国有金融控股集团预算绩效管理研究

刘思宁 厦门金圆投资集团有限公司

引言

绩效是相对的，作为管理学的一种理念，主要是将成绩、成效进行结合，侧重点在投入结果、产出结果的描述上，针对组织而言，可以判断个人或者群体工作素质、工作能力、工作结果，尽快发现其存在的问题，并进行针对性的改进，以此来提高工作成效。预算绩效中整合了预算业务、绩效管理。预算支出绩效管理不仅关注可交付成果和投入，还使用特殊方法来管理支出、赚取利润和评估结果，以提高预算工作效率。但部分国有金融控股集团存在信息化绩效管理体系缺失、职能模糊、制度化不足、人才匮乏等问题，影响预算支出绩效管理的有效性。

一、金融控股集团的发展背景

在经济全球化的社会背景下，金融业的发展在迎来诸多机遇的同时，也面临许多挑战。金融控股集团在中国社会发展中发挥着越来越重要的作用，并在不断演变。与此同时，他们面临许多困难与挑战，例如日益复杂的结构给集团财务管理带来了问题，而财务管理一直是金融控股集团面临的重大问题。针对这一问题，本文分析了金融控股集团目前的财务管理现状，找出不足，并分析问题，找到切实可行的解决方案。我国经济正逐步向多元化发展，许多金融和财务公司都在向金融控股集团方向发展。这种企业发展方向促进了我国经济的多元化。目前，中央控股和以大型商业银行为载体的金融控股集团层出不穷，在市场中竞争力较大的集团包括中信金控、平安金控、工商银行、交通银行等，凭借控股证券、保险等一些非银行金融业务领域也会受到影响，所以现阶段应该以金融监管法律法规作为依据，开展综合化运行，在这种情况下，形成由商业银行、大型国家电网等组成规模巨大的国有金融控股集团。在多元化发展的背景下，金融控股集团做好财务管理工作，促进金控集团各事业部的协同发展显得尤为重要。

二、金融控股集团的财务管理特点阐述

（一）多元化与抗风险不一性

金融控股集团的财务管理特点与其他类型的公司有很大区别。金融控股集团财务管理的特点体现在多样性和风险性的错配上。作为多元化的一个特点，它受到金融控股集团和利益相关者联合方式的影响。因此，在这些公司的业务发展中，利益相关者被其他法人多元化。从金融控股集团的分析可以看出风险度量的不一致。这些公司的资本需求在业务发展过程中趋于多样化。另外，由于是杠杆很高的公司，企业和银行不需要很高的资本充足性，但保证了流动性相对较高。像租赁和风险投资这样的公司与担保人公司和银行大不相同。他们不仅对资金的比例有更高的要求，而且还占用了长期资金。

（二）复杂性与资本硬约束性

国有金融控股集团的经营规模较大，所以财务管理工作相对较为复杂，受到资金的制约。针对复杂性这一特点，金融控股集团在对子公司进行管控时，所依赖的不是订单或者合同，而是取决于资本份额。由此看来，金融控股集团一系列业务开展的基础为财务关系，同时，这些公司的财务管理在所有管理中都具有不可回避的地位和作用。对于资本的硬性约束，金融控股集团作为企业联合体，在发展过程中也必须符合国家对企业资本发展的要求。国有金融控股集团在进行公司注册时，应该确保资本充足，并且要与国家规定的资本注册要求相符。从特定的角度作为出发点，在对国有金融控股集团的资本严格约束水平进行衡量时，主要参考的是资本充足率这一因素。

三、我国金融控股集团的内部风险

（一）市场化程度不足影响业务多元化发展

由于市场经济在不断变化，我国的内部审计模式长期以来一直是以风险为中心。从审计评估到风险预测，风险管理是第一重点。改革开放以来，中国市场经济环境发生了显著变化，企业管理风险和经济收益备受投资者关注。然而，企业市场化程度仍受传统审计模式的影响，整体市场化程度不足，影响企业的长远发展。

（二）内部管理未满足企业多元化发展需求

随着中国社会经济的不断完善和企业结构的逐渐多元化，金融控股集团财务管理水平落后直接制约集团企业的可持续发展。首先，风险管理机构不完善。金融控股集团大多是由商业银行发展而来，其内部所采用的风险防范机制具有滞后性，集团企业内部无风险评估以及对应处理的能力。其次，金融控股集团财务管理的过程中存在信息风险，在经营的过程中，集团内部会有商业银行加入其中，以此来实现一定的经营目标，但是一般情况下，商业银行无法有效掌握子公司金融业务信息，然而每个子公司在经营时，都存在特有的信息优势，因为它向业务部门提供相对完整的业务信息。通过聚集一批金融控股股东，信息收集和管理方面的不平衡，很容易导致子公司之间所涉各方之间的交易出现很高的时间成本、沟通成本。由于社会和经济的多元化，金融控股所有者的群体已经跟不上时代的变化，内部控制的机制在一定程度上受到限制，监管风险的增加越来越严重。

（三）公开市场信息有限，影响业务规划及风险预判

企业集团的内部控制和风险管理问题也体现在没有提前预判行业走向方面上。由于是一个企业集团，需要注意的是存在多个子公司，并且一些大型企业集团的子公司可能遍布全国。如果集团没有提前预判行业走向，总公司就难以真正了解企业实际发展情况，也难以科学地评估子公司的价值和风险。同时，这种行业走向预判的缺乏可能导致无法识别公司的管理方法或子公司某些政策的执行情况，执行时间可能不及时，或者效果可能不明确，不能有效提高企业集团的发展质量，即使集团总部可能已经发现了未来存在的行业风险并提出了整改意见和方法。

（四）各业务板块各自为战，缺少有效协同

金融控股集团所从事的业务种类有很多，常见的有证券、基金、保险、银行等行业的投资业务以及与主管部门批准相关的部分业务，涵盖业务范围广，但根据目前金融控股集团的业务发展模式分析，各业务板块无法有效全部打通，仍停留在以各自作战为主，缺少有效的经营协同、管理协同、财务协同、人力协同，不利于发挥集团公司资源、业务多元化优势，创造高效的价值及对应经济附加值。

（五）信息化系统难以满足业务发展及风险控制的需要

对于非全国性的金融控股集团，没有认识到信息化建设的重要性，缺乏对信息系统建设的统一规划和高端人才，信息化系统以网络技术作为依托，不具有稳定性，存在黑客、病毒、不法分子的入侵风险，导致数据篡改或丢失，整体系统运行时的风险较高，且需要大量的资金用于建设，而获取的见效成果慢，无法在短时间内将业绩提高，所以针对信息化系统的构建，需要加大风险管控的力度。但往往就是在人为控制过程中出现疏漏，导致了内部风险的发生。

四、国有金融控股集团预算支出绩效管理的必要性

（一）利于国有金融控股集团预算支出顶层设计

为了全面管理预算，新的国家金融控股集团需要参考预算支出这一因素，开展绩效评估工作，并定量、定性的反馈出预算支出结果，并引领企业创新和升级。国家金融资产集团负责经济建设，增加经济效益，得出最为科学的绩效考核结果。在完成情况分析的基础上，在预算支出方面，全面性地开展绩效管理，争取实现预算透明、事权和效率清晰、大规模全面预算编制和管理相结合的高水平项目。在开展预算支出绩效管理的过程中，可以有效改变传统国有财政控制集团预算支出不足的情况，提高新时期国有金融控股集团预算控制的效率。

（二）利于国有金融控股集团改进预算支出计划

在对预算支出计划进行确定时，通常是将时间控制在财政控股集团确定最终实行的战略目标之前。绩效管理部门为了有效对国有金融控股集团的预算支出动态进行跟踪，将绩效作为标准，对预算支出计划的完成情况以绩效报告的形式反映出来，并对报告内容进行分析。在对国家预算支出计划进行制定时，应该开展实时更新与优化，确保部门的预算支出的灵活自主性。预算支出应该侧重于两方面内容，一是确保其整体性，二是调度设计应该与实际情况相符，并具有较高的实时计划效率。针对一些长期经营项目，国企采用该预算支出计划优化方案更具有适用性。总之，国有金融控股集团通过绩效管理可对预算支出计划进行完善，有效掌握与绩效管理相关的资源数据，以便及时发现项目管理问题并予以及时解决，使得项目顺利开展。

（三）利于国有金融控股集团增强内部的凝聚力

在高度的设计和综合管理的现状下，国有金融控股集团在开展预算支出绩效管理工作时，应该注意部门协调性以及部门之间相互监督作用，不可将其交给一个特定部门或者个人来实施。在多个部门开展预算支出绩效管理时，为了有效解决资源配置问题，需要向其提供所需的资料数据，并且要落实责任机制，将具体的制作落实到每一个部门，使其对预算支出引起重视，依据绩效标准来制作出合理的预算报告。在对预算支出予以绩效考核时，应该将其放置于透明环境中，各部门之间应该进行相互监督。消除资源配置盲区，防范损害风险，为国有金融控股集团提供更顺畅、更稳定的资源回收渠道。国有金融控股集团在实施预算支出管理的同时，我们将加强财务控制集团的内部团结，使国有金融控股集团具备应对腐败风险、资本风险、竞争风险的能力。

五、国有金融控股集团预算支出绩效管理措施

（一）健全信息化管理系统

在互联网的时代背景下，信息化技术已经渗透到各行各业，所以当前国有金融控股集团也要借助信息化技术优势，在预算支出绩效管理方面，搭建信息管理系统。企业在开展绩效考核时，应该将全面性、实时性的支出信息作为基础，预算支出是集团在不断运行中所积累的，由于预算支出的信息数据较为庞大，仅采用传统人工绩效管理方法，不仅会增加管理人员的工作强度，还会导致最终的管理精准度以及管理效率低下，所以当前应该搭建绩效管理系统，借助系统的数据库，对集团的预算支出进行控制，将各部门的预算支出信息进行收集、整理、存储，并对投资信息分析模块予以独立设计，管理风险。集团内部的审计部门需要利用数字化技术来对预算支出信息进行勘查，值得注意的是，预算成本绩效管理系统要求绩效管理不断处理、调整、改进和突出“新”信息，从而实现预算支出、绩效管理创新发展。

（二）凸显预算支出绩效管理特征

首先，应该开展有计划的预算成本管理，依据现有的发展战略，开展相应的绩效服务，预算环节重视整个生命周期，包括基础设施项目和新产品R&D项目。每个部门在参与操作过程中都应该对性能标准进行设计，目标是瓦解国家财政控股集团战略，从而提高各个部门参与预算支出活动的自主性。集团在预算支出绩效管理阶段，部门应遵照责任制度做好绩效考核。第二，预算支持应该关注全民参与、全程管理和过程一般管理期间的所有资源配置，在开展预算支出绩效管理时，针对有限的资源需要予以重复配置，并在国家财政储备集团内部得到验证和平衡。企业可以更全面地利用资源，挖掘国有金融控股集团在预算绩效管理和合作共生方面的闲置资源潜力。第三，预算支出绩效可以作为国有金融控股集团内部资源使用和管理的标准和衡量标准，检验预算支出管理的主体是否有明确的目的，是否达到了规定的预算支出管理目标。由国有金融控股集团通过本部门的努力和其他部门合作共同促进达成。

（三）增强预算支出绩效管理的制度性

一是在对预算支出绩效管理时，引入信息化系统之后，需要定期进行更新，使其更好地满足管理需求。二是在预算支出绩效管理方面，应该按照相应标准开展科学有效的监督，在第一时间发现预算支出绩效管理中存在的问题，落实奖惩和责任制度。这个流程可以提高管理效率，让甲方按照规则使用国家金融控股集团的资源，按照法律法规履行管理职能。三是制度中应该开展动态性绩效管理，建设完善的监控体系队伍。管理制度支持国有金融控股集团上报监督信息，避免不公平、不透明、不具体的绩效管理的情况出现。

（四）立足国企培养复合型管理人才

一是国有金融控股集团从事预算支出绩效管理的员工，需要掌握与预算支出绩效管理相关的理论知识以及要点方法，为绩效管理打好基础。二是复合型的管理人才应该具有创新意识，努力学习信息化技术，掌握云计算、物联网、大数据技术，以此来提高管理水平。针对进入岗位的预算支出绩效管理人员应该进行定期的培训，通过科学有效的培训，做好工作、专题演示、研讨、案例分析等活动，满足成为绩效和预算管理人员的复合型需求。

（五）加强预算绩效管理人才队伍建设

所有公司都需要确定发展的方向和目标，然后建立自己的人才和执行团队。在开展业务之前，预算是确保战略发展能够成为企业确定目标任务的关键。通过建立一个高水平的预算绩效管理团队，可以最大限度地发挥公司员工的积极性和专业性。当然，财务人员的专业水平和执行能力是有效推进预算绩效管理的关键，应该始终鼓励通过各种渠道培训财务人员，提高专业知识，并积极获取绩效管理知识，以真正提升具有国际视野、专业知识和管理能力的财务管理团队。

结语

预算绩效管理是基于公司的长期和短期战略目标。为保证预算绩效的包容性、客观性，需要掌握现阶段国有金融控股集团的预算支出绩效管理的必要性，然后采取多样化的措施来提高国有金融控股集团预算支出绩效管理水平，从而为集团内部的健康发展奠定良好基础。