浅谈混改企业的企业文化建设

王瑛琳 田博楠

（1.河钢工业技术服务有限公司，唐山 063000；2.河钢唐钢财务经营部，唐山 063000）

2015年，河北省政府出台《关于地方国有企业发展混合所有制经济的实施意见》（以下简称《实施意见》），这标志着河北省国企正式启动了混合所有制改革。根据《实施意见》，河北将鼓励发展国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，通过深化国有企业混合所有制改革，加速国有资本与各类社会资本有机结合，使多种所有制资本相互促进，共同发展。《实施意见》明确了河北混改的主要任务：“大型企业集团，通过分离改革辅业和办社会职能，做强做优企业，改制重组为公众公司，加快在境内外资本市场上市或整体上市，着力提高国有资本证券化水平。中小型国有企业，通过实施资产重组、资源重组、资本重组和要素重组，加快股权结构多元化进程，着力推动国有资本有序进退，合理流动和优化配置。”

一、企业文化建设是混改企业成立之初必须面对的工作

在政策指导下，各国有企业通过多种渠道，引入各种资本，组建形成各种股权比例的混改企业。在混改企业成立之初，首先要解决人力资源问题，如人员来源、员工数量等，一方面，混改企业股东双方均有人员派入企业，另一方面，企业还需要从学校、社会或其他途径引进人才，弥补企业人员缺口。在人员不断流入的过程中，很多问题就开始显现出来。

一是员工在原单位接受的企业文化与现混改企业不同，造成互相有抵触或者不信任情绪。不同的企业会有不同的企业文化，员工在任职期间接受企业管理，潜移默化中就逐渐习惯和接受了企业的管理理念和管理思路。在日常工作开展、问题讨论及问题处理过程中，会形成带有企业特色的影痕，这就是企业文化的力量和影响。在这种基础下，股东双方员工及社会招聘员工呈现出不同的办事风格和思维模式，在一些需要集体决策和团队协作的工作上，往往会出现意见保留、摩擦、争执的情况，直接的影响就是同事之间、上下级之间、管理层之间产生沟通障碍，工作效率低，长此以往，很容易形成小团队、小圈子，彼此不信任，不再以工作和公司发展为重心，严重影响企业发展，甚至造成公司利益损失。

二是造成公司人员离职率或人员流出数量增多，造成重要岗位甚至关键岗位无法形成技术承接或延续。好的企业文化吸引人才，不好的企业丢失人才。薪酬福利可以吸引到优秀人才进入公司，但是能不能留住人才要看企业文化。如果没有一个好的企业文化，尤其是在混改企业建立之初，制度不健全，员工互相不熟悉、不信任，就可能无法为员工发展提供平台和条件。在这种环境里，优秀人才得不到认可，得不到发展，得不到进步，必然不会全心全意为公司做贡献，同时，他们会寻找其他机会，并在条件成熟时辞职或调离公司。人员离职往往会伴有雪崩效应，即一人离职带动周边其他人离职，这些员工往往还是关键岗位或者技术岗位，工作交接或新员工到岗期间，往往工作效率不高，甚至因为业务不熟悉出现拖后腿情况，对公司发展极为不利。

三是公司人浮于事、自由散漫的情况频频出现。公司自上而下出现不信任的情况时，员工更多的精力不是放在工作或未来上，而是放在自保或看热闹上，这就给不安于工作的人很多空子可钻，公司就很难形成良好的工作纪律和积极向上的工作氛围。

股东双方在谈判之初，考虑和关心最多的可能是核心利益，企业文化建设或者有关企业文化建设的因素很少出现在合同或约束条款中，而企业文化又如此重要，这就需要管理者在公司成立的第一时间甚至在筹建小组组建之初就谋划企业文化建设。

二、混改企业企业文化建设实施原则

一是尊重实际、科学规划。组织企业文化建设不是一时的工作，而是长期、持久和浸润在日常的一项工作，所以要尊重企业特点，结合企业实际，制定短期企业文化建设方案和中长期企业文化建设方案。在阶段工作完成时，要总结经验，修正计划，调整目标，及时完善，形成科学合理的企业文化建设体系。

二是求同存异、包容开放。混改企业的企业文化建设必然是摩擦、融合、共通和新生的过程，所以在企业文化建设过程中，要有宽容开放的态度，不能只坚持己见，在过程中保留共同点，在沟通中保存共识，在摩擦中消除不同。

三是领导带头、全员参与。将开发人力资源、建设高素质的职工队伍、激活员工潜能、激励并凝聚员工战斗力和创新能力作为企业文化建设的中心任务，实现员工价值提升与企业持续发展的有机统一。在企业文化建设过程中，领导需要带头做好表率，将企业文化建设提升到日常重点中，同时，要推动员工集思广益，群策群力，全员共建，使员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

四是突出特色、协调一致。不同公司有不同公司的特点，也会形成有特色的企业文化理念，在提炼和总结本公司企业文化核心理念的时候，必须牢牢把握公司历史，股东双方实际、现状、未来的目标等情况，形成既具有时代特征又独具特色魅力的企业文化。同时，要正确处理企业与社会经济发展的关系，在坚持共性的前提下体现个性化，把共性与个性有机融合起来，保持与社会文化的统一性，增强企业的凝聚力、向心力，树立企业的整体形象。

三、企业文化建设必须针对特点，稳扎稳打

对于新建公司，员工来自各个不同的公司或者学校，相互之间会有距离或陌生感，各自都会保持礼貌，同时，新入职员工都有较高的激情和热情，工作的目的性较强，相对利于管理，因此新建公司的企业文化建设一般分为几个阶段。

第一阶段是确定企业核心价值观，即企业的目标、愿景、价值观等能体现企业发展方向和管理核心的内容。第二阶段是制定符合核心价值观的管理制度，如员工关怀相关制度、薪酬福利相关制度及员工发展相关制度等。第三阶段就是对企业核心价值观、《管理手册》及《员工手册》等相关制度进行深入系统的宣导和培训，加深巩固公司倡导的企业文化的内涵和要求。第四阶段是提升和完善阶段，针对第三阶段暴露的问题，制定补救和完善措施，使企业文化深入人心。

混改企业不同于一般新建公司，最早进入公司的员工都是股东双方的员工，因此混改企业文化建设不能按照新建公司的做法开展。笔者认为，混改企业如果想推进企业文化建设，需要做好以下几个方面的工作。

一是宣传公司成立背景及目的，做好“放空”工作。准备工作是混改企业在企业文化建设前不可缺少的工作。员工在进入公司后，公司高层领导需要进行到岗培训，其中最重要的一项培训内容就是对混改企业成立之初的背景、原公司的寄托、新公司的基本概况及发展前景等进行讲解和介绍。同时，了解员工存在的顾虑和问题，及时进行解答和解决，使员工对混改企业和个人发展产生信心。在强化信心基础上，还要对员工宣导在新公司需要做出的改变和调整，甚至是牺牲和贡献，员工才能有心理准备接受下一阶段的培训。

二是打破原有隔阂，形成不同来源员工重新匹配的组合和团队。在公司成立初期，应该按照公司建设初期机构设置和人员配置方案，结合员工工作经验及专业特长，分配适合的部门、岗位及职务。在分配过程中，尽可能规避其原单位影响，将不同单位的员工组合在一起，加速员工间的沟通和交流，消除原单位企业文化带来的影响。在进行人员配置过程中，尽可能选用年轻、性格外向且沟通能力强的人作为部门经理，起到协调和沟通桥梁的作用。年轻干部适应能力强，且受原单位企业文化的影响时间短，能更快、更勇敢地接受新环境、新事物和新文化。

三是公司管理层带头，研讨企业定位、企业发展需要的元素、企业最看重的品质以及企业的行业特点等，提炼总结出包含名称、标识、愿景、使命、价值观等在内的公司企业文化内涵初稿（如图1）。

图1 某公司企业文化建设相关内容

形成初稿后，公司需要组织2～3轮管理层会议，邀请职工代表、部门经理及管理层参会，对初稿进行讨论、表决，在形成终稿后，在公司范围内进行公示。

四是根据已确定的公司企业文化内涵，制定企业文化建设有关或者相关的管理制度、细则、标准等，如《员工手册》《员工关怀管理办法》《薪酬福利管理办法》《员工培训及发展管理办法》《管理手册》等。同时，公司要尽可能制定或采取有利于职工团结、丰富职工精神生活、充实职工业余时间和爱好的措施，如采买文体设备（如表1）、休闲茶室、生日庆祝等。

表1 某公司文体设备清单

五是按照固定时间、固定频次对职工进行培训和宣贯。定期组织员工大会，针对公司企业文化建设文件、管理制度、公司管理思路等进行培训和解释。针对有疑问、有困惑或有情绪的员工，在员工大会召开时，应由公司管理层进行安抚及解答，消除职工的相关问题。

针对混改企业的特点，公司需要多组织团建、茶话会、座谈会及员工培训等，在潜移默化中改变员工的行为特点及思维方式，适应新公司环境并接受新公司企业文化。

依托企业文化来完善管理体系时，首先需要让员工做好思想认识层面的准备工作，以此使员工真正地接受这一全新管理理念，可开展相关的培训与宣传工作，比如通过黑板报、电视、报纸等多种方式进行宣传，也可组织知识讲座等活动。既要对骨干人员进行有针对性的培训，同时也要鼓励干部人员进行自主学习，从而保障干部人员正确理解企业文化相关理论，并能够将其运用到工作中。确保超过70%的干部人员都可以依照企业实际情况，以企业文化发展与建设为主题，撰写高质量文章；提高干部人员的考核成绩，确保合格率能够达到100%，切实发挥出培训宣传的作用。

六是以企业文化发展、建设为核心，构建领导体制。针对企业文化建设工作，建立专门的领导组织机构，确定工作人员、主管部门与负责人。深度融合法人治理结构与现代企业经营制度，董事会主要发挥决策作用，党委在建设企业文化的工作中居于领导地位，主管部门完成企业文化建设实施工作，其余职能部门也要按照分工积极完成所负责的工作任务。第一，在工作机构建设过程中，应组建专门推进企业文化发展的委员会，主任由董事长担任，常务副主任由总经理与党委书记担任，成员主要为各部门领导，借此实现企业管理与文化建设的一体化转变。第二，在企业宣传部门增设企业文化部，主要负责企业文化方面的组织、管理与协调等工作。第三，建立企业文化建设办公室，以此来动员全公司的力量，参与企业文化建设活动，同时为其提供必要的组织保障，提升企业文化建设工作的系统化、规范化程度。

四、企业文化建设需要避开的几个误区，避免前功尽弃

一是作为混改企业，需要奖罚分明，明令禁止，不能搞特殊，搞小圈子，尤其是形成以原单位为基础的小集体。混改企业往往出现上边说一套，下边干一套的情况。同时，由于混改公司部分职工的人事任免权往往在原单位，新公司无法有效约束职工。管理层为了争取权利，规避责任，往往会偏袒熟悉的员工。为此，新公司在制定制度、制定规则时，需要坚持公平、公正的原则，并严格按照制度执行，一切做到制度先制定，制度先行。

二是企业文化建设不仅仅是口号和宣传，更要搭建一个企业和职工的利益共同体。企业做再多培训，职工不认可，就是事倍功半。实际上，企业文化建设不仅依靠各种宣传，更要依靠激励和约束、利益共享来实现。要让员工知道，遵循企业文化理念对于企业发展和自身发展有好处，让员工认识到自身和企业是利益共同体。做到这一点，需要让文化长上制度的“腿”。员工能够对文化倒背如流不是企业追求的目标，真正的目标是员工对文化理念有深入的理解和认可，在行为上能够体现文化理念。