物业企业全面预算管理的优化措施

邵 斌

（浙江亚太酒店物业服务有限公司，浙江 宁波 315000）

近年来，房地产行业获得的较好的发展，而与之紧密相关的物业服务企业获得了更多发展机会。对房屋、相关设施、环境等管理和维修就是物业服务企业的经营业务，其主要围绕社区房屋业主开展各项工作，以此维护社区房屋业主居住环境的舒适性和满意度。然而，由于物业企业的物业管理服务会面对很多社区，使物业服务面非常广泛，并且各方面业务处理方式也会有所不同，使物业服务期间发生大量的支出。同时很多物业企业未能正确认识全面预算管理，在全面预算管理过程中出现众多问题，影响全面预算管理作用的全面体现，对物业企业内部协调管理以及经济效益最大化造成极大的影响。为此，物业企业应重点关注全面预算管理能力和管理模式的强化及创新，将全面预算管理的作用充分发挥。

一、物业企业全面预算管理的重要性

（一）促进物业企业经营业务目标的实现

预算管理作为物业企业中的控制机制，通过预算为实际工作划定明确的目标及界限，同时，物业企业要求所有预算执行的主体均全面了解自身预算目标以及执行要求。还要将最后的预算执行结果和绩效考核相联系，从而体现出自我约束和激励的作用，便于物业企业实现经营目标。

（二）推动物业企业各项资源有效整合

物业企业内各项资源会在预算管理过程中得到有效的整合与优化，使内部交易成本得以降低，促使物业企业的各项资源使用效率得以提升。物业企业应结合上年度财务收支状况和本年度预算收支变化情况，科学的权衡物业企业财务和失误，实现合理调度和分配现有资源，使得物业企业资源的高效使用。

（三）有利于物业企业经营活动的全程管控

物业企业能够利用预算管理进行流程的管理、监控项目实施状态、发现落实情况等，促进物业企业的管理制度得到健全ma效率。物业企业的成本、收入以及成本费用等信息能够有效反映上述各项情况，所以，在企业的成本控制中对于成本、收入、成本费用进行了控制，这就要求企业进行事前分析、事中管理和事后研究，进行成本费用缩减，有效提高企业效益[1]。

（四）有助于完善物业服务考评机制

物业企业的绩效考评在全面预算管理作用下得以完善，并以绩效考评结果作为奖励或惩罚预算执行人员的依据，这样可以增强预算执行人员的积极性和责任心，全面预算管理期间，是企业的业绩能够通过成本指标进行衡量，也成为全员业绩考核的基石，推动企业全体人员都需要投入到预算编制与实施管理工作中。另外，对比分析企业计划实施与成本目标，一旦计划实施超过规定范围，必须把责任落到具体实施主体头上，避免推卸责任的现象。同时把计划实施与经营者和员工的收益挂钩，让经营者、员工与企业建立统一的责任共同体，并可相应的惩罚措施激发员工的工作积极性。

二、物业企业全面预算管理存在的不足

（一）全面预算组织机构设置不完善

目前，很多物业服务企业在全面预算管理建立方面存在预算审批机构设立不健全、预算责任不明确等不足之处，预算管理工作开展通常是由管理层部门牵头，多个业务部门的协同合作进行，而且财务部门往往要承接很多基础的管理工作。而物业企业的其他部门和员工积极参与，并且配合全面预算管理工作的程度往往很低，同时，物业企业的全面预算监管、考评、回报等制度之间也没有形成良好的衔接与整合，进而限制了物业企业内部全面预算管理工作的正常高效运转。比如，在某物业企业内部已经设置了预算管理领导小组和企业计划实施部门，但还是存在着组织机关职责不足的问题，具体表现如下：其一，物业企业还没有预算管理委员会，也还没有重大事件决策、企业计划数据处理、经营成本绩效评估等管理机制。其二，物业企业为按照计划目标进行预算管理，同时对各重要部门的职责权限并未加以明晰，造成了各责任主体之间对各自责任的认识不够。其三，企业以财务预算为核心制定管理计划，财务主体和业务部门之间产生了责任隔阂，管理计划衔接工作并不严密[2]。

（二）预算编制缺少全面性和科学性

目前，大部分物业企业主要根据财务部分提供的财务数据进行预算编制，导致企业预算编制缺失科学性和全面性，进而影响企业全面预算的有效开展，而造成这种情况主要是由于物业企业保留传统管理理念，导致预算管理模式预算现代需求不相符，再加上企业工作人员缺少全面预算管理的正确认知，从而导致企业员工不愿参与预算编制工作。另外，很多物业企业中各部门之间缺少有效的沟通，使各部分数据无法实现共享，使预算编制数据不够全面，影响预算执行效果。此外，规模较大物业企业虽然采用了混合预算方式，但其下属分企业及各部分为了降低自身资金压力，会采用预算虚报或夸大的方式上报数据，这就导致物业企业实际预算编制的方法还停留在增量预算为主，继而造成预算编制与实际之间差距较大。

（三）未重视全面预算管理考核和激励

现阶段，不少物业企业对预算考核和激励工作缺乏关注，导致现行的预算考核和激励无法充分调动职工参加全面预算管理工作的热情，导致物业企业无法开展全面预算管理工作。另外部分物业企业在建立评价激励机制时会过分重视财务指标的制定，但由于财务指标主要是企业管理成果，因此，过度的关注财务指标很容易造成企业各部门重视近期业绩，而忽略了企业的长远发展战略目标。另外，部分物业企业在建立激励机制时主要针对管理人员，而对基层人员激励机制则比较简单，如此极易导致基层人员参加企业全面预算管理工作的积极性下降，从而导致物业企业全面预算管理工作实施的效果下降。

（四）预算执行监督机制未落实

第一，物业企业经营理念与模式创新不够深入，企业经营中还保持着注重建设忽视管理的坏习惯，因此出现物业企业对计划实施不够关注，计划实施力度弱。第二，物业企业内存在多个经营级别和管理层等，使部分经营行为无法被监管，造成管理人员对计划实施状况了解不全面，无法找到存在的问题，无法及时采取相应的方法解决，影响企业管理体系的全面落实，从而削弱物业企业整体计划控制的有效性。

（五）全面预算评估制度不健全

评估制度主要是指通过分析管理制度执行状况时，对管理制度的效力作出判断。这是因为物业企业管理者并不注重于内部管理，对制度与评估体系的建立忽略，导致物业企业内部并没有健全的评价体系，从而造成物业的整体成本以及管理体系的运行状况都不能有效及完整的评估。企业内部缺乏强有力的评估机构，所以很少能够对企业内部成本管理系统的运作做出准确、完整的评估。尽管企业拥有一套较为完备的全面成本管理系统，但往往对成本评估的功能忽视，导致物业企业整体成本控制不能形成闭环。

（六）未建设完善的预算信息化系统

首先，物业企业缺少完善且完整的信息技术平台。一些小规模物业企业日常预算管理工作中大部分会以人工操作完成预算编制、调整、汇总和分析等工作，这种数据处理方式不仅降低预算编制的效率，而且很容易出现错误。另外，部分企业全面预算管理的信息化建设不足，仍然使用基本的Excel表格输入信息。内部信息传输途径也由OA系统主导，经常会出现严重的信息不对称问题，导致物业企业全面预算管理无法有效实施。其次，一些物业企业构建了信息化全面预算管理系统，主要运用金蝶ERP系统开展各项工作，但是“信息孤岛”现象并被打破，这主要体现在物业企业的各方面数据尚未实现共享，而且各个部门之间相对独立，缺少良好的关联性，预算申请、预算审核、审批、预算执行控制、预算分析等系统无法形成封闭式管理，最终导致企业信息数据分离，资源共享效率低下，无法服务于企业的经济决策。此外，信息软件价格高、由于物业企业获得的经营利润较小，各种摊销压力比较大，无法承担价格高的信息化全面预算管理系统，从而阻碍物业企业全面预算管理信息化建设的发展。

三、物业企业全面预算管理的优化措施

（一）增强预算意识，健全预算组织机构

物业企业想要实现全面预算管理，管理层需要重视所有部门和全部员工的预算管理意识的培养，使得企业内所有部门和员工均积极参与全面预算管理工作。同时全面预算组织机构的完善可以为预算管理实施提供支撑，促进全面预算管理的有效实施。首先，物业管理人员要科学利用现代经营手段，把“互联网+预算”的模式充分运用，并建立完备的预算管理体系，让会计信息产生多维度信息，从而成为物业企业战略决策依据的全面计划执行。此外，物业管理人员对全面计划管理认识上必须用长远规划的观点看待，并通过战略目标制订企业计划方案和长期成本控制方案，引导后期预算编制与计划实施的开展。其次，提高企业基层人员全面计划能力[3]。物业管理人员要经常通过培训学习班等文件的形式，使基层管理人员认识并熟悉全面预算的意义及计划内容的过程，提高基层人员全面预算管理工作的积极性，因此确保预算管理实现全面覆盖。最后，健全预算组织机构。主要负责人为总经理，而预算管理委员会的成员由各个部门的主管组成，主要工作就是对全面预算管理进行公协调、组织及评定。还要制定独立的全面预算部门，财务部门作为主导，其他部门需要积极配合，使预算编制能够全面科学的制定，同时要将预算职能与责任加以明确，避免内部互相推诿责任；计划管理负责中心，则直接根据企业各个部门的职权工作作出具体负责定义与分配，包括成本核算中心、收益中心和质量管理中心，以落实负责主体，提高计划实施效果。另外，计划审核方案下达前应当围绕计划经营指标和重点经营工作，并根据业务部门的职责工作，在重点经营指标设置的基础上设置非财务指标，涵盖顾客满意、安全管理和产品质量等，以全面涵盖企业的所有经营活动。

（二）预算范围扩展，科学全面地编制预算

首先，重视全面预算系统构建，让预算数据范围扩大。物业企业需要正确认识全面预算管理系统建立的重要性，然后聘请相关专业人士，深入分析物业企业内部的各项流程、各个系统，并结合全面预算要求优化全面预算管理系统程序、模块以及流程等，将预算管理所需数据集中起来，为预算管理人员提供全面的预算编制数据。其次，选择合适的预算编制方法。企业在内部和外部环境不断变化的情况下使用单一预算方法已经不再适用，因此，物业企业就必须采用多个预算编制方法，或是使用多个方式组合的预算编制方式，比如说，增量或减量预算编制方式、零基预算编制方式、滚动预算编制方式、弹性预算编制方式等等。而物业企业在选用预算办法时要结合实际情况，根据各个部门选择最恰当的预算编制方式[4]。

（三）加强全面预算管理考核和激励的重视度

预算考评指标体系要分为企业财务指标与非企业财务指标，计划实施单位必须将预算指标体系加以划分，根据企业业务任务、战略规划，具体履行计划管理责任，对考评标准实施综合分类管理，形成相应的考核制度并不断完善该管理制度。全面成本控制要求物业企业全员参加，所以管理绩效指标就应该分配到每一个人员，并根据财务指标和非财务指标的完成状况，实行每个人员的激励措施，让他们积极地参与企业管理活动，更具有社会责任感，并继续朝着企业管理目标和战略规划中的重要任务而努力。

（四）强化预算执行监督，严格落实预算执行

首先，在绩效考核系统中加入预算执行情况。预算编制完毕后，物业企业必须制定执行标准以及相关的规章制度，对计划实施成效不好、未积极响应计划的机关人员加以惩戒。比如，在降低明年计划指标的同时，要积极响应预算计划，不断调动自身的活动，对计划达标者予以充分奖励，养成执行计划的意识，以此增强计划实施的刚性和约束力。其次，必须确立对各类预算适当的预算调控权限，并严格执行预算弹性控制。由于物业企业业务受许多内在和外界因素的影响，并以此无法控制原因而造成企业内部出现客观性设的经营风险，因此在保证计划实施力度以外，还需要考虑意外原因的影响，所以，物业企业都必须建立相应的预算控制权限，并根据各级的权限范围，按照人员的职责范围科学设定权限，保证预算规划得以有效调整。

（五）建立健全评估机制，提高全面预算管理水平

首先，企业必须建立科学合理的评估指标体系。物业企业通过全面预算管理指标，对于财务与非财务指标都进行了评估。其次，整个评价流程将分为事前、事中、事后三个部分，然后着重运用大数据分析工具和数学模型分析各种指标，进行大数据分析和评价计划实施情况，确保所制定的相关制度的执行有效性。为此，物业企业必须聘用有经验的财务人员负责评价管理工作，并定期进行评价活动，及时撰写评价报告，并向管理层汇报全面的预算管理工作情况，为制订下一个阶段全面的预算管理工作规划提供参考依据[5]。

（六）构建全面预算管理信息系统，提高工作效率

首先，物业企业应当增加对预算管理系统信息化建设的投入，并按照财务电算化的基本规定设置了预算管理系统功能模块、预算编制、计划实施、预算分析和绩效管理等系统模块。预算编制模块的主要功能是预算报表编制、提交报告、调整等；预算预警机制则是预算实施的重点内容，将全面收集预算实施过程中的重要信息，并在将有效进行后进行反馈，假如发生预算实施中超过了预算范围将主动告警，并将费用支出申请功能禁用。预算分析模块主要以固定数据分析、多维分析、图形显示等形式，对计划实施状况进行数据分析。而业绩管理模块则具备了自动剔除重要指标的功能，并通过平衡计分卡管理系统进行自动评价与考核。其次，在物流企业内部建立了信息沟通平台，以“上下联动、双向传递”的方式，实现预算信息上下级与同行部门的交流，将“信息孤岛”问题打通，促进企业内部信息进行更高效的交流和资源共享。

四、结束语

新时期物业企业重要的发展战略和改革就是实施全面预算绩效管理，在具体操作时，需要将绩效管理作为管理目标导向，并通过对预算管理观念、方式等进行优化与创新，这样可以保障物业企业资源配置与绩效提升得以统一，有利于实现物业企业健康可持续发展。