发动机产品研发项目管理体系探讨
——玉柴国六产品开发项目管理改革实践

企业保持竞争力的根本在于雄厚的研发能力，不断开发出新产品就意味着未来能够获得市场先机。“产品常新，企业长青”，玉柴数十年的持续发展无不体现着这一定律。而要成功推出新产品这不是研发部门个体的事，是全公司的事情，只有集合全公司各领域的力量，才能开发出具有竞争力的产品。那么如何能让各领域力出一孔，高效协同于产品开发呢？这就需要依靠一套完善的项目管理体系支撑，某种程度上可以说只有拥有一流的研发项目管理体系，才能开发出一流的产品。

1 对项目管理认识

项目管理到底是什么？简单说就是将所学习的知识、积累的技能、掌握的工具与技术用于一个项目活动，来确保目标任务达成。

企业的任何经营活动都是需要资源的，且能够给予的资源是有限的。项目活动就是在有限的资源下去达成预定的目标，这就需要项目经理和团队努力对涉及的全部工作进行有效地管理。在一定的时间内、使用一定的预算、按一定的要求，确保交付，即对项目全过程进行计划、组织、协调、控制和评价管理，以实现最终目标。

对象 选取2007年1月至2015年12月建立的山东多中心健康管理纵向监测队列，研究对象于2007年至2015年进入队列，随访至2016年。本研究通过提取在山东省指定体检中心进行体检人群的健康档案，从中获取与本研究有关的数据进行分析。研究对象的纳入标准为：(1)年龄在20岁以上；(2)基线时间未发生支气管哮喘以及类似的气道慢性疾病(如过敏性哮喘、喘息性支气管炎)；(3)近10年无搬离原地区的计划；(4)知情同意。排除标准：(1)有重大疾病导致失去自理能力者；(2)近10年参加体检次数少于两次者。本研究已通过山东大学护理学院伦理委员会批准(批准号：2014-R-008)。

项目管理的一个关键点是关注价值，关注价值会给项目和个人带来巨大的收益，可以说价值管理是项目的原点和关键，且贯穿项目管理始终。而要实现项目价值，这对项目经理有着高要求和高挑战，作为带头人的项目经理得具备领导力、战略和商务管理能力、专业技术能力；同时还要管理有着高度共同目标和能力互补的团队，做到力出一孔、利出一孔。

2 玉柴多年的实践

玉柴持续不断的变革求新、博采众长，包括引入APQP管理，2013年对标东风日产实施大项目制，2017年对标丰田推行PD制。这一系列外引内改使得产品开发项目管理在不断进步。从玉柴多来年改革最佳实践来看，以项目为中心的产品开发，形成共同的开发目标，最优地组织各领域资源，是提升组织运作效率的最佳手段。

通过制定实施财政、金融、担保等方面的政策，促进政府财政、社会商业性、政策性金融机构以及保险机构等合力支持企业科技成果转化，弥补市场机制引导企业成果转化在资金、风险等方面的缺陷和不足，实现科技成果转化市场的有序良性发展。

3 国六时代项目管理变革

2019年底开始，玉柴不断对标华为等优秀企业，通过借鉴、整合和优化开展研发体系变革，在商用车动力产品开发领域相继组建了六个开发项目团队、成立了项目管理办公室，下定决心把产品开发从职能型管理向矩阵式强项目管理模式转变。

3.1 理念改变

面向外部，玉柴将持续对标行业巨擘福田汽车、博世、康明斯，将持续改革。

2021年初玉柴将华为战略解码这一作战方法引入到了各项目团队。通过开展项目战略解码，明确了团队的目标与策略，达成与IPMT上下方向一致；通过对齐策略进行业务设计，输出项目年度重点工作，达成开发团队内部的共识一致；为达成重点工作与功能领域部门协商资源的投入并形成共识；最终通过述职达成上下、横向、内部一致，实现力出一孔。

玉柴为了活化重量级团队，每半年对团队成员进行综合评价、刷新，确保各领域最优秀的资源能投入到项目中；并组建了由分管领域公司领导组成的IPMT委员会，作为产品开发团队的决策/指导组织。

3.2 构建组织

玉柴组建了产品开发项目重量级团队。在公司层面相继成立了Y24、Y30、S04/06、K05/08、K09/11、K12/13/15六个商用车动力开发项目团队，团队成员代表由来自规划、研发、销售、采购等八大领域组织的核心骨干构成；在八大域层面又建立扩展组团队，由代表成员作为组长，拓展组与项目团队能够很好的匹配和协同管理，责任清晰。项目管理团队组织的结构化模式，使得项目经理能够管理更多、更大的项目，能够将精力放在满足客户需求，为客户创造价值实现上。

两年运行可以看出，玉柴的跨部门团队打破了厚重部门墙及原来职能部门的本位主义，能够集中优势资源，达成力出一孔、利出一孔的共同目标；而职能部门变为能力主建，就是在职能线上着重培养专业能力、发挥专业部门的优势，为重量级团队提供支持保障。

1.PBC双签：玉柴商用车动力IPMT与开发团队经理签订绩效合同，锁定权责利，IPMT按承诺投入资源，并对开发团队经理进行考评；团队经理与核心代表、功能领域部门长三方签订PBC，开发团队经理按约定通过考评核心代表、功能领域，牵动功能领域把最优秀的资源投入到项目开发中。

带动了玉柴开发项目人员观念转变：如何评价开发项目的好坏成功，除了要达成质量、成本、进度等目标外，更重要的是开发的动力产品是否被客户认可接受，能否为客户创造价值，能否取得商业成功成为了判定标准。

3.3 集中办公

玉柴项目团队执行每周两个工作日定期和不定期集中办公工作制度。集中办公日，项目团队所有成员集中早会检查布置近期工作，集中讨论项目重大问题，集中决策项目关键事项，拉通重要信息，协调资源配置，组织团建活动等等。虽然集中办公看似只是一小小的措施，但它却使玉柴项目团队像一个真正团队开展工作的开始，通过集中办公团队成员相互熟悉、信息快速共享，使工作协同变得顺畅、高效起来。

3.4 年度述职

每年的小班教师的配置是园领导反复斟酌而决定的，既要权衡其他幼儿班的师资力量，又要确保小班课题的顺利施行。通过实践，总结出老中青三个年龄段相结合的最佳效果。在接待新生工作中，各个年龄段教师各抒所长，相辅相成，扬长补短，弹奏出一曲协调的“爱的乐章”。

3.5 签订PBC合同

采用变排量施工，降低裂缝起裂的复杂程度，减少注水水窜的几率；采用多段塞随缝暂堵，降低裂缝延伸过程中的天然裂缝滤失。

2.绩效评价：IPMT按PBC来评价项目经理，最关键的是评价结果直接与年终绩效挂钩；而团队经理根据核心代表的PBC，对核心代表的年终绩效具有建否权，对职能部门的项目年度奖金分成有绝对的评价权。

3.6 项目激励

1.激励机制：玉柴设置了产品开发关键里程碑节点的激励政策，当项目确保关键节点按期交付就给予即时奖励，在开发过程中时时激励肯定项目团队和参与部门的贡献。此机制对于确保项目进度交付起到重大保障作用。

2.赛马机制：按PBC合同关键指标，每季度对六个团队做赛马评比，奖励跑得快的“头马”。通过构建赛马机制，强化产品开发团队目标导向管理，牵引各团队良性竞争，营造比学赶超的团队氛围，持续推行一体化团队高效运作、持续性作战，打造高质量的产品。

3.7 责任与授权

玉柴将开发团队定位成一个经营体，要能承接公司的经营目标。项目团队需要对项目的SQCDT达成负责。业务经营的成功与否，项目经理是最大的责任者和最后的责任者，没有权力就无法驱动职能部门为我服务，业务流程就走不动。

3、评价权：玉柴项目经理的关键工作之一是组织管理并有效评价团队成员，可以说将掌握项目绩效评价和奖金评议权作为他们第一工作抓手。评价分为月度过程评价，重点是项目计划完成结果；年度绩效评价，重点按PBC绩效合同，以达成结果为考评标准。

2、预算权：之前玉柴的项目预算是从由公司分解到职能部门，建立项目重量级团队、任命开发团队经理后，公司预算首先分配到开发团队经理，再由开发团队经理二次分配到各职能部门。职能部门为开发团队经理服务，开发团队经理就给预算。职能部门要去养活本部门的人，就需要尽心尽力地为开发团队提供优质服务。

1、决策权：之前决策是由职能主管来掌控，屁股决定脑袋，常常做不到端到端拉通，做不到全局最优统筹。玉柴建立开发项目团队后，决策权在团队经理，职能部门提供支撑、提供专业性的建议、提供人力资源和能力支撑。

下游坝脚设减压井一排，井深25 m，每200 m一个，设在与排水暗管纵、横向管交接部位，目的是减轻坝后渗水压力，防止砂层随渗水流失。

3.8 发展通道

经过两年摸索玉柴建立了产品项目重量级团队职业生涯通道，明确项目经理走行政通道，具有行政管理权限，给予在职业生涯上最大限度的发展空间，同时牵引项目经理全面、持续的识别能力差距，系统性提升能力。

同时建立了八大领域核心代表职业生涯通道，以晋升本领域或横向领域的管理、技术干部为主，干部提拔中优先从具有成功实践经验的重量级团队核心成员中选拔。

对荷尔德林诗与希腊精神的阐释，就和海德格尔一贯的对西方传统形而上学的批判一起，成为他政治事件经历——参与、决裂——的一种非常客观冷静解释。因此，事实并非如大部分人所认为的那样，海德格尔固执并且拒绝反省，因此对这段经历一直保持沉默。晚年他延续了对其政治事件的所谓沉默的态度，可以看作是其思想道路的自然写照。

3.9 成果共享

公司也建立了成果共享平台和机制，通过每个季度明星项目总监及明星代表有效实践分享及不定期的重点工作项复盘，实现知识积累及共享，实现整个国六开发团队的共同进步。

根据突出预警实施步骤，需要对采集到的各种与突出相关的危险源信息进行分析、加工、处理及计算，得到各类具体的、量化的突出预警指标，在此基础上根据警情分析模型，对灾害发生的可能性、危害性及其发展趋势进行分析，确定灾害危险程度。自动化预警需要借助计算机技术，对整个预警实现过程进行计算机的抽象化处理，也需要构建相应的算法模型。因此，按照煤与瓦斯突出预警流程，基于瓦斯地质特征的突出预警模型主要包括3个部分：①综合预警模型，根据预警指标，用于警情分析，确定预警级别；②预处理模型，用于各类预警指标的获取、预测和计算；③方法实现模型，用于计算机图形处理的相关算法实现。

4 国六开发项目管理成效

到2021年玉柴国六实现销售累计超22万台，市场份额稳步提升；成功实现超30个项目顺利交付，超30个产品批量投放并取得市场突破，超10个产品性能优于竞品。

在重型机产品方面，K12、K13日趋成熟可靠，配套东风柳汽的H7牵引车，实测油耗优于竞品机、转速比竞品机更宽。 K09、K11逐渐获得客户信赖并在城市渣土车、起重机、载货车动力市场取得重大突破，成功配套东风新疆、东风柳汽、三一重卡、陕汽商用车等重点客户，特别是配一汽解放JH6以满载油耗27.3L/100KM的水平，荣获“节油冠军”称号。

在中型机产品方面，S04、K05、S06、K08在快递车和专用车市场以高可靠性、高稳定性和优异的油耗扩大了玉柴中重型市场朋友圈，顺利配套东风随专、东风新疆、东风柳汽、东风华神、郑州宇通等重点客户。特别是在东风柳汽、上汽红岩、陕汽商用、三一专汽、徐工汽车、福田戴姆勒等头部客户取得重大突破。S04、S06配套柳汽、江淮、福田等厂家的载货车，与竞品对比整车经济性低3%～10%；K05配东风华神载货车，百公里油耗省14%；K08配套福田搅拌车、三一渣土车和起重机百公里油耗省14%～17%。

在轻型机产品方面，Y24、Y30凭借在轻卡和轻型专用车动力市场优异的NVH水平和良好动力性、经济性获得了更大的发展空间；在现代商用、四川南骏、东风股份等重点客户已进入批产状态，前景喜人。与竞品相比，低速扭矩高12%、噪声低8%、重量轻14%、油耗省5%；特别是Y24配郑州日产锐骐皮卡，百公里油耗低至6.9L，媲美乘用车水平，在静音舒适方面，怠速噪声低至66分贝。

5 持续对标不断改革

通过对标学习华为，给玉柴带来了新的理念、流程、工具和方法，关键是促进了玉柴上下思想意识和行为方式上发生了重大转变。基本形成了以客户为中心、以市场需求为导向贯穿了企业全价值链，树立起了产品研发作为一项投资来管理。

5.1 项目以经营为导向

“只有花自己的钱，才知道心疼”、“只有利出一孔，才会力出一孔”；对标福田发现福田设置由产品总监带领的开发团队，负责整个项目群的规划、立项、开发、生命周期闭环管理，对项目群商业成功负责，作为一个经营体独立核算；明确设置开发节点的奖励机制，和产品销量及利润贡献提成奖。

目前，我国航海事业处在大发展时期，对潜水技术发展的需求也越来越迫切，先进的潜水医学基础理论和优越的潜水装具装备是发展潜水技术的重要基础。新中国成立以来，我国潜水医学研究得到了长足的发展。本研究就潜水医学的专利申请特点和专利保护策略进行了初步探讨，为国内潜水医学发展决策提供了一定的参考借鉴。

玉柴需要借鉴这种模式，实现产品团队经营体的构建：一对项目进行全成本、全过程费用核算，项目经理对预算投入、人力投入进行综合评估、审批，最大限度提升开发效率、降低开发成本；二对项目进行销售收入、利润考核，并设置产品上市后的利润分享激励机制，以此牵引各领域合力把收益蛋糕做大机制。牵引项目团队不仅仅关注节点达成，更关注客户、市场的需求满足，关注产品的商业成功。

5.2 构建项目管理体系

第一、建立三级项目组织，以IPMT为主的项目决策组织，负责在项目管理过程中指导团队如何评审、监控项目，并对项目给予支持，确保项目符合商业目标和要求，并获得资源的保障。第二、以核心代表组成的项目管理组织，负责整体项目的管理、策划、推行。第三、以领域拓展组组成的项目执行组织，负责具体工作任务的执行及反馈；落实领域项目成员“标签化”，实现领域的每个员工都能找到对应的项目组织，每个项目经理、核心代表都能找到属于自己的项目成员；并明确各级组织及成员的职责、权限。

5.3 强化项目管理能力

组织和流程等体系构建后，执行需要人的能力支撑；对标博世项目管理，设置专门的组织，引进项目管理专家，负责项目能力建设职能。一建立完善的项目能力认证标准；二建立项目能力培养计划及落地执行；三负责具体项目运作的指导，包括技术项目管理、领导力、战略和商务管理等；四项目能力平台的建设，包括案例共享、定期的项目成员交流等。

5.4 改革项目管理组织

强化玉柴项目管理办公室的组织及功能，主要包括三大功能/模块：

1、产品开发项目管理：对国六项目的产品开发QCDT负责，全成本/预算/收益管理，实现产品的商业成功。

如何弥补这个缺陷呢？西方文明发展演进逻辑借鉴或模仿颇具神学色彩或“形而上学”特征的各种形式，将“天赋人权”简称为“人权”，视为一种“天然道义”，始终占据“人类道义”和“文明发展”的制高点，任何人都不敢也不能质疑可能存在的问题。这就是西方文明发展演进逻辑将“天赋人权”视为普世价值，并将自身视为人权、国际法等方面的代表者和维护者的原因。而实际上，却从未真正实现自由平等。

2、团队运营管理：建立“目标→述职→PBC签订→评价/激励→职业生涯/奖金评价”的运营体系。

《降E大调第三“英雄”交响曲》是贝多芬成熟时期的代表作品，在这部作品中，贝多芬首次将葬礼进行曲运用到交响曲的创作中，在美学趣味上，《第四首》与《第五首》形成了强烈的对比。贝多芬具有标题倾向的交响曲作品是他的《F大调第六“田园”交响曲》，给浪漫主义作曲家带来了一定的影响，这部作品将四个乐章改为五个乐章。

3、项目能力体系建立：基于PMP基本要求，构建适配玉柴的产品开发项目能力体系并指导推广应用。

5.5 提升项目经理能力

玉柴的项目经理要从侧重于项目计划的跟进、披露进度，更多履行一个项目管理的角色，要转变为项目经营者角色。即项目经理既要代表公司对项目统揽全局，又要对项目出现问题时能够及时纠偏，更要经常的检查和复盘，确保项目业务的落地和成功，懂市场、懂业务、懂产品、懂管理，牵动全玉柴为项目的成功而努力，真正做到一个经营者的转变。

6 打造玉柴特色研发项目管理体系

面向未来，玉柴立足原有的东风日产、AVL对标引入基础上，将持续对标国际一流企业，持续项目管理体系变革。通过华为给玉柴带来的新理念、流程、工具和方法，促进公司上下思想意识和行为方式发生转变，逐步形成以客户为中心、以市场需求为导向贯穿企业的全价值链，树立起产品研发作为一项投资来管理。通过变革不断打破产品开发孤军作战的模式，带来了跨部门重量级团队运作、项目管理等方面巨大的变化；打破原来职能部门的本位主义，能够集中优势资源，达成力出一孔、利出一孔的共同目标。最终建成一套玉柴特色的以市场驱动、客户需求导向的产品开发项目管理体系，使持续性推出高质量动力产品成为现实，使项目管理能够高效响应市场、客户和业务形态，并让项目管理成为适应玉柴业务发展需要的有生命的管理体系，全面提升玉柴的品牌竞争力。向着“2025年国内第一，2030年世界一流”的战略目标砥砺前行，实现“成为全球专业动力系统领航者”的企业愿景。

[1]夏忠毅．从偶然到必然：华为研发投资与管理实践 .清华大学出版社. 2019.

[2]邱菀华．杨敏.项目价值管理理论与实务. 机械工业出版社. 2007.

[3]谢喜丽．项目风险管理发展历程及趋势 [J].合作经济与科技. 2010(14).