股权结构视域下公司治理机制与企业竞争力关系探析

谭文凤 丁齐英

(东莞理工学院经济与管理学院，广东 东莞 523808)

1 公司股权结构与企业竞争力关系逻辑框架

通过前面的理论，可得出股权结构与企业竞争力存在正向相关性。本文梳理出股权结构与企业竞争力之间的逻辑框架，如图1所示。

图1 股权结构与企业竞争力之间的逻辑框架

如图1所示，股权结构的差异性导致委托代理问题的不同。委托人为追求自身利益最大化，对代理人采取积极的治理机制，约束、监督、激励和规范主体的治理行为，以提升企业竞争力。企业竞争地位的不断提高，企业对股权结构进行改革，让股权结构与企业战略目标相符合，最终形成公司治理的良性循环，该逻辑框架中涉及的关系如下。

1.1 股权结构与委托代理问题的关系

信息非对称性致使股东和经理层之间存在委托代理关系，经理层有不同于委托人的利益和目标，故两者之间存在代理问题(第一类代理问题)。当前公司治理普遍存在集中型股权结构(La Porta等，1999)，公司代理问题的主要矛盾变为控股股东与中小股东之间的利益冲突(第二类代理问题)。

两类代理问题并不是替代关系，有时是共存状态。冯根福(2004)针对我国股权结构较为集中的现实，首次提出双重委托代理问题的分析框架。本文基于该观点，以两类代理问题为分析切入点，探析其对我国上市公司竞争力的影响。

1.2 股权结构与治理机制的关系

不同股权结构决定股东对管理层和大小股东之间的激励、约束、监督和规范的积极性。

(1)激励机制。高度集中型股权结构具有“激励效应”，剩余索取权和剩余控制权激励控股股东积极参与企业经营管理中。大小股东授权和董事会持股机制，对董事会制订公司决策和监督管理层产生极大的激励作用。管理层持股使得管理层个人目标趋向股东目标，减少其市场短视行为和投机行为，为企业的长远发展付出更多的努力。

(2)监督机制。董事会和监事会在股权高度集中结构下才能有效发挥监督作用。公司内部存在绝对控股股东，若对经理层的监督成本远小于收益，其会有充分的动机成立董事会和监事会并授权他们实施监督管理层。但当公司股权是分散时，大小股东缺乏动力监督公司内部人员，监督机制就会因动力不足而愈发凋落，甚至出现监督人员持股腐败现象，进而侵蚀公司治理的成果。

(3)约束机制。股权的高度集中益于控股股东集权约束管理者，机制包括公司的各项规章制度以及来自国有股东的约束。公司制订用于规范内部人员行为的规章制度，以解决外部律法难以约束公司内部人行为的问题。我国上市公司多是国有企业，国有股能够给公司带来政府监督，对其他股东和内部人进行有效的行政约束，防止出现治理主体因个人利益侵占其他利益相关者的权益甚至是国家经济利益的行为。

(4)决策机制。高度集中的股权结构下，同股同权的分配原则利于大股东在股东大会中集中行使投票表决权通过代表自身利益的决议，监督董事会和经理层。但掌握实际控制权的大股东也容易代表其背后的利益集团而做出侵害中小股东权益的决策，“一股一票”原则成为大股东的“帮凶”。

1.3 股权主体与治理主体

股份制企业的特点是投资主体多元化，不同身份属性的投资主体是股权结构中的“股权主体”。按企业资金来源分析，股权主体有：国有股东、机构股东、个人股东、法人股东等。若以股权结构的界定进行划分，即实际掌握剩余索取权和剩余控制权的投资人，此时股权主体新增了董事会成员和高层管理者。对此，本文将股权主体定义为治理主体：参与到公司治理过程中的人员。股东、董事会和管理层，三者的委托代理关系决定了公司的股权结构，影响了公司竞争优势培养。

1.4 治理行为与企业竞争力的关系

股权赋予治理主体权力以实施治理行为，对企业竞争力产生影响。股权分散结构中，持股比例相近的股东公平参与到公司治理中，相互制衡形成稳定的治理竞争优势。分散股权带来高昂的代理、决策和监督成本，当股东收益无法弥补治理成本时，其倾向“用脚投票”，或搭别人的便车，此无益于企业运营。在相对集中股权结构下，掌权大股东有动力去监督和约束经理层的经营行为，中小股东联合可与大股东形成制衡局面。大股东可将部分股份用于激励董事会和经理层，促使他们做出最佳治理行为。股权高度集中能让大股东集权实现公司治理目标。但过度集中不利于中小股东权益的实现，公司决策被垄断，决策民主化和治理科学化难以保证，最终影响企业竞争。

1.5 企业竞争力与股权结构的关系

股权结构不是一成不变的组织制度，其因股份公司发展而完善。本文主张将股权结构作为研究的起始点，即企业成长推动股权结构完善。李业(2000)将企业生命周期分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。企业处于不同生命周期，股权结构也不一致。孕育期的企业几乎没有治理意识，所有权和经营权合一；进入初生期，企业内部两权开始分离，但公司的控制权和经营权仍在内部人手中；发展期中投资者的多元化使得两权彻底分离，形成相对集中的股权结构；当企业吸纳和配置资源的能力达到顶峰且有盈余时，其会采用“一股独大”使得企业进一步做大做强，加速进入成熟期；进入成熟期的企业，治理结构的臃肿和治理人员的冗余，阻碍了公司处理资源和信息，企业唯有采用紧缩型战略度过低潮期。

企业制定的经营战略目标，对股权结构提出要求。差异化战略要求企业适当提高股权集中度，掌握信息优势和充足资源的大股东支持董事会和经理人做出提高创新投入产出的决策并施以执行。集中化战略需要股东合理配置人力物力资源，集中力量支持推行该战略。所以，不管是竞争战略和成长战略都需要股权结构支持，战略推动企业进一步发展使得股权结构加以完善，为公司下一阶段的战略决策制定实施提供资源支撑。

2 基于阿里巴巴公司案例的公司股权结构与企业竞争力关系逻辑框架分析

2.1 中国上市公司股权结构的现状

股权结构对企业竞争力存在“激励效应”。但现实的企业经营中，各内部利益集团为追求个人利益而不择手段损害其他利益相关者的权益，出现“堑壕效应”“隧道效应”等不利于企业竞争的内部治理行为，导致股权结构与企业竞争力之间呈负相关状态。

中国上市企业股权普遍高度集中，集团股东“一股独大”。当控股股东与分散的中小股东利益不一致时，控股股东出现“隧道效应”(Johnson，2000)，即控股股东通过证券回购、资产转移、转移定价等手段将公司的资金转移到自己的手中，使得小股东利益受到侵害的行为。

经理人持股激励机制容易出现管理层权力膨胀不受监管的问题。管理层持股高是“堑壕效应”的主要原因。“堑壕效应”是指管理者通过行使控制权以获得隐形收益，降低企业价值，造成对股东利益的损害。

我国上市公司多为国有企业。中国的经济制度是公有制为主体，要求国企以人民根本利益为目标，导致了国企决策受多方制约、不能随便破产只能“苟延残喘”经营下去。政府相对于掌握经营知识和经验的机构股东来说，其缺乏管理公司优势，国家政府股东“一股独大”，反而拖累国企前进的步伐，不断落后于自由竞争的民营企业。

我国上市企业普遍存在高度集中型股权结构，该结构下极易出现大股东“隧道效应”和管理者“堑壕效应”，激化委托代理问题，国有控股使得国企竞争力不占优势。

2.2 基于阿里巴巴公司案例的公司股权结构与企业竞争力关系逻辑框架分析

阿里巴巴提交的最新年报披露了最新股权结构。创始人马云持股占比6.2%，为个人股最大股东。最大机构股东是软银集团，持股25.9%。阿里内部人合计持股为9.3%。

2021年《财富》榜单中阿里巴巴位于63名，排名较去年上升了69位。在2021年中国500强的排名榜单中，阿里名列14位，比往年提升了4名，是中国最赚钱的十家企业之一，为“互联网服务与零售”行业的巨头。

软银和雅虎为阿里的大股东，拥有实际控制权和所有权，阿里内部的创始人(核心管理层)权力被架空。为此，2009年阿里巴巴开创了合伙人制度，其是阿里巴巴独创的公司治理结构，以制衡股东之间、股东与管理层间的权力。

通过设立合伙人组织，合伙人与股东同级，甚至拥有超越股东的特殊权力，主要体现在控制董事席位。阿里巴巴的公司章程规定，合伙人拥有过半数董事的提名权；关于合伙人提名权相关条款的修改，必须获得出席股东大会的股东表决票数95%以上赞同。合伙人不仅是公司管理者，同时是企业的拥有者，是优秀的企业家。

合伙人设立目的是希望改变股东和管理者之间简单的契约代理关系，打破传统股权结构下的制衡制度。阿里任用独特的合伙人资源经营和管理企业，给企业发展带来机遇，提升股东对经营结果的满意度，缓解股东与经理层之间的代理问题。同时将公司的决定权交给更具实力的合伙人团队，避免外部大股东对创始团队和中小股东利益的侵蚀。合伙人相互监控、促进、讨论决定，减少失误，提高企业的竞争力，助于企业未来长远发展。

2.3 股权结构视域下提升企业竞争力的措施

对中国上市公司现状的分析，发现目前我国上市企业的股权结构不完善导致竞争力弱的主要问题。鉴于问题，本文提出以下建议：一是完善企业的股权结构。企业根据竞争战略和成长战略，适度调整内部股权结构。差异化和集中化战略需要企业提高股权集中度。不同的成长战略对股权分配的要求具有差异性。二是健全企业的治理机制。通过健全企业的激励、监督、约束、决策等机制，协调企业内部各利益集团之间的关系，解决治理主体间的委托代理问题，形成和谐的内部治理环境。三是建立企业的竞争评价体系。竞争分析是企业战略中重要一环，唯有建立起企业专属的竞争评价体系，由企业内部经营人员操作评价系统，比市面上适用所有企业的分析体系，更具针对性。