（1979.6.21），女，汉，重庆，本科，中级会计师，研究方向：成本管理。

摘要：为贯彻落实新医改政策，在精准化管控下医院必须加强内部成本管理力度，优化内部成本管理形式，确保医院内部成本管理能够适应新形势下的医改政策，实现经济效益与社会效益相统一。基于此，本文详细阐述精细化管控概念，强调精准化管控下医院成本管理优化的重要性，分析现阶段精准化管控下医院成本管理存在的问题，并提出对应的优化策略。

关键词：精准化管控;医院;成本管理;优化策略

前言：近年来，随着市场经济不断发展，医疗技术水平、公共卫生水平显著提高，医院为获取更大的经济效益不断扩充其经营规模，这就为医院内部资源、成本管理带来巨大挑战。传统的医院内部成本管理模式已无法适应时代发展变化，其弊端逐渐显露，为确保医院能够在现今复杂的市场环境下平稳发展，医院应转变内部成本管理模式，使其朝着精益化方向发展。

1精准化管控概述

精准化管控是工业时代下重要的管控理念，主要是指通过减少企业内部资源浪费，进而实现低投入，高收益的管控模式。20世纪50年代日本著名汽车生产公司丰田公司率先应用精准化管控模式，通过精益管控模式优化企业内部资源配置，降低企业内部投入成本，提高企业整体经济效益。日本著名学者丰田英二用四个字概括精准化管控理念，即“精、准、细、严”。其主要内涵是企业应将内部管理与服务做到极致，将内部成本等数据计算准确，将工作落实到每一个岗位之中，并严格按照规章制度实施管理，进而减少企业内部资源消耗，提高企业经济收益。精准化管控主要具备以下三方面特征：

1.1精确性

精准化管控的根本目的是将标准化管理模式贯穿于企业内部成本管理始终，既可以满足企业对多层次成本管理需求，又可以实现企业对内部成本核算数据与信息的有效把控，进而实现企业内部成本精准化管控目的。

1.2全面性

优化医院内部资源配置，确保医院在各个环节的工作中都能得到充足的资源支持，在精准化管控下，以医院内部成本管理为基础，提升医院整体经济效益，确保医院平稳发展。

1.3持续性

利用适当的成本控制手段实现成本持续性管理，如成本变通、成本预测、成本分析等手段。在进一步完善成本信息管理系统基础上，对医院整体效益与内部成本开展有效监督，推进绩效考核制度，确保能够在第一时间发现内部成本管理所存在的问题，并通过相应手段解决该问题，从而实现精准化管控。

2精准化管控下医院成本管理优化重要性

2.1符合市场要求

近年来，我国医疗卫生行业得到显著发展，城乡医疗卫生体系基本形成。随着社会经济不断发展，人民生活水平、国家综合实力得到显著提升，人们在追求物质享受的同时更加注重生命健康质量，人民迫切希望医疗卫生服务与建设能够得到有效改善。为进一步提高医院的服务质量，国家大力推进医疗卫生体系制度建设，不断推动医疗体制改革，减轻人民医疗负担。但随着而来的问题是医院整体收益明显下降，已无法适应当今市场发展要求。在精准化管控下对医院成本管理进行优化，一方面能够打破医院传统成本管理模式，完善医院内部成本管理制度，使其朝着科学化、精益化方向发展;另一方面有利于提升医院内部人员的竞争意识，优化医院内部资源配置，使医院更加符合现今市场发展要求和医疗改革政策，提高医院综合竞争力。

2.2满足新政策DRG付费规定

现阶段我国医保付费的主要形式是按医疗服务项目收费形式，其主要付费依据是医院为患者所提供的服务项目数量及政府等相关部门规定的医疗项目单价。DRG付费形式是近年来新兴的医保付费形式，将病例作为付费的主要依据，通过计算机、信息化技术对大数据进行分析，充分考虑病例中患者的年龄、性别、住院时长、诊断、病症、手术、疾病严重程度、合并症等因素，将临床治疗过程中比较相近的费用消耗病例分到同一个DRG组中，从而形成一个完整的DRG付费体系。

目前国家正大力推行医疗体制改革，医保支付改革作为医疗体制改革重点，如何确保医疗保障基金收支平衡已引起国家、医疗机构广泛重视。DRG付费形式能够将医保基金总量进行核定，并根据医院收治医保患者的数量、资源消耗数量等对医院内部资源进行优化配置，进而对影响医院收支平衡的主要因素进行二次分配。在精准化管控下，医院通过优化内部成本管理，能够更好的满足新医改政策背景下的DRG付费模式，更加科學的优化医院科室绩效考核分配方案，确保医院收支平衡。

3精准化管控下医院成本管理存在的问题

3.1科室成本工作流程复杂，作业成本测算难度大

目前，医院技术部门所采取的工作方式普遍采用流水线作业方式。这种作业方式极易导致医院科室成本工作流程复杂、作业成本测算难度大等问题。以医院工作性质较为复杂的检验科为例。检验科工作可分为五个流程，主要包括标本采集、标本运送、标本登记、标本检验和最终报告，每个工作流程中都要投入大量的材料成本、人员成本、固定资产成本和水电成本等。此外，检验科在检验标本时，需要用到大量的检验设备和检验试剂，这就极大地增加了科室作业成本。在医院的成本管理中，若想对检验科科室总成本进行计算是非常容易的，但若想推算出检验科每个工作流程的精确成本则极为困难。

3.2缺乏风险意识

新时代背景下，国家愈发重视医院的医疗服务水平和整体发展情况。在医院的整体经营与服务过程中，无论是公立医院，还是私立医院，都会在一定程度上得到国家的经济支持与政策扶持，这就导致医院内部管理层及工作人员的忧患意识较弱，缺乏足够的风险意识和改善经济成本管理意识。医院将国家经济支持作为经济来源的重要依靠，并没有足够的自我发展和成本管理动力，进而导致医院发展滞后，资金风险事件频发，医院综合实力较差。

3.3成本管理方法僵化，精益管控难实现

现阶段，我国大部分医院在进行成本管理时运用的方法并不科学。部分医院在进行下一年度的成本预测时过于依赖上一年度的成本支出数据，进而导致其所预测的成本费用与医院实际运行成本并不相符，严重阻碍医院业务工作顺利开展。在实际业务开展过程中，由于预测成本与实际成本差异较大，致使工作人员只能按照预测成本开展工作，极大降低医院的业务质量。

通常情况下，企业的成本管理会受到市场环境，技术创新，供求关系，产品销售等各方面影响。但医院与企业的性质不同，虽然不会受到上述方面影响，但国家政策、国家经济支持与医院内部环境变化对医院内部成本管理影响较大。目前我国医疗体制改革正在进行中，国家政策与医院内部环境也在不断变化，因此，医院内部成本管理不应一味沿用已經制定好的成本标准，应根据实际情况进行及时调整，确保医院能够在现今复杂的市场环境下持续发展。

3.4业务与财务管理脱节，成本预测不准确

现阶段，大部分医院能够明确认识成本管理的重要性并加大成本管理力度，但在实际成本管理过程中并不能达到预期效果，究其原因主要是医院内部并没有制定科学的绩效考核评价体系，同时医院的各项业务流程与财务管理严重脱节，致使成本费用无法得到精确计算，进而导致医院成本费用统计和计算不准确等问题频发。

例如，就医院成本预测问题而言，医院业务部门与财务管理部门存在严重分歧。财务部门应充分发挥其引导作用，对业务部门成本预测工作进行指导与控制。但在实际成本预测过程中，大多数医院的财务管理部门并不重视这项工作，对业务部门的成本预测工作干预少之又少。而业务部门并没有将工作重心放在成本预测与管理上，对成本预测工作重视程度较低。进而导致医院绩效考核缺乏真实性与可靠性，导致医院成本管理无法达到预期效果。

除上述问题外，现今医院成本管理仍存在着成本管理制度不健全，成本管理体系不完善，成本管理信息化水平低、成本管理专业性人才匮乏等问题。

4精准化管控下医院成本管理优化对策

4.1建立多级物资管理平台，设定联动收费

为解决医院科室成本工作流程复杂、作业成本测算难度大、收支不平衡等问题。医院可建立多级物资管理平台，设定联动收费管理。具体操作为：首先，将库房管理分为两级，一级库房管理的工作内容是解决科室耗材的备货问题，二级库房管理的工作内容是采集耗材的在医疗服务中的实际使用情况。其次，利用采集后的实际高耗材项目名称与医院的高耗材收费项目相匹配，在医院收费处进行扫码收费的同时，确认科室内的实际耗材消耗情况。通过建立联动收费管理模式，可以准确监控每一种耗材的使用情况，亦可以追踪到每一位患者和每一台手术的耗材使用情况。建立联动收费管理模式，既有利于促进医院内部收支平衡，提高医院内部收费的准确性，又能够为医院内部的耗材使用情况提供可靠的数据支撑。

4.2提升风险防控意识

在精准化管控下，为优化医院内部成本管理，应提高医院管理层及内部工作人员的成本管理意识，明确医院成本管理的重要性，明确医院成本管理关乎着医院的整体经济效益。同时医院管理层与成本管理工作人员应转变传统成本管理理念，结合医院内部实际情况创新成本管理理念，优化医院内部资源配置，确保医院内部收支平衡，降低医院经济成本投入，在保证医院服务质量的同时增大医院经济效益。同时，医院管理层与成本管理工作人员应提升自身风险防控意识，结合医院运营实际情况建立科学的财务风险预警机制，加强医院内部风险管控能力。此外，为方便财务人员及时接收成本管理风险信息，制定风险管控对策，应在医院官网建立成本信息网络公示平台，将医院各项收支费用制成表格并存入医院档案信息库中。一方面能够准确反映医院真实经营状况，另一方面能够有效预防财务风险事件，一举两得。

4.3成本管理动态化，实现成本精益化管理

在精准化管控下，医院在进行成本管理时应明确，无论在何种条件下，实施成本管理是减少医院内部资源浪费的重要手段，其目的是为了降低医院内部成本支出从而增大医院整体经济效益。医院在实际经营过程中，应结合医院各项业务实际情况，制定科学的成本标准，并按照该标准严格执行成本管理。值得注意的是，医院在实施成本管理时不应死板的仅按照成本标准进行管理，应结合医院内部实际情况、国家经济支持、国家政策等因素及时调整成本标准及成本管理方案。因此，在实施成本管理时应建立动态化成本管理方案，进而实现成本精益管控。

为实现医院动态化成本管理，应从医院内部成本预测、执行等过程入手，结合医院实际情况，制定科学的成本监测方案。利用大数据分析医院内部成本数据，对比分析成本数据指标与医院实际运行中所产生的成本费用，若两者间差异较大，应及时寻找问题产生原因，并采取相应措施解决该问题。若医院成本指标在设置过程中出现问题，应及时对成本指标进行调整;若医院在实际运营过程中并没有按照既定的成本指标开展工作，则表示医院内部执行力度较弱，主要的解决办法是加强医院内部成本管控力度，严格按照既定的成本标准开展工作，规范医院成本管理流程，优化医院成本管理模式，进而确保医院成本管理达到预期效果，使医院收益达到最大化。

4.4加强业财融合，奠定成本精益管控的基础

在精准化管控下，若想优化医院成本管理流程，就应重视成本预测工作，明确成本预测的重要性，明确只有科学且全面的成本预测才能实现成本精益管控。医院在制定成本标准时，不应只将上一年度的成本支出作为依据，应综合分析医院运营中各个阶段、各个科室、各个环节的成本费用，确保成本标准具有真实性、可靠性，进而促使医院成本管理朝着精益化方向发展。因此，医院为确保成本标准的科学性与可靠性，应将业务管理与财务管理相结合，奠定成本精管控基础。

在医院实际管理过程中，首先，应统一成本管理目标，使各业务部门和财务部门按照同一成本管理目标开展成本预测等工作。其次，应统一工作流程，医院管理层应优化医院成本预测标准，调整管理流程，使各业务部门和财务部门按照既定的工作流程开展工作。第三，应在业务部门与财务部门间建立长久且有效的沟通机制，加强各部门之间联系，发挥财务部门指导作用，将各业务部门与财务管理部门成本管理融合在一起。最后，实践发现，医院业务部门与财务部门在成本管理工作过程中存在相互重叠部分，因此，医院在开展成本管理工作时，应梳理各业务部门与财务管理部门工作重叠部分，将成本预测与各项工作巧妙融合起来，加深各业务部门与财务部门之间的联系，为精准化管控下建立医院新型成本管理模式奠定基础。

为进一步优化精准化管控下医院成本管理，应针对成本管理制度不健全、信息化水平低等问题采取相应的解决方案。首先，医院应完善成本管理制度，应根据医院业务特点、成本支出特点、业务流程等建立健全的预算管理机制。其次，医院应建立完整的成本管理体系。根据医院內部规章制度将医院成本管理部门与财务部门、业务部门、医疗管理部门结合起来，建立一个科学且完整的成本管理体系。最后，医院应引进专业型成本管理人才，加强复合型成本管理人才培养力度。现今市场环境下，各医院之间的竞争亦是人才之间的竞争，医院若想优化成本管理，使成本管理朝着精益化方向发展，就应加大人才培养力度，培养成本管理专业型人才，使其掌握成本预测、成本指标设定等专业性知识，加强其成本管理技能，使其能够利用信息化技术对医院成本支出进行综合分析，建立成本数据模型。同时，应明确各部门工作人员在医院成本管理中所扮演的角色，明确其职责内容，将成本管理工作流程落实到医院内部每一名工作人员的工作职责中，进而确保在精准化管控下医院成本管理能够可持续发展。

5结论

现阶段，复杂的市场环境决定了医院若想实现可持续发展，就必须增强自身综合实力，扩大医院经济效益。实践证明，降低医院运营成本是优化医院内部资源配置，提高医院整体效益的重要途径。因此，在精准化管控下优化医院成本管理尤为重要。但由于医院内部环境、国家政策等多种因素影响，目前大部分医院在成本管理中存在问题，如：科室成本工作流程复杂、作业难度大;医院内部风险意识较差;医院成本管理方法僵硬，难以实现精益管控;医院内部业务部门与财务管理脱节，成本预测不准确等。基于此，笔者通过查阅大量资料，提出以下几点措施，首先，医院应建立多级物资管理平台，设定联动收费;其次，应提升医院工作人员的成本管理风险意识，指派专业的成本管理人才实施成本管理工作;第三，应建立动态化成本监测系统;最后，应将各业务部门与财务部门相结合，共同实施成本管理工作，确保成本管理工作朝着精益化方向发展。望上述优化措施能为各类医院的成本管理工作提供参考价值。

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