电信企业人力资源管理策略研究

李涛

（联通数字科技有限公司，北京 100031）

一、企业发展目标和战略对人力资源管理的挑战

为了实现公司的战略目标，公司管理层已认识到人才是未来竞争成败的关键，因此建立以市场为导向的现代企业人力资源管理体系尤为重要。特别是围绕下列人员的招聘、培养、激励和留用。在目前的内外部形势下，公司要首先建立人员能进能出，岗位能上能下，收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。

通过对高层团队进行访谈了解企业经营目标与战略，召开内部座谈会和开展客户调查来对客户需求与期望进行分析调研，收集各种相关资料和访谈，了解目前公司的人力资源管理事务，以此来对比高效率公司的标准，来进一步澄清人力资源部门的远景和战略定位，明确人力资源的角色与素质，建立人员资源部门的技能要求和素质模型，提出人力资源管理各模块的工作流程，引导人力资源管理部门对今后的行动达成共识，基本确定人力资源管理的战略目标。

二、目前主要存在的问题

人力资源和战略规划之间联系不够紧密；人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗位对人员素质的要求；集团人力资源管理的使命愿景、角色定位、架构和人员素质要求有待澄清，管理流程有待改善；亟须建立有效干部选拔、培训、评估和发展体系；亟须建立关键人员的吸引、保留和培养机制。

三、人力资源管理主要对策

（一）结合组织的战略规划明确公司人力资源管理的远景目标

人力资源，对一个组织而言，是重要的战略资产，更甚至是获取竞争优势的首要来源。如能对人力资源进行合理的分析、配置、开发和激励，人力资源管理活动将会对组织绩效以及战略的实现产生积极且重要的作用。而能达到这种状态的人力资源管理则被城外战略性人力资源管理。战略人力资源管理是指为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动，其核心理念就是通过人力资源管理，从而帮助组织实现战略目标及赢得竞争优势。

人力资源管理职能应当在战略规划阶段开始参与，规划小组需要通过人力资源管理人员或其他渠道获取重要的人力资源信息。但对于不同公司而言，组织的战略规划过程与人力资源管理之间的联系程序存在较大差异。一般来说，在人力资源管理职能和战略规划之间存在四种不同层次的联系，主要有：行政管理联系、单向联系、双向联系和一体化联系。目前通信企业普遍存在战略规划和人力资源管理职能联系不足的情况。

结合我所在公司分析，企业将长期战略目标设定为“争创创新领先的通信企业”，公司的主要竞争战略是保持业务领先，占据核心市场，推进改革资本运营，创建企业文化，实施人才工程，及实现企业信息化。据此，我们拟定了公司人力资源管理的远景目标：通过努力构建集团公司的智力资本来累积优势，从而满足集团稳固发展对于员工的需求。

（二）明确人力资源部门的角色与定位

企业如何有效解决上述问题，这就需要明确人力资源管理的目的和角色与定位。那么人力资源管理的目的是持续为企业输入最优人力成本，员工也能让自己的人力资本持续得到增值，从而使得个人目标和企业目标达到一致与平衡。

通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达到人力资本最优化。

如何达成目标，人力资源管理的角色和定位同样至关重要。据此我们明确公司人力资源管理部门的工作职责。

人力资源部的责任主要有：在下列领域制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划：人力资源的规划，员工关系（比如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计，薪酬管理体系，领导力的培训与选拔；在以上领域范围内为省分公司提供服务和专家指导；负责省公司人力资源管理队伍的建设（包含参与人力资源管理干部的招聘，选拔，培训和发展）。

（三）人力资源从业者的主要素质和要求

根据人力资源部门的主要角色和定外，以及服务内外部客户的需要，公司人力资源从业者需要具备如下的基本素质：要有参与和服务公司战略的视角，要有主动为公司内外部客户主动服务的意识，要有成就导向，要有团队共同协作的精神。另外还要具备人力资源专业素养，熟悉人力资源各大模块的运作。

（四）制定人力资源规划

人力资源规划是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，以满足组织对于人力资源数量和质量的需求，实现战略目标。在制定规划的过程中，要回答三个重要问题：一是公司在未来的某一时期内对人力资源的需求是什么？就是说公司需要得人员数量有多少？这些人员的构成以及相关要求是什么？二是公司在这一时期内能够获得的人力资源供给怎么样？这些人力资源供给与组织未来的人力资源需求在数量和类型上相适应吗？三是对公司未来的人力资源需求和供给加以比较之后得到的结果是什么？公司应该通过哪些方式来达到自己在未来的人力资源供需平衡？人力资源需求预测时，主要考虑公司目前在电信市场的战略定位、公司提供的通信服务和产品的变化情况、公司内部各岗位上员工的工作量、公司面临什么样的技术变革、公司组织结构调整情况等若干方面的因素。人力资源供给预测时，主要考虑目前公司拥有多少名员工，在未来的一段时间内，公司员工的梳理、质量、类型以及分布情况是怎么样的，要同时考虑公司外部的人力资源供给状况和公司内部的人力资源供给状况。对组织内部人力资源状况进行分析时，人员数量和结构需要分析统计，并且需要了解现有的人员技能水平，以备在不久的将来员工可能会因退休、提拔、离职、内部平调等方面出现的一些变动情况。公司要建设内部的员工技能数据库。主要是记录现有员工主要拥有那种类型的能力、技术、经验、工作经历、培训经历。通过对这些情况的跟踪记录，公司能很快就可以做出判断，当公司因业务发展需要而希望得到某种特殊技能的人才时，公司是否能够内部供给，是否需要到外部人力资源市场上去获取。

（五）改革公司薪酬计划

薪酬是指员工因为雇用关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这种薪酬概念包括薪资等直接经济报酬和福利等间接经济报酬。随着人才竞争的越来越激烈，诞生了总报酬的概念，核心是将总报酬的构成要素归纳为五个，即薪酬、福利、幸福感、赏识、发展。公司必须就薪酬形式、薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬结构、特殊群体的薪酬等做出决策，持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行有效沟通，同时就薪酬系统本身的运行效率做出评价，并不断改进，予以完善发展。

制定薪酬计划时要考虑以下几方面：一是要考虑对公司的影响，有利于公司长远发现的薪酬改革，顶住压力也要推进。短期见效，长期对公司不利的改革，还是要慎重。改革前要对薪酬改革方案进行评估。二是考虑薪酬分配方案的科学合理化，既要强调薪酬的激励作用，要有差别，要体现实绩为王的绩效管理。但也要考虑薪酬的平衡性，不能一刀切，要考虑一些特殊情况，比如老弱病残，功勋元老的合理薪酬保障，不能寒了员工的心。三是要考虑薪管理体系的公平性要求，注意薪酬的外部公平性、薪酬的内部公平性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程得公平性。

制定公司薪酬计划时，要在薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策等四个方面进行决策。

1．薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定组织决定员工基本薪酬的基础是什么。当前主要有三种：职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。目前我们公司主要采用的是职位薪酬体系，公司在确定员工的基本薪酬水平时，主要依据的员工从事的工作自身的价值，是以工作和职位为基础的薪酬体系。这种薪酬体系容易忽视员工的技能水平以及其胜任能力，建议公司薪酬体系应该兼顾技能和能力，对员工的技能水平和能力全面进行评价，全面激励，引导员工提高专业能力和技能，增强工作胜任能力。

2．薪酬水平决策。薪酬水平是指公司各职位、各部门的平均薪酬水平，薪酬水平决定了公司薪酬的外部竞争性。对公司的薪酬水平决策产生影响的主要有：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平、公司的实力和薪酬战略等。目前我公司主要对比的是通信行业各大运营商的薪酬水平，以及各大互联网企业的薪酬水平，这些都会对我公司的薪酬水平产生影响，员工也会互相拿来比较参照。目前公司的薪酬水平相对于各大互联网企业，已经远远落后，这也就造成了公司在吸引互联网人才时竞争力不足，比较乏力，难以招揽到高层次、高水平技术人员，不足以支撑目前公司全面互联网化的市场战略。因此公司必须要进一步提升薪酬水平，提升公司在外部人力资源市场中的竞争力，尤其对于高精尖人才，要打破薪酬体系限制，采用更为灵活的薪酬激励制度，确保公司的人力资源战略能够保证公司战略的实现。

3．薪酬结构决策。薪酬结构是指在公司内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距，就是说薪酬等级一共有多少个阶梯，相邻的两级阶梯之间的差距有多少。如果说公司的总薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么，薪酬结构合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。目前，我公司基本薪酬等级有17级，相邻两个薪酬等级之间的水平差距不是很大，普通员工基本停留在8-10级，往上晋级的名额太少，大大限制了员工的发展，对员工的工作积极性影响较大，不利于调动大部分员工的工作热情。因此建议公司进一步拓展晋级通道，提高专业技术人员晋级的速度，打通晋级瓶颈，避免公司一窝蜂都涌向管理序列，而管理序列晋升难度太大，晋升比例小，容易挫伤晋升无望员工的工作积极性。

4．薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策，主要涉及公司的薪酬成本与预算控制方式以及公司的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。公司目前实行薪酬制度公示和薪酬水平严格保密制度，影响了员工对公司内部薪酬制度的公平性的看法，员工往往以为会有“暗箱操作”，导致员工对公司薪酬制度的不信任。建议公司应该加大薪酬制度的公开和透明，以及通过人力资源管理人员或者部门主管与员工的沟通，得到员工对公司薪酬公平性的认同，让员工接受，提高薪酬系统的有效性。

（六）吸引、招聘和留用优秀人才

完善内部管理体系。不断健全完善公司内部各项管理制度，使员工在日常工作中可以做到有章可循。公司结合自身情况，完善员工的招聘、选拔、激励和考核制度，注重奖励员工。员工熟悉这些管理制度后，可以更加顺利地投入工作状态中去，有利于留住人才，避免人才流失。建立公司良好的福利体系，增强员工的安全感，让员工感受到更多的稳定感和公平感。在公司内部搭建科学的激励性薪酬制度，针对不同员工群体采取针对性的薪酬激励方式，在最大程度上满足员工的需求。针对优秀员工，可以落实特殊绩效奖励计划。利用这些薪酬奖励，员工可以看到自己工作努力得到的回报，使员工自身的工作满意度不断提高，有效降低人才流失的比例。针对一般员工，可以采取月度奖金计划或者其他收益分享计划。

打造鼓励创新的组织文化。组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单来说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。组织文化能够起到把组织成员个人价值取向以及行为取向引导到组织所确定的目标上来，使得组织朝着公司所期望的方向发展，也能形成一种软规范，制约员工的行为，弥补规章制度的不足，使组织上下左右达成统一与默契。让组织内各个方面、各个层次的人都团结在一起，产生一种凝聚力及向心力。并能在公司内创造一种人人受到重视、收到尊重的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于风险、不断进取。在公司发展过程中，管理人员要建立以人为本的管理意识，这也是组织文化的总要内容，通过营造组织文化，可以提高自身对于人才的吸引力，有效控制人员流失率，较多吸取员工的建议，不断消除制约公司发展的问题，鼓励公司内形成人人争先、大力创新的组织文化。

完善激励与约束机制。通过完善激励与约束机制，鼓励和引导公司在人力资源培训、考核、人员配置、薪酬待遇等方面采取更加合理有效的措施。公司根据生产经营中的内外部需求，完善核心人才的激励机制，对于有突出贡献的人员实行相应的奖励激励政策，对于自身发展中技术型人才对于其技术创新应当与员工奖励以及收入相挂钩。通过对核心技术型人才做出的突出贡献，以项目奖励、一次性奖金、补贴等各种形式给予激励。建立完善人才培养机制，在人才聘用、提拔使用、薪酬待遇、培训机会、休假等各方面制定相应的激励措施。对于未能够按照公司规定完成相关工作内容，或者工作中出现差错的员工，要按照相应的规定给予处罚。完善激励和约束机制，能够有效促进员工的积极性，同时能够有效激发公司内部人力资源的创新能力。

（七）实行管理人员继任计划

公司为了填补高层职位空缺可以实施继任计划，可以有效填补高层管理类职位空缺。实施继任计划，首先需要建立一个规范系统的流程对组织内部的高潜质管理人员进行评估、培训以及开发，以确保公司中的重要高层管理岗位出现空缺时，能顺利找到接班人，有合格的候补人进行填补。若实施继任计划，可以确保公司随时都有一支优秀的管理人才队伍，有效缩短空缺岗位的填补周期，维持公司稳定发展。公司可以通过以下步骤开展管理人员继任计划。

一是成立管理人员继任计划实施机构：管理人才继任计划涉及公司各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。可以成立工作小组，工作小组成员由高管层、中层和人力资源部门相关人员组成。

二是确定企业关键岗位。根据公司核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，公司关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过公司内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终确定公司关键岗位。

三是对人才进行盘点。关键岗位确定后，针对这些关键岗位确定目前在岗的关键人员，然后对这些人员进行评估，可以从绩效和胜任素质两方面进行考察。通过评估来确定成为上一层级岗位的继任人选。

四是制定并实施继任者发展计划。在确定了继任人选后，需要有针对性的制定培训和培养计划，进一步使继任者具备管理人员的综合素质，可通过集中培训、工作轮换、导师培养等方式帮助他们提高能力，确保继任人选在空缺岗位出现时能顺利完成补充胜任。

四、结束语

知识经济时代的决胜因素就是人力资源，企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。人力资源管理是一个系统的工程，构建适合于企业的人力资源开发管理体系，有助于企业长期稳定发展。