以市场需求为导向的水电监理企业人力资源管理

卫薇 李青青

（中国水利水电建设工程咨询西北有限公司，陕西 西安 710065）

我国于80年代开始监理工作的试点工作，1988年全面推行建设工程监理制度，历时30年的探索实践，工程监理行业取得了令人瞩目的成就。当今，监理工作面临世界经济一体化、市场经济体制不断健全和建设项目组织实施方式改革带来的机遇和挑战。工程监理在由单一的施工阶段监理向建设工程全过程的项目管理延伸的同时，对监理企业的人力资源管理提出了更高的要求。本文通过对N公司人力资源管理工作的介绍与分析，向与会人员分享监理企业的人力资源管理工作思路和感想。

一、N公司人力资源管理工作发展历程和现状

（一）人力资源管理工作发展历程

自1988年成立至今，N公司走过三十年的发展历程。在这三十年间，伴随着国家监理行业的发展和劳动用工制度的改革，N公司的人力资源管理工作经历了多次重大变革。主要如下：

1988年，N公司成立，与C研究院“一套人马，两块牌子”，主要监理从业人员均来自C院。2000年2月，N公司成为全资子公司，实行独立核算，独立用人。

2002年，公司独立招聘选用第一批大学毕业生进入公司工作，并与陕西省人才交流服务中心建立合作关系，在人才中心代缴社会保险和管理人员档案。

2004年，公司首次形成岗位绩效薪酬体系、制订招聘和调动管理规定、发布考勤管理办法等多项规章制度，公司的用人理念雏形便形成于此时。这些制度的制订和执行，奠定了咨询公司人力资源科学管理的基础。

2009年，公司首次上线人力资源管理信息系统并建立多项人力资源管理流程，初步实现人力资源管理信息化，极大提高人力资源管理效率。

2012年，公司着手建立健全公司全员绩效考核制度，先后发布了多项机构、干部、员工考核管理办法，基本实现了工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据的基本要求。

2013年，公司发布了《项目部二级机构部门负责人公开竞聘试点办法》，实行公开竞聘上岗，畅通员工上升通道。

2016年，公司改进岗位薪酬体系，发布《岗位设置及管理办法》《薪酬管理办法》等核心管理制度，建立了符合公司发展战略及生产经营特点的岗位薪酬管理体系，实现了全员同岗同酬，收入分配更加科学合理，人力资源管理流程运行速度和效率进一步提高。

2016年-2018年，公司项目机构绩效考核机制全面改版升级，相继出台了《项目文明建设绩效目标管理考核办法》《项目收入成本预算管理考核实施办法》等多项项目管理办法，进一步规范了绩效考核工作，更加客观公正地评价项目机构全年生产、经营、管理工作，并通过考核促进项目部加强组织建设、提升自身管理水平。

（二）人力资源管理工作现状

1．组织架构

公司组织机构包括常驻机构及非常驻机构，常驻机构即公司机关职能管理部门，非常驻机构即公司各项目机构。组织架构见下图：

为保证组织与企业战略目标、转型发展相适应，公司定期评价组织效率与岗位绩效，对组织架构与岗位进行动态调整。

公司通过公司领导班子分管项目部及职能部门，有效协调各部门的工作。公司领导班子按职责分工，分为主管领导和协管领导，保证各二级机构交叉管理、分管协作。由公司领导班子成员中的党委副书记“兼纪委书记兼工会主席”分管人力资源工作，有效保证了人员调配、培训、考核等多项工作顺利开展。

2．人员结构

截至目前，公司现有人员1130人，按照员工工作性质、工作特点分为工程建设管理系列、工程技术系列、职能管理系列、后勤保障系列员工。为提高员工激励成效，不同系列员工有各自职业发展通道，员工按岗聘用，岗位动态管理、能上能下。

3．人员素质

公司从业人员共持有省部级以上个人注册资质798项，其中一级结构工程师2人，注册监理工程师89人，一级建造师33人，注册造价工程师11人，注册安全工程师62人，咨询工程师15人；水利总监理工程师65人，水利部监理工程师338人，水利部造价工程师91人，水利部安全生产三类人员92人。从业人员中具有两项及多项注册资质的有148人。

公司高级及以上职称195人，占技术管理类人员的21%。中级职称349人，占技术管理类人员的38%。

二、监理企业人力资源管理工作不足与困惑

经历三十年的艰辛创业和发展，公司人力资源管理工作围绕企业中心任务，根据市场经营需要，在员工招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理及劳动关系管理等人力资源核心管理工作中做出了大量努力，人力资源管理科学管理体系日趋成熟。但人力资源管理工作仍存在一些不足与困惑。

一是受工程建设行业总体对监理行业的定位和认识影响，监理人员定位主要职能为监工角色，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本大大超出预算，工程质量得不到保障，一定程度上导致建设单位和社会各界对监理产生不信任感。同时，随着科技发展及技术进步，工程管理技术手段日趋成熟，人工智能从某种程度上已可以完全可以替代人员旁站作用，监理人员的处境愈发尴尬。在这种大趋势下，监理企业低报价竞标，人年费用较低，导致监理从业人员总体素质不高，监理行业人员压力倍增。

二是受国企工资总额控制所限，派生的派遣制员工体制导致员工队伍不稳定、素质能力偏低、对企业缺乏忠诚度、廉洁从业风险较高等问题。虽然多数企业派遣制与公司制员工在员工薪酬、培养、晋升等方面已完全平等，但派遣制员工的归属感差已成为监理人员流失大的主要原因之一。人员派遣的用工方式对监理企业在高端人才引进和优秀毕业生招聘方面仍存在较大影响。

三、N公司人力资源管理工作特点与措施

N公司根据“以德为先、德才兼备、不求虚名、只看实绩”的用人理念，制定了公司人力资源管理工作思路，即实现公司人力资源制度科学、管控合理、配置高效、队伍精干。

（一）全面推进薪酬体系改革，建立以贡献为导向的激励分配机制

公司于2016年发布《岗位设置及管理办法》《薪酬管理办法》，全面推进薪酬体制改革，建立符合公司发展战略及生产经营特点的岗薪体系，提高员工激励成效，促进公司转型发展。新的薪酬体系完全实现了全体员工的同工同酬；明确了工程管理、工程技术、职能管理和后勤服务四条员工成长通道；确定了“以岗定薪、岗变薪变”“向一线倾斜”的绩效分配原则；体现了“真放权、硬目标、严考核、强支撑”的强项目管理理念，将岗级调整、绩效分配等业务权限下放至各二级机构，实现项目收入成本核算；加大对优秀人才的激励力度，使薪酬的激励作用更具弹性、灵活性。

（二）逐步建立公司内部人才市场，以人才优势保证企业持续竞争优势

以提升公司人力资源素质为目标，强化人才引入、使用、培养、选拔等工作，逐步建立一支服务公司职能管理、工程管理和工程技术需求的高素质人才队伍。近年来，公司致力于内部人才市场的建立，具体措施如下：

1．岗位说明书建立。推行“公司不养闲人，不应存在说不清岗位职责的人”的管理理念。公司所有岗位都具有岗位说明书，确保每位员工岗位明确、职责清晰，员工岗位说明书作为员工考核、晋升、培训的依据。

2．人才库建设。研究确定了公司核心人才范围及标准，建立了职能管理、工程管理和工程技术系列“人才储备库”，建立了以能力、素质评价为基础的胜任力模型，在公司人力资源管理信息系统中建立公司内部核心人才库，作为后备人才储备的方式。

3．待用人员库建设。从严从实把好员工“入口关”，畅通员工“出口关”。一方面，多措并举稳定骨干人才队伍，采取多项措施保持合理的员工置换率。加大淘汰力度，鼓励各项目对岗位任务不饱满的人员进行精简，并对能力业绩差和缺乏责任心的人员进行清退。简单来讲，项目不需要或不愿意要的人直接退回公司，由人力资源部分类安置处理。人力资源部对待用人员进行培训，再分配，对仍不能胜任工作的人员，进行辞退。

4．人才交流平台建设。公司在人力资源信息系统中建立“人才交流平台”，并向各项目负责人开放审阅公司“人才交流平台”的权限，人力资源部将每月社会招聘人员简历进行公开，项目可择优录取，置换人员。真正实现项目选择想要人员，清退不想留用人员，人力资源结构得到了很好的优化。

（三）持续推进教育培训工作，提升公司核心竞争力

1．干部培训。公司坚持每年组织两期中层管理干部培训班，培训旨在解读最新政策制度，宣贯公司制度、促进改革措施落地、统一干部思想、提高组织管理能力，同时增强公司核心员工的凝聚力、向心力。

2．青年骨干培训。重心下移，加强对青年骨干人才的培养。公司每年年初建立青年骨干培养计划，通过参加项目巡检、技术研讨、业务培训、轮岗交流、学历继续教育等多种方式促进青年骨干成长。对于高学历人员，公司制定针对到个人的成长培养计划，确保优秀的高学历人才尽快走上公司核心岗位。

在科尔沁沙地，有牧民将刚采回的沙葱，简单洗一下就装入罐子里，撒上一点盐，浸之，不消半个时辰就是美味的小菜。

3．专业技术培训。根据公司项目实际情况，每年定期开展重大技术攻关或技术研讨，由公司技术专家主导，公司青年技术骨干广泛参与，不仅能形成重大技术科研成果，更能锻炼青年技术骨干技术攻关能力，对传承公司核心技术有重大裨益。

4．“云课堂”平台建设。2017年，人力资源部根据公司离散型企业特点，通过OA系统知识社区模块，建立“云课堂”学习平台，依据岗位、专业不同建立分类培训体系，员工根据自身情况进行选择适合自己的培训内容，提高培训有效性及覆盖面。

5．“内训师”制度建立。为激励公司各级人员积极参与培训工作，充分利用公司有限的人力、资本等培训资源，充分挖掘内部培训讲师资源，有效传承公司相关技术和公司文化并实现知识共享，公司建立了内训师制度。鼓励内部员工创新创效，分享专业技术及管理经验，鼓励全员参与培训。通过建立内训师制度，实现企业内部技术经验共享、交流、传承。

（四）加强重点岗位人员管理，鼓励各岗位人员轮岗锻炼

1．高度重视项目安全岗位工作。公司要求安全岗位人员要从懂工程、擅管理、会沟通的骨干人员中选拔，培养目标是项目第一副总监、并可能培养成项目总监。要发挥好安全总监的作用，要让其在其位，谋其政，使安全总监真正成为公司抓好安全生产的得力参谋和助手，发挥组织指导作用。同时，鼓励工程口人员从事安全生产管理工作。鼓励具有敢于承担责任，敢于承担压力，敢于勇挑重担精神的优秀工程人员到安全管理岗位锻炼。

2．增强项目综合办公室管理工作。公司鼓励从事工程专业的年轻骨干人员到综合办公室锻炼。办公室是负责项目综合工作的部门，对内承担公司管理工作的传达、项目内部管理和服务职能，对外承担对外联络沟通和工作接洽的职能，重要性不言而喻，办公室主任应当具备较高的综合素质，一个好的办公室主任应该具备“讲政治、懂技术、善管理、能协调、会电脑”等多项综合素质。办公室主任的岗位很能锻炼人才，公司将值得培养的工程口人才放置办公室主任岗位进行锻炼，提高综合素质，委以重用。

（五）建立“政治过硬、业绩突出、锐意进取、五湖四海”的干部队伍

公司选拔培养的干部，坚决维护公司改革发展及各项规章制度的权威；在本职岗位上做出了群众公认的业绩、成为同职级人员的榜样；工作有激情，办事公道正派，充满正能量；主动团结不同经历的干部在一个团队中积极工作、互相学习、促进提升创新。只有懂得这样理念的干部，才能干好工程、带好队伍、交好朋友，创好效益。

之前，公司在项目团队建设方面更多考虑项目领导干部有过共事经历，为了方便开展工作，这种安排也确实为工作带来很多便利，可迅速打开工作局面。但是，也存在一定的不足之处，外来干部很难融入团队，不利于团队建设。部分干部甚至丧失了与其他团队共事的能力。目前，公司在团队组建方面会尽可能考虑干部来源多元化，坚持五湖四海的干部用人理念。

四、结束语

供给侧改革为企业的发展转型及如何实现质量效益型的一流企业指明了方向、创造了条件、提出了要求；一带一路倡议为企业提供了难得的走出去的机遇、创造了更大的市场价值、培育了新的客户机遇和市场空间；乡村振兴战略为全面实现小康社会提出了企业的使命责任与发展契机。要实现以上战略，企业必须提出相应的战略调整方案及转型发展方向，主动顺应形势变化、积极响应市场需求，在加快推进行业诚信体系建设、创新工程管理机制、发展全工程咨询等方面发掘潜能，而实现的重要手段将是人力资源管理工作先行，用人力资源战略规划配合企业发展战略，为企业的转型发展提供坚实的人才保障。