精细化财务管理视角下国有企业成本管理研究

董杰 中钢石家庄工程设计研究院有限公司

引言

改革开放以来，国有企业实现了由国家经营生产组织到建立现代企业制度的公司转化。现代企业制度的逐步确立和深化，给国有企业带来了新的内生动力和发展机遇。但是国有企业在发展进程中，由于还存在着一些体制上的漏洞和传统思维观念的影响，相关制度在落实中仍暴露出一些问题。

一、国有企业成本管理现状

放眼国际，国有企业精细化财务管理是不可阻挡的趋势。我国大部分国有企业尤其是大中型国有企业已经意识到成本管控对企业发展的重要性以及加强成本管控的必要性。但是，目前由于体制、市场等因素的制约和干扰，国有企业的财务精细化成本管理仍然不尽如人意，还存在一系列不足和短板。

（一）运行效率不高

国有企业由于现代企业制度不健全、缺乏有效的管理，导致运行效率不高。主要原因如下：1.缺乏现代企业管理机制，导致生产经营管理各个环节的系统性不强，在日常生产经营管理活动中，既没有全盘考虑各个部门的具体特点和内外联系，也割裂了与企业整体发展目标的统一性。2.由于一些国有企业存在制度与现实剥离的现象，导致企业生产经营管理活动不能覆盖所有的部门与人员，在现实中往往脱离市场、运行效率较低。

（二）资源利用率低

国有企业资源包括人力、物力、财力资源等。国有企业在人力资源利用方面存在一定的浪费现象。虽然国企建立了现代企业管理制度，但是在人员晋升方面还是存在重资历、轻能力的现象，那些能力强的年轻人得不到发挥才能的空间；国有企业的用人考核机制不够清晰和统一，某些岗位存在人员冗余的现象，岗位职责划分不明确，造成人力资源利用效率低下。国有企业在基础设施建设或者物资采购方面存在重复建设或重复采购的现象，这对国有资产造成了一定程度的浪费。还有一些国企的领导者利用手中的权力为一己谋私利，导致职务犯罪的发生，致使大量国有资产流失。

（三）经营模式单一

国企的一种经营模式是国资委作为国有企业的实际出资人，对国有企业的人财物进行管理，参与国有企业的日常生产经营。另一种经营模式是市场化的国有金融资产管理模式，即根据国家授权，遵循市场化方式，积极履行国家注资改制平台和国有金融资产出资人代表两大职责，促进国有企业深化改革。

（四）行政色彩浓厚

目前在一些国有企业特别是大中型国有企业集团及垄断性行业企业中，企业管理的行政色彩依然浓厚。有的企业内部仍然实行科层制，与企业管理的要求不匹配，难以形成有效的人力资源管理；有的国企处于行业或地域垄断地位，参与市场竞争的意识不强，使得行业形成不正当的市场竞争关系。没有了其他民营企业的竞争，国有企业一家独大，没有危机意识，难以增强真正的市场竞争力。这些都加剧了国企的运营效率低下、分配机制不合理等一系列问题。

（五）市场化不足

国有企业股权单一，缺少多元化，结构不合理，制约了企业的高效运转和有效制衡，降低了资源配置效率；进一步加剧了管理机制的僵化，使企业在精细化管理中不能针对市场变化形成快速有效的应变机制。国企的法人治理机制不完善，传统的人治和人事任命普遍存在。董事会还未在国有企业中全覆盖，有的企业董事会缺少规范化建设，决策效率不高，董事会、党组织和经理层权责边界不明晰，市场化选人用人不到位。

二、企业财务精细化管理的几个方面

（一）企业生产内容精细化

现代企业财务管理工作，既要求企业的会计报表以数据、数字形式编制形成，也要求对企业各项经营数据的分析以及经营发展目标的规划形成精细化的成本管理。对企业生产经营的各个环节：如投融资管理、企业利润和权益再分配以及各项成本控制等，都要纳入精细化财务管理的工作范畴。

现代企业经营发展过程中，财务管理工作尤其要渗透其中，且要扎根务实。要同企业的多个部门密切联系、高效配合，形成合力，将财务管理贯穿于企业其他部门的日常工作细节当中，构建合作共赢、良好互动的平等关系。只有财务的参与和合作成为日常工作常态的情况下，企业才能够在比较精准的范围内做出最佳选择和制定合理目标，避免各种资源浪费或闲置，进而促进企业的健康可持续发展。

（二）企业生产方法精细化

伴随科技的快速发展和革新，信息化和智能化也带来了企业中财务信息管理及系统功能的智能化，这在很大程度上节省了人力资源成本。信息技术在企业财务管理工作的有效运用使得财务管理工作更加便捷和高效，能够让企业管理者快速且全面地掌握企业运行各个环节的情况，形成对设计、生产、采购、销售等环节的有效监察和把控，那么工作环节中容易出现的各种问题也能够及时地被关注到，从而得到妥善解决。

一般情况下，在企业的年度工作会议上，财务部门基本会在最后对年度经营状况以及下一年的经营预算做汇报。大数据的时代背景下，数据库中的图表和数字等能够提供给企业较为明确的发展趋向，为企业管理者提供参考，利于企业向着正确的发展方向前行。

（三）企业监督制度精细化

财务部门就是各个企业资金进出口的守门神，财务精准化和精细化的特点要求财务部门遵循“精益求精、精细稳妥”的原则，即守住企业中每一份不该浪费的资源，将工作的内容分解、细化到各个关键点。虽然每个节点的工作内容不相同，但是财务管理工作的最终目标是追寻财务使用的合理化，最终实现企业利润的最大化。

财务管理工作除了能够帮助企业在制定未来的计划有据可依的同时，还可以把财务风险发生的可能性降到最低。企业管理者如果能够把财务提供的各项数据作为重要参考并有效运用到企业管理的各个领域、各个环节，财务管理工作也就能够顺利、高效地展开。如果有了精确可靠的财务数据，但不敢实施决策，把企业的未来发展目标定得过低，也是在浪费企业资源，丧失了最佳的上升和市场份额竞争机会，让员工和经营者出现懈怠疲倦，失去了奋斗向上的动力，从长远来看不利于企业以及员工的共同发展。

（四）企业财务制度精细化

企业的发展必然是有法可依、有章可循的，不是胡乱无章和不合理的。良好有序又合理合法的财务制度是可以有效约束每个员工和经营者的行为的，在既定的框架内开展有序的工作和制定最佳的发展方案。每个人在充分了解和掌握制度的情况下，明确个人的权责，就会促使企业发展实现科学化、标准化和规范化管理的目标。

三、精细化财务管理视角下国有企业成本管理的措施

国有企业中出现的各种问题，需要财务管理进行严格控制、监察和改革并坚决推进执行到各部门。如何具体的解决国有企业中成本管理的难题，需要从以下几个方面着手。

（一）转变意识，树立精细化的成本管理思想

意识先行，有了指导思想才有后面的行动。如果只是无意识地瞎干蛮干，没有正确合理、科学的指导思想，那么后面的任务和计划就无法顺利地开展，或者在开展的过程中会遇到很多难题和阻碍。在企业管理中，财务精细化的工作是要最先做的，也是要做得好的。财务部门工作的质量和速度直接影响企业的生存和员工的个人发展，对于成本的控制是财务部门最直接的表现。

财务部门首先要树立精细化的成本控制管理思想，没有计划瞎花钱是一种愚蠢的行为，会使企业走下坡路。财务部门要通过大数据的统计和运用，直接把数据汇报给管理层，为发展计划做基础和铺垫工作。此外，其他各个部门的既定和非稳定支出，企业的进账出账都需要严格的监控，精细化工作要体现到上述所说的各项任务中，不做无谓的支出，钱要花在刀刃上。

（二）强化落实，执行科学的财务精细化成本管理措施

1.精细化预算管理

精细化财务预算是在预测和决策的基础上，按照企业发展战略要求和发展规划，以业务、资本预算为基础、以经营利润为目标、以现金流为核心进行编制的。财务预算是对企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金所作的具体安排，是一个企业生产经营管理活动的行为大纲，它反映了一个企业现金收支、销售以及成本费用支出、资本支出活动的基本情况。

财务预算是一个企业最重要的工作内容之一，它不是割裂的，需要全员的参与以及严格的执行，否则会造成很多无法预料的后果。预算的精准化要求财务部门对规章制度的严格执行和专业的统计分析，如果预算的结果不是精确和及时的，或者预算成为数字游戏，对于企业的管理和顺利发展没有任何的积极作用，相反会造成国有企业的资源浪费、财富的流失甚至是发展计划制定的失误，最终导致企业经济上的沉重负担。

2.精细化薪酬绩效制度

深化国有企业的薪酬改革势在必行，是帮助国有企业解决顽疾的重要手段。国有企业机制僵化的状态始终不同程度存在着，企业员工的僵化和不思进取以及缺乏创造、混日子的情况屡见不鲜，在部分国有企业中甚至成为常态。

首先，要抓好三项制度改革，实现薪酬分配的差异化，即适当的拉开薪酬上的差距，实现收入能增能减。要建立业绩和薪酬挂钩的奖励和惩罚机制，通过考核触动每个人的“钱包”，全面破除以往的平均主义、“大锅饭”行为。

其次，实施目前很多企业都在实行的薪酬激励方式，就是股份和红利制度，企业可以根据自己的特点来制定这一具体的薪酬制度。骨干员工持股、上市公司的股权分红制度、超额利润奖励等方式，最终是让员工不仅仅成为骨干，而是使员工与企业结成一个命运共同体，为企业效力后能够得到相应的奖励，得到真金白银的收益，这样才能有效激发员工的工作热情和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。

3.精细化费用管理

有了企业的财务预算和核算等制度，那么财务部门对于各个部门的最终收支平衡也要负有一定的责任。企业要围绕预算按照项目核算盈亏，对于一定数额的大宗采购要建立招标制，从而降低风险、减少成本费用支出。财务部门对于企业来说能够做好开源节流中的节流工作，节省更多的资金去办更多的事情。当然，这要求对各部门及员工按照绩效评定费用率、核算绩效和成本费用占比，落实奖惩制度，进而达到对费用的有效控制。

4.精细化组织人事

国有企业管理中长期实施的制度是金字塔形的管理结构，权利较为集中，但是有一定的缺陷。一是企业内部的管理信息流需要层层下达、层层反馈，不仅降低了信息的传输效率且不能有效及时的横向传输，不能及时做到信息的掌握和调度；二是管理队伍复杂庞大，必然会造成资源和成本的负担；三是员工可以控制和负责的部分是很少的，不能灵活地调动自己的主观能动性投入工作中。对于国有企业重点位置上的领导和管理层，也要解决干部队伍僵化的问题，除了在思想上，更要在制度和规章中加以约束，要凭本事吃饭，让他们充分加入市场竞争中去，在锻炼中进步和提升个人领导能力。只有从根上去调动、监管和激励，才能够盘活“整盘棋”。职业经理人是迎合市场发展需要而出现的，筛选和聘任有市场竞争力和大局观的管理者参与到企业管理中。同时，要落实好党管干部原则，不要走偏。

5.内部控制精细化

企业管理除了要实现财务管理精细化之外，还需要内部控制的精细化。如果想要做好内控制度建设工作，一定要建立有据可依的、完善的制度体系，精细化的内控管理工作也需要完善合理科学的内控制度做保障。首先要确定内控流程，制定岗位权责分开的原则，例如记账和出纳岗位、库管和采购岗位不能为同一个人。除了工作内容和岗位的分权和分责，财务部门还要定期对企业的财务状况进行分析，及时地了解和把控企业的运营风险，传递给企业管理部门统一处理。

（三）提高效率，总结财务精细化成本管理的经验，汲取教训

企业运营的目标是不断追求利益、最大程度降低成本、提高效率。在这种逐利过程中，由于管理方式的粗犷等原因造成的资源浪费、人员工作积极性的削弱等都是管理中经历的宝贵的经验教训。坚持企业管理的精细化导向、提升企业的成本控制水平、加强成本管理中的信息化建设等，都会促进员工在企业中树立节约的意识并严格执行到工作的各个环节中去。

结语

国有企业在发展过程中，具有很多的发展优势，例如制度上的优势、品牌上的优势、资源上的优势、信息上的优势等等。但随着市场发展，庞大的体系难免出现僵化不前的情况，例如运行效率低、资源利用率低、经营模式单一、行政色彩浓、市场化不足等，最终造成目前国有企业在设计、生产、采购、销售等各个环节中出现工作拖沓、无激情、创新能力不强、国有资产使用效率不高等情况。所以，建立财务管理的精细化成本管理模式势在必行。通过落实科学的精细化成本管理、薪酬绩效、预算管理、组织人事、内部控制等方式来使企业的监督体制、生产内容、生产方法等精细化发展，充分发挥财务管理体系在企业管理中的作用，助力国企高质量发展。