基于AHP的新时代国有企业管理效能评估研究

郑会霞

摘要： 国有企业作为中国特色社会主义发展的重要支撑力量发挥了历史性作用。着眼新时代，我国国有企业管理体系和管理效能的提升正面临百年未遇之变革局势。从战略规划、资本投资运营、资源配置、监督考核评价、企业文化塑造、企业党的建设六个方面对其管理效能的影响因素予以解构和剖析。理顺国有企业管理体系，廓清国有企业管理现状，合理解构国有企业管理体系存在的问题并深入研判提升管理效能的有效路径，助推新时代国有企业的发展改革与创新。

关键词： 国有企业； 评价指标； 管理效能； 层次分析法

中图分类号： F272; F272.5文献标识码： ADOI： 10.3963/j.issn.1671-6477.2022.05.013

改革开放以来，国有企业作为中国特色社会主义发展的重要支撑力量，在国家经济增效、国防建设、民生提质、社会进步、科技发展等领域作出了巨大贡献。特别是在打好新冠疫情狙击战进程中，国有企业于医疗资源支援、社会复工复产、应急物资保供、供应产业链稳定等领域发挥出了历史性作用。党的十九大宣告我国各项事业进入新的发展时代，锚定中国特色社会主义的新历史阶段。着眼新时代，我国国有企业管理体系和管理效能的提升不仅有着新宏观经济环境背景下的紧迫性，而且具备新发展阶段下的可行性。现阶段国有企业的生存发展环境受国内外格局影响发生了深刻变化，特别是受到突如其来的疫情冲击，国企的宏观发展环境和微观生存条件均遭到不同程度的影响，即国有企业正面临百年未遇之变革局势。面对上述局势，中央出台一系列涉及国企改革的纲领性顶层设计为新时代提升国企效能擘画了整体方向，主要包括优化布局、结构调整、制度创新等方面。党的十九届四中全会提出“坚持和完善社会主义基本经济制度，推动经济高质量发展”，并强调应继续“推进国有经济布局优化和结构调整，做强做优做大国有资本”①。党的十九届五中全会再次强调深化国企改革的重要性，提出要“做强做优做大国有资本和国有企业”②。此外，全面深化改革委員会第十四次会议为国有企业管理改革与创新指明了行动方向和路径。这些路线方针、政策决议层面的顶层设计为国有企业管理体系和管理效能提升研究提供了充分依据。

近年来，“十项改革试点”、“双百行动”等国企改革试点示范工程在基层实践中取得了一些值得推广的经验。全国各地的国有企业改革发展实践，为国有企业管理体系和管理效能提升的研究提供了丰富的实证经验和现实基础。以河南省和河南能源集团为代表的地方改革探索为研究提供了鲜活经验和实证基础。就河南省而言，近年来相继出台《国资监管通报工作规则（试行）》《省管企业工资总额管理暂行办法》《关于进一步支持省管企业科技创新的政策措施》等政策文件或实施细则，进行了一系列的设计和顶层构造，为河南省国有企业管理体系和管理效能提升研究奠定了坚实的政策基础。就河南能源集团而言，近年来印发一系列推动国企改革的具体实施文件，覆盖党建、安全、薪酬、绩效、预算、人事等各个方面，为国有企业管理体系和管理效能的提升研究提供了充足的实证经验。

站在“十四五”规划开局的新时代征程开端，以河南能源集团为例展开国有企业管理效能提升的研究具有重要的现实意义。不仅有利于理顺国有企业管理体系，廓清国有企业管理现状，厘清管理体系存在的问题及原因，助力国企管理制度的体系化、规范化创新，为优化管理流程、提升管理效能打下基础，提升河南能源集团的管理体系和管理效能，帮助集团脱困；而且也是对当前国企改革三年行动的积极响应，有利于助推国有企业改革创新。通过合理解构河南能源集团管理体系存在的问题和深入研判提升管理效能的有效路径，不仅是对河南省或能源化工行业的深刻警醒，也可为全国范围所有国有企业发展带来一定的启示。

一、 国有企业管理效能影响因素剖析

新时代国有企业管理效能的优化须以各个层面具体的管理活动来落实，其前提是对管理效能的构成要素进行合理解构。一般而言，管理效能的考察是对管理资源利用率、管理目标达成度和管理的直接或潜在社会效应综合阐述。

提升国有企业管理效能不仅需要立足投入-产出层面的管理效率提升，通过优化重塑管理结构、优化管理资源配置等途径提高管理产出、降低预期沉没成本，还需要不断平衡管理工具与管理价值、管理结构与管理功能、管理策略与管理行动，以提升管理效果，并通过协调国有企业层面微观管理目标与国家层面的经济发展、安全保障乃至文化培育等来实现管理效应的最大化（见图1）。

国有企业管理效能受到系统内外诸多因素的影响，这些因素为管理效能的评估提供了方向。但从评估视角来看，许多外部因素，例如经济环境、国家宏观改革目标、社会环境、技术环境等，企业自身无法通过管理实践对这些因素施加决定性的反馈。而内部影响因素由于受到国有企业管理实践的影响，既是国有企业管理效能的因变量，也是自变量。通过研读国有企业相关政策文件及学术文献，从战略规划、资本投资运营、资源配置、监督考核评价、企业文化塑造、企业党的建设六个方面对其管理效能的影响因素予以解构和剖析。

（一） 国有企业的党建工作

党的二十大报告指出，全面建设社会主义现代化国家，全面推进中华民族伟大复兴，关键在党。加强党的建设，是国企提升管理效能的关键环节，也是健全新时代国有企业管理体系的核心支撑环节。借助党建赋能国有企业方向调整、大局定位和提质增效，是国有企业改革和争优发展的核心所在。同时，党建工作赋能国企建设也是新一轮国企改革中各企业面对新态势、新矛盾、新挑战的顶层设计基础和客观政治保障[1]。改革开放后，特别是随着社会主义市场经济的建立和发展，国有企业改革不断深入。为适应新时代特色的市场经济模式取向，国有企业党建工作的开展逻辑也由单纯的政治导向转变到多元化的经济导向或资本优先，成为国有企业管理效能提升的重要催化剂。

（二） 国有企业的战略规划

随着后疫情时代世界大变局的激烈演变、大国博弈的加速以及经济市场化程度的提升，国有企业面临的生存环境和竞争压力与日俱增。科学制定战略规划并有效落实是企业发展经营的重大出路[2]。首先，明确的战略目标是推动国有企业科学发展的前提。科学规划是国有企业在激烈市场竞争和持续深入的改革进程中保持生命力的重要内因。此外，进行动态战略规划是企业保持核心竞争力的关键。在制定国有企业战略规划时应充分运用现有资源，从大局的视角来制定年度经营计划[3]。最后，科学的战略管理能够提升国有企业的管理水平。在市场经济日益激烈的今天，传统的管理模式只停留在物化管理的基础之上，对于提升企业管理能力的发展具有很大的限制性[4]。而做好企业战略规划对于企业发展是有重要的指导意义的，企业不仅需要通过制定战略目标、调整战略规划来分析企业自身生存与发展之间的关系，匹配优越的资源使企业保持活力，为企业发展营造合适的成长空间并创造机会，增强企业软实力，提高企业内部管理效率，使企业的综合管理能力适应外界不稳定的环境。

（三） 国有企业的资本投资运营

国有资本投资运营公司是国有企业优化资本配置，开展投资运营的基本载体。2019年《国务院国资委关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施意见》进一步提出设立国有资本投资运营公司是完善国有资本管理体制的关键[5]，能够以资本为纽带对国有企业进行全周期、市场化、可视化管理，从整体上规制所有权制度，明晰企业未来进展的优化方向和改革策略，有效提升国有企业管理效能。基于产权代理链条，构建以国有资本投资、运营“两类公司”为主体的三层国资监管制度框架，恰当选择实施路径，明晰治理结构、功能定位、权责边界，已成为进一步推进国资改革的关键点。

（四） 国有企业的资源配置

国有企业的资源形式多样。首先，从信贷资源角度剖析其对国有企业管理效能的影响作用。众所周知，国有企业要想实现平稳健康运营和可持续发展不免需要资金投入，而企业整合各项生产要素所创造的现金流是有限的。信贷资源配置规模对国有企业管理效能的提升存在复杂关系。一方面，信贷融资可以传递利好信号，帮助企业引来丰富的投资、融资机遇，进而促使企业获得一定程度的资金回报。然而，立足长期发展角度，超出规模限度的信贷资金则会加大财务风险，滞纳企业的运营发展动力。其次，从国有企业人力资源配置方面分析国有企业资源配置对管理效能的影响。在目前国有企业的发展中，人力资源已经成为社会、科技和经济的支撑点。人力资源一个非常重要的特点是存在激励的问题，而激励必须保证人力资源的目标和企业需要的目标保持一致[6]。

（五） 国有企业的监督考核评价

国有企业的监督考核评价包括权力监督和绩效考核评价两个方面。其中，紧密结合国有企业的实际情况，加强对权力运用者的监督，促进权力运行过程可视化和透明化，有效防治因权谋私，是正确使用权利、维护良好企业形象，提高国有企业市场竞争力的关键。而国有企业的绩效考核评价机制则是判断业绩优劣、确定人力薪酬制度和任免标准，同时规避利益驱动风险，敦促员工主动工作的客观牵引机制。全面深化改革背景下的监督考核可为企业经营者和员工提供科学动态的评价依据，避免主观随意，明确业绩评价，有利于建立健全显性化的激励约束系统，引导经营者行为和国企发展导向，对敦促国企改革步调，增加国企管理效能具有显性化意义[7]。

（六） 国有企业的文化塑造

国有企业文化是一股强大的精神力量，既可以提高企业凝聚力、员工创造力和运营过程的整体绩效，同时还能树立企业品牌价值及夯实企业核心竞争力[8]。首先，可以有效地促进员工个人能力的实现，企业文化塑造可以借助合理氛围在控制成本的原则下可以动员工作积极性，提高员工主动性，最终推动团队绩效的提升。其次，塑造合适的企业文化可以对内缩减管理成本，对外降低交易成本，进而促使企业价值的系统性提升。此外，先进的国有企业文化可以通过产品设计理念等多样化的价值理念体现渠道，广泛传播企业价值文化，培育忠实的消费群体。

二、 国有企业管理效能评价指标体系的构建

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出“实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革”，为国有企业资本投资运营、资源配置相关评价指标的构建提供了依据。党的十九大报告明确要求，“继续深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，为国有企业的战略规划、资本投资运营、资源配置和文化塑造相关评价指标的制定提供了依据。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》强调“坚持和加强党对国有企业的全面领导，推进国有经济布局优化和结构调整”，为国有企业管理效能的战略规划、党的建设等相关指标构建提供了依据。

根据有关国有企业管理效能的构成要素划分、影响因素构成，绘制了国有企业管理效能评价指标体系如表1所示。

三、 案例概况及评价方法选择

（一） 河南能源集团管理变革发展概况

经历了2008年与2013年两次战略重组后成立的河南能源集团有限公司，2018年進入了迈向转型发展、创新发展、绿色发展和高质量发展的二次创业新阶段。2020年河南能源集团继续深化国企改革，并于2021年试点开展经理层任期制以及集团内部的契约化管理。纵观其改革全程，可以将河南能源集团的改革尝试分为以下两个阶段。

1.2016年—2019年为第一阶段

2016年6月河南全省国有企业三年改革攻坚工作全面启动以来，河南能源集团认真贯彻习近平总书记关于国企改革的重要讲话精神，以产权结构、组织结构、治理结构改革为重点，以国有资本投资公司改革试点为契机，集团公司上下同心，奋力攻坚，全面打赢了全省国企改革攻坚“前哨战”“总攻战”“扫荡战”。社会职能有效剥离，结构调整成效初现，体制机制改革试点先行，国有资本投资公司改革试点蹄疾步稳，为集团公司下一步深化改革奠定了坚实基础。

第一，全面剥离企业办社会职能，实现退休职工社会化管理，不但实现集团减负，也使得职工明显受益。

第二，供给侧结构性改革达到了显著的去产能效果，相继关闭矿井98处、退出产能2681万吨、分流安置人员5.5万余人。并借此机会成立工作专班，建立推进机制，精准施策，提前完成了60户“僵尸企业”处置任务。同时促使煤层气解危脱困，探索出的“破产重整+和解”模式，为河南全省乃至全国国有企业改革脱困、“僵尸企业”处置提供了成功范例。

第三，产权结构改革扎实推进。一是积极推进国企改革试点，多渠道开展员工持股、新三板挂牌、并购重组等途径。二是积极推进资产证券化，集团公司专门成立了资产整合办，统筹协调上市工作，聘请了专业机构，建立了工作机制，开展了资产盘查、产权梳理等，煤炭等核心资产重组工作进展顺利。

第四，组织结构改革持续深入。一是开展了授权放权，对三门峡戴卡轮毂、供应链公司等6家二、三级单位进行了恰当程度的授权和放权管理，在单位选人用人、投资融资、资源支配、薪酬绩效、销售采购等方面，给予充分议事自主权。二是“瘦身健体”成效明显，管理层级由最多时6级总体控制在3级以内，管理效率和运行效率有了明显提升。三是资产重组步伐加快，先后完成银鸽地产、永金化工、信阳新栗等多个资产整合项目，盘活资产近20亿元。

第五，治理结构改革持续完善。一是大监管格局初步形成，构建了“审计直管、纪检专设、总会计师委派、董（监）事专职”的闭环监督体系，明晰权责边界，制定出台《董事管理办法》《监事管理办法》等多项制度文件，有力保障决策程序依法依规、科学有效。二是一定程度上化解了集团债务风险。借助债转股市场化，拓展集团融资渠道，开展清欠“风暴”，实现了债务零违约。

2.2021年至今为第二阶段

2020年11月份，受历史遗留问题和债券违约等因素影响，集团公司改革发展陷入被动、跌入谷底。河南省委、省政府高度重视、审时度势，果断作出推动河南能源集团改革重生的决策部署。集团公司新领导班子临危受命，团结带领15万名党员干部职工，坚定不移推进全面从严治党。

2021年以来，河南能源集团认真贯彻党的历次全会精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照国企改革三年行动要求，不断激发企业内生动力和活力，推动河南能源发展态势持续稳定好转。秉持河南省第十一次党代会和河南省委经济工作会议的核心要求，坚持保稳、安全、求变、发展、强基、创新、促转，守牢安全、债务、稳定三条底线，统筹疫情防控和改革重生，实施市场化改革，突出创新驱动、转型升级和高质量发展，稳扎稳打，涅槃重生。其改革路径主要包括以下层面：一是以党建为根本发力点，提供顶层制度支撑。出台《河南能源集团改革重生方案》，认真落实“煤炭十条”“化工十六条”改革措施及配套实施细则。二是发挥人才主观能动性，尝试推行经理层任期制以及集团内部的契约化管理。三是科技赋能企业创新，以科技创新为引领，加快推动转型升级。四是全面推进赋权增能，巩固主业板块授权放权成效，聚焦煤炭、化工两大主业，认真落实好“煤炭十条”、“化工十六条”。五是以风险防控为基础，稳步实现提质增效。主要包括安全环保根基不断夯实，债务风险整体可控，企业环境稳定向好，质量效益大幅提升。

（二） 管理效能综合评价方法选择

层次分析法（AHP）将评价对象视为复杂的系统，并对其进行层次划分，通过指标之间的相互比较将定性的指标定量化，借助各层级指标排序，最终计算出指标对决策目标的权重。基于评价指标的赋权结果，进一步采用模糊综合评价法测度河南能源集团管理效能。

四、 河南能源集团的管理效能评价

（一） 评价指标赋权

按照前文所述层次分析法的评价步骤，确定研究所选案例管理效能评价指标体系的权重。

首先，根据上述分析确定评价指标体系的递阶层次结构，如图2所示。

其次，构建各层的判断矩阵。运用德尔菲法邀请专家、教授以及相关国有企业管理人员等对各项指标进行打分。以判断矩阵A为目标，通过两两比较求出各判断矩阵的最大特征值和特征向量。其中，战略规划、资本投资运营、资源配置、监督考核评价、企业文化塑造、党的建设的判断矩阵分别为：1111/21

11222

11/211/21

21/2211

11/2111； 111/211/22

112212

21/211/21/21

11/22112

212112

1/21/211/21/21； 11/21/311/2

2111/21/2

31121

121/211

22111；

11/211/21/2

21111

1111/21

21211

21111； 11/31/21/211/2

312211

21/211/221

21/22121

111/21/211

211111； 111/21/2

111/21

2211/2

2121。以上判斷矩阵的一致性比率CR分别为0.0397、0.0444、0.0574、0.0173、0.0401、0.0693，均通过一致性检验。

管理效能评估总目标的判断矩阵为：11/21/211/21/2

211211

21111/21

11/21111/2

212112

21121/21一致性比率CR为0.0304，显然通过一致性检验。

最后，运算得出河南能源集团管理效能评价指标体系的一级指标的权重分别为：战略规划0.0994，资本投资运营0.1988，资源配置0.1594，监督考核评价0.1307，文化塑造0.2314，党的建设0.1803，如表2所示。

（二） 管理效能评估

1.案例选择及数据收集

基于评价对象要具有代表性、研究成本可以承受、研究结果可以预期的案例选取标准，选取河南能源集团作为实证案例对象。本研究采用问卷调查的方式收集相关数据。问卷第一部分为受访者的基本情况，问卷第二部分为主体部分，借助河南能源集团管理效能评价指标体系，运用李克特（Likert）七级量表对题项偏好进行选择评价。总共发放523份问卷，其中纸质问卷105分，电子问卷418份，有效问卷共计487份。采访座谈对象50余人次。

2.治理效能综合评分

本研究对河南能源集团的管理效能进行评价，将一级评价因素集记为U，则有：U={U1，U2，U3，U4}={治理主体，治理过程，治理效益，治理环境}。将评价因素集进行细化，可得一级评价因素集元素的二级评价因素集，如治理主体的二级评价因素集为U1={U11，U12}={外部参与度，内部融合度}。同理，二级评价因素集的元素可进一步划分得三级评价因素集。

结合问卷调研和客观数据搜集的结果，通过模糊统计确定各个一级指标对评价集的隶属度，可分别建立如下矩阵：R1=0.05340.04930.08830.42920.3799

0.04520.06980.08420.46200.3388

0.06570.10060.12730.41070.2957

0.04110.06370.11290.40250.3799

0.04520.05750.10270.45790.3368；

R2=0.06370.06980.11290.45790.2957

0.07390.06780.14370.48870.2259

0.04930.06780.11090.46820.3039

0.04930.08010.10880.46820.2936

0.05540.06980.10680.45170.3162

0.05750.10060.16220.43330.2464；

R3=0.03290.03700.10060.47430.3552

0.05130.04520.11090.46820.3244

0.04110.06370.10060.45590.3388

0.04720.08420.14780.41270.3080

0.05130.04520.11700.39840.3881；

R4=0.05950.05950.11910.46200.2998

0.03900.07600.15400.45790.2731

0.05750.06160.10880.46410.3080

0.05130.07190.13140.47430.2710

0.05130.07190.11290.44970.3142；

R5=0.05750.05950.13760.47230.2731

0.04720.05950.11090.44350.3388

0.04930.05950.10060.44560.3450

0.04930.04720.08420.43330.3860

0.04930.04520.09240.47640.3368

0.04930.04520.06980.48870.3470；

R6=0.04930.04110.10680.45790.3450

0.05130.05340.11290.42510.3573

0.05750.03900.10060.47230.3306

0.05340.03490.11090.44150.3593。其中，R1、R2、R3、R4、R5、R6分別代表战略规划、资本投资运营、资源配置、监督考核评价、文化塑造、党的建设六个一级指标的模糊关系矩阵。以R1为例，0.05340.04930.08830.42920.3799表示5.34%的人认为三级指标“财政投资总额”很差，4.93%的人认为较差，8.83%的人认为一般，42.92%的人认为较好，37.99%的人认为很好。

在得出一级指标模糊关系矩阵的基础上，可根据公式B=A×R求得各一级指标的模糊子集向量。故战略规划、资本投资运营、资源配置、监督考核评价、文化塑造、党的建设的模糊子集向量分别为：B1=0.00480.00670.01000.04320.0346；

B2=0.01170.01470.02430.09230.0557；

B3=0.00730.00910.01840.06980.0549；

B4=0.00660.00910.01660.06040.0381；

B5=0.01150.01220.02230.10580.0798；

B6=0.00960.00740.01940.08110.0628。求得河南能源集团管理效能评价结果为：B=0.06780.10870.16040.33390.3292。最后结合前文，通过加权平均的方法求得最终的评价结果，所选取的评价结果中值为（15，40，60，80，95），据此求得河南能源集团的管理效能评分为：V=76.9738。

因此，可以评价得出河南能源集团的管理效能较好（60～80），同时也可求出一级指标评分如表3所示。

由上可知，战略规划、资本投资运营、资源配置、监督考核评价、文化塑造、党的建设六个维度的单项评分均处在较好水平。但文化塑造、资源配置、战略规划、党的建设四项评分相对较高，且较为接近，说明河南能源集团在这四个方面的管理效能相对较好。监督考核评价评分较低，说明河南能源集团在这个方面的管理还有待优化。而资本投资运营评分最低，说明河南能源集团在这个方面的管理还有较大提升空间。

五、 结论与启示

国有企业面临的困境，比如债务危机、融资困境、权力集中等，是问题的表象，其困境的根源既有主观因素，如观念落后、管理僵化，也有客观因素，如宏观经济环境、行业本身属性等方面的因素。因此，化解困境不能头痛医头、脚痛医脚，而是要深挖问题根源，抓住主要矛盾。

（一） 新时代国有企业管理效能的症状扫描

随着改革的不断推进，不少制约国有企业化解过剩产能、提升管理效能的核心难点逐步显现。新老问题交迭愈发加重了对新时代国有企业提质增效的掣肘，具体而言，其主要存在以下几个方面问题：

1.企业文化与党建的引领作用尚待加强

第一，企业文化与管理实践结合不够紧密，部分企业缺乏先进理念引领，各层级单位的文化建设存在效果不平衡问题。先进企业文化发展缺乏持续性和紧迫感，文化建设融合度低。第二，党建融入企业治理体系有待加深。党建工作与治理体系深度融合的机制设计有待优化；在推进党建与治理体系深度融合的能力方面存在短板；对于党建工作与企业治理体系优化和治理效能提升的重要性存在误区或不足。

2.战略管理与集团发展的适配度有待提升

在社会主义现代化发展新阶段，国有企业的战略管理应该具有整体性、长期性和计谋性。然而，当前集团的战略管理与集团发展目标存在一定脱节。第一，战略管理的目标定位比较模糊，存在产业格局不合理、发展模式不科学、产业整合不到位、退出机制不畅通、企业文化融合滞后等问题。第二，战略方向经济转型契合不佳。例如，对环保节能、可持续型经济发展和行业发展状况的把握不精准[9]。第三，管理实践缺乏战略站位使得部分国有企业在改革进程中仍需不断尝试、不断改进，持续有效推进企业关系效能的提升。第四，发展规划的战略性有待强化，在战略实施过程中缺乏应有的考核与评估[10]。

3.过于行政化的管理缺乏协调性

第一，治理结构缺乏灵活性。部分国有企业由于发展历史较长，历经多重改革组建，经营范围较为宽泛，组织机构繁多且略显臃肿，这都是导致工作效率低下的原因[11]。第二，行政干预制约企业自主决策权，导致企业活力丧失。落后行政指令生产模式导致企业缺乏市场经营意识，企业领导层的人事权有待提升。第三，行政化运行机制制约管理效能提升，仅仅依靠行政手段推动工作，存在决策程序行政化和工作方式形式化的弊端，同时也导致工作运行机制效率低下，环节多、节奏慢、关系多。

4.负债率高融资难，产值虚高利润低

现阶段部分国有企业采取“集中政策、专业经营”的财务管控模式，该模式集权程度高，相应的财务管理处于不健全状态。例如，财务管理意识不强，财务组织变革滞后，企业财务管理理念缺乏前瞻性，财务管理的前置处置制度不健全，对于财务规划的执行和落实不到位，尚未明晰各岗位人员职责。此外，国有企业的财务管理方法落后，例如信息化和数字化建设不到位，对于财务审计的风险防控力度较低，在一定程度上甚至忽视了财务风险管理。同时，投融资管理不合理。例如，企业投融资缺少目的性，缺乏投资把控力，且存在投资结构不合理，负债结构不合理的问题；部分企业在融资时通常首选内源融资方式，融资渠道单一，融资方式存在问题；社会信任降低，增加企业融资成本。

5.薪酬激励不合理，职工流失严重化

第一，薪酬激励不明晰。企业薪酬管理缺少公平性，现行薪酬体系的战略导向作用不明显，且企业福利待遇保障不健全，缺乏对非经济报酬的重视，员工工资绩效结构不合理，存在职工同工不同酬、工资偏低现象。第二，绩效考核不科学。其中，由于绩效考核指标的选取没有秉持科学客观的合理原则，加之各部门间存在绩效信息和考核要求不对称问题，导致考核偏离企业发展顶层目标，绩效考核存在匹配度较低、均质化现象。第三，人力资源管理失效。人才结构性过剩和缺失共存，缺乏长期的人力资源规划，尚未形成常态化的规培导向，缺少公平竞争，不能很好地调动员工的积极性和创造性。

（二） 新時代国有企业管理效能提升的对策建议

对国有企业存在问题的原因进行进一步分析和发掘，有助于更加全面地认清企业管理中存在的问题，更有针对性地提出企业管理效能提升的路径，助力企业走上更加健康有效的发展之路。结合上文所选案例企业的管理实践经验与难点剖析，可以从企业战略管理体系不健全、组织管理体制僵化、财务集权效率低下和人才发展体系滞后等方面对国有企业在管理体系和管理效能方面存在问题的原因进行分析，以便有针对性地提出改进建议，提升其管理效能。

1.抓好党建顶层设计，重塑特色企业文化

国有企业改革进步的关键着力点是党的建设和领导，新时代国有企业改革也必须加强企业文化建设，以积极的企业文化形象引领企业扭亏转盈。第一，加强党建与经营工作进一步高度融合，实现党建和经营有效联动。第二，立足长远紧贴改革，博采众长，促进文化软资源调整转型，增强文化的向心力。第三，营造改革文化氛围，重视员工的思想建设工作，明晰共同的发展目标，鼓励管理团队将统一的管理观念融入日常工作，借助高质量的文化宣传为国企增效提供思想保障。

2.战略聚焦精准定位，产业赋能强化盈利

面对后疫情时代全球经济下行趋势，庞大的产业集群和细化分支则会显得大而不细，全而不精。提高企业管理效能必须精准定位企业战略。第一，健全战略管理体系，压实目标责任链条，细化项目、层层递进，避免全而不精。第二，集团层面的战略管理目标和重心也需要与之适配的高效组织架构，提升组织运行效率。第三，战略聚焦主责主业，实现造血业务归并，剥离副业及时止损，进而增强效益市场化，规避路径依赖。

3.改革重组明责放权，完善现代企业转型

战略聚焦是为了更好地明确企业的前进方向，而从体制机制上来看，对整个集团进行改革重组，充分授权放权，才是国企转型的重中之重。例如，河南能源集团行政化有余而市场化不足，原有的企业组织形式是非公司制，治理体制是行政型，政企不分导致了在经营管理的风格上也趋向于行政化。现代企业的组织形式，就要求实现经济型的治理体制、政企分离，经营管理要以市场化的模式运作，提高企业的运营效率。为了提高企业管理效能，首先应该推动产权制度重构，实行混合所有制改革。其次应理顺运营管控模式，明晰子母公司权责。最后可以完善公司法人治理，理顺企业治理结构。

4.推动财会体系转型，重心由“管资产”转向“管资本”

新时代国有企业改革的大格局下，提高管理效能必须转变财会理念，因地制宜构建全过程财务管理体系，完善全周期预算管理和全系统信息化建设。第一，优化财务管理体系，财务管控模式由集权制转为分权制。第二，提高资本运作能力，开展增项管理盘活存量，积极偿还市场负债。有效利用培育孵化、股权运作、投资基金等多元途径拉高资金回报，避免信用债违约事件。第三，突出财务监督工作，全面落实风险防控。应采用制度化、标准化和信息化手段，构建一套“五个三”大监督工作体系，通过专责监督、职能监督、业务监督这三类监督筑牢监督防线推进监督工作。

5.穩步推进市场化人才选聘，建立健全评估激励约束机制

国企改革浪潮中，优质的复合型人力资源已升级为国有企业最重要的战略性资源之一。因此，构建系统化、个性化、差异化的经营管理体制，完善量才适用的人力资源管理机制至关重要。第一，健全市场化用人制度，提高员工专业水平。第二，探索性试点股权激励，利用分红激励调动员工热情。第三，采取综合考核办法，依靠政策保障优化考核体系，调整考核维度，设定长效模式，在健全多元考核办法的基础上实现高效考核。

注释：

①参见共产党员网.中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度 推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定.http：//www.12371.cn/2019/11/05/ARTI1572948516253457.shtml.

②参见共产党员网.中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二○三五年远景目标的建议.http：//www.12371.cn/2020/11/03/ARTI1604398127413120.shtml.［参考文献］

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（责任编辑文格）

State-owned Enterprise Management Efficiency Evaluation

in the New Era Based on AHP

ZHENG Hui-xia

（Party School of the CPC Henan Provincial Committee，Henan School of Administration，

Zhengzhou 450014，Henan，China）

Abstract：State-owned enterprises have played a historic role as an important supporting force for the development of socialism with Chinese characteristics.Focusing on the new era，the improvement of the management system and management efficiency of my country’s state-owned enterprises is facing a situation of unprecedented change in a century.This paper deconstructs and analyzes the influencing factors of its management efficiency from six aspects： strategic planning，capital investment and operation，resource allocation，supervision and evaluation，corporate culture shaping，and corporate party building.It’s necessary to straighten out the management system of state-owned enterprises，clarify the current state of management of state-owned enterprises，reasonably understand the problems existing in the management system of state-owned enterprises，and deeply study and judge the effective ways to improve management efficiency，so as to promote the development，reform and innovation of state-owned enterprises in the new era.

Key words：state-owned enterprises; evaluation index; management effectiveness; analytic hierarchy process