转型升级背景下企业组织优化及管理变革对策分析
——以国内建筑业JD公司为例

黄斌斌

（上海锦都建设（集团）有限公司，上海 200233）

一、当前经济转型升级背景下建筑业发展的主要特征

1.固定资产投资对建筑业拉动作用逐步减弱

固定资产投资对建筑市场有重要的拉动作用，但在经济转型升级背景下，原有投资和出口拉动经济发展已逐步改变。2018年消费对中国经济增长的贡献度已达70%，成为中国经济增长的第一推动力。建筑业的环境已经发生了剧烈变化，建筑业进入了存量竞争时代，对于建筑业而言，转型升级迫在眉睫。

2.建筑业低端市场同质化竞争严重，行业集中度低

自2008年开始，我国建筑业企业已经突破七万家，从业人数达四千多万人，拥有大量中小型企业，是国内就业人口最多的行业之一。截至2021年6月底，全国有施工活动的建筑业企业115066家，同比增长12.03%。因国内建筑行业受政策及法规限制，整体市场竞争同质化比较严重，建筑业产业集中度较低，各企业的市场份额较分散，相互之间竞争激烈。

3.激烈的竞争环境严重影响企业的盈利能力

近10年来，建筑业产值利润率一直在3.5%上下徘徊。2020年规模以上工业企业创造的产值利润率为6.08%，建筑业产值利润率仅为3.15%，比上年降低了0.18个百分点，连续四年下降。传统制造业高出建筑业的盈利水平近50%，建筑业仍是整体盈利能力较弱的产业。

4.新技术及信息化手段不断提升劳动生产率

随着各种新技术和信息化的应用，近几年建筑企业的劳动生产效率逐步提升。2020年按建筑业总产值计算的劳动生产率再创新高，达到422906元/人，比上年增长5.82%。2021年上半年按建筑业总产值计算的劳动生产率为262199元/人，同比增长13.01%。劳动生产率为稳步上升，增长明显。

5.新服务业的兴起对基层用工带来巨大冲击

随着移动互联网时代到来，新服务业的快速发展在带来生活便利的同时也提供了大量工作机会，催生壮大了快递员、外卖骑手、网约车司机等带有新时代标签的工作群体，新服务业吸纳就业的速度远高于劳务人口增速。2020年建筑业从业人数5366.92万人，连续两年减少。2020年比上年末减少60.45万人，减少1.11%，加之老龄化的到来，建筑业农民工的“用工荒”成为普遍情况。

二、经济转型升级背景下建筑施工企业发展趋势分析

随着中国市场经济的不断转型和深化发展，建筑行业已经发生了深刻的变化，作为行业主体之一的建筑施工企业也面临新的发展趋势。

1.将根据市场需求出现分化重组

建筑施工企业在市场竞争中，在建筑产业链中位于施工环节，因产品或服务差异面向不同行业，未来各类建筑施工企业将根据市场变化的服务需求可能分化重组为施工企业、施工总承包企业、工程总承包企业以及各类专业工程企业等不同的类型，以不断适应新的市场需求。

2.将向产业链上下游延伸拓展

随着建筑业的不断发展，建筑施工企业处于建筑产业链的中游，以生产经营者的角色参与行业分工，未来部分建筑施工企业将向产业链上下游转移，由生产经营者转为投资开发者或工程项目运营管理者，以逐步提升自身的市场竞争力。

3.对企业核心竞争力提出新的要求

随着市场发生急剧的变化，建筑施工企业必须思考自己的核心能力是什么。过去，部分企业的快速发展完全是被行业的大发展推着往前走，自身的能力和资源储备并没有同步提升，在同质化竞争背景下市场竞争力不断丧失。以往围绕着资质数量、融资能力、装备数量等展开核心竞争力已经不足以撑起一个企业未来发展，必须培育新的核心能力。

4.将更加重视组织能力建设

通过行业调研发现，施工企业行业内百元产值管理费用最低为1.4元，但最高也超过3元，这中间的效率差距很大。从项目管理人员与非管理人员的占比来看，有的企业项目以外的人员占比达到40%，这是明显的组织能力严重不足。另外，包括全员的营销意识、成本控制、分包分供资源的拥有量及利用效率、组织的适应性及人员梯队的合理性等，这些都是构成企业组织能力的一部分，对组织能力的建设将更加重视。

5.人力资源管理要求进一步提升

随着市场和人口结构变化，现在不管是选人、育人、用人还是留人难度都非常大。随着90后甚至00后都进入职场，他们的成长环境本来就发生了天翻地覆的变化。同时，现在就业人数越来越少，施工行业工作环境相对较差，建企工作在很多人的价值排序中都处在靠后的位置。现在对年轻人的管理从某种意义上不是去改变他们，而是要去适应他们。未来企业要把人力资源管理放到前所未有的高度来思考。

三、JD公司当前主要管理问题分析

JD公司成立于1993年，是一家总部设于上海的民营建筑施工企业，拥有总承包一级资质。公司专注于工业建筑领域，采用直营模式，主要承建各类工业厂房及大型物流设施，先后在全国建造了近百项工业建筑产品，积累了丰富的服务经验。但在经济转型下，建筑行业发展发生巨大变化，JD公司也产生一些新的管理问题：

1.市场资源过于集中，开拓能力不足

目前，公司的项目90%以上均为关联资源提供，对外的市场开拓能力很弱，对外参与市场投标的项目中标率极低，公司很少参与激烈的外部市场竞争，导致整体团队欠缺市场竞争意识和经营危机感。同时，缺乏严格的市场拓展绩效考核及淘汰机制，对营业人员的激励和考核没有采取有效的制度措施。

2.组织架构设置不完善

JD公司经过多年的发展，现有组织架构基本能满足当前的业务需要，但要实现新的战略目标还需要进一步调整。从职能部门看，缺少成本控制职能，对项目欠缺事前、事中成本控制环节，导致目前的整体成本控制水平和意识较差，影响了企业利润。从现场项目部来看，架构层级过多，部分岗位人员的能力与职责要求不匹配，在项目运营的职能分工等方面不够清晰明确，导致存在相互推诿，反复沟通等问题。

3.项目运营管理亟待改进

工程项目管理是建筑施工企业的效益之源，JD公司主要是通过自身资质承接项目并坚持自营方式进行施工。由于公司绝大部分项目为关联公司提供，项目团队成员对于项目成本和产值利润并不承担直接责任，也未与个人绩效考核强关联，导致项目运营成本意识淡薄。同时，由于直营模式不够完善，在项目施工中存在管理把关不严，管理效率较低等情况。

4.制度管理体系执行不到位

JD公司虽然定期对制度进行修订调整工作，制度体系也较为全面，但制度体系仍不系统，各部门制度有重叠，部分制度繁琐不简洁，部分内容操作性较差。制度执行不彻底，缺乏考核和检查手段，制度表现形式不规范，缺乏系统性。

5.企业文化建设和传承存在不足

JD公司作为一个20多年的建筑企业，在发展过程中本来已经沉淀了较好的企业文化，但由于近些年JD员工流失率过高，很多新员工对公司企业文化欠缺理解，加之企业文化建设宣贯不足，造成部分员工责任心缺失，员工归属感不强，团队凝聚力不足，沟通障碍和成本日益增加，整体的管理效率逐步降低。

6.人力资源体系搭建不健全

人力资源管理是建筑企业管理的核心工作之一，JD公司的人力资源管理经过近些年的努力有所改善提升，但从长远发展来看公司人力资源较弱。目前，管理人员大专以下人员占40%，学历结构有待进一步提高。近年来，员工流失率较高，3年以内员工占比超过61%，人才梯队断档较为严重。同时，绩效计划制定及实施过程缺乏目标分解和数据量化，导致JD公司绩效考核结果应用未能与员工的培训、岗位调动、职业晋升等直接挂钩，导向与激励作用发挥不足。

四、企业组织优化和管理变革的方向及原则

面对市场经济转型对建筑行业带来的深刻影响，以及建筑企业面临的新变化，建筑企业要与时俱进，不断进行组织优化和管理变革的探讨方能适应时代，需要注意以下原则：

1.要考虑产品或服务定位

每个企业都有自己的产品或服务定位，不同的产品和服务需要根据实际需求匹配不同的组织管理体系，不能盲目模仿和借鉴。例如，近年来很多建筑企业由单一业务（如房建施工）向多元业务转型，组织的核心能力要求有了较大的变化，直线职能型组织已不能满足业务需要，事业部制、矩阵制组织逐步走向前台。

2.要考虑战略发展规划要求

不同的战略发展模式下企业有不同的需求组织模式，经典管理理论认为战略决定组织。有什么样的战略就应该有什么样的组织来匹配，如稳定战略需要规范的组织，动态战略需要柔性的组织，竞争战略需创新结构等。但战略又需要考虑组织的承受能力，超越组织能力的战略往往难以实现，战略和组织相互影响，相互制约。

3.要考虑项目管理模式的需要

建筑企业常见的项目管理模式有直营、经营目标承包制、承包（双包）、挂靠等，不同的项目管理模式有不同的组织和管理形态。例如，公司市场布局较集中、项目类型较单一且工程单体合同额较大，可采用两级直线型的组织管理模式（公司—项目），成立总包分包型企业；若公司经营力量较为分散，业务类型较多，可采用三级分权式组织管理方式（公司一分公司一项目），成立联营合作型企业等。总之，不同组织形态需适应不同项目模式。

4.要考虑市场客户的变化

企业在发展中面对不同的客户，要满足客户不断变化的市场需求，企业的经营模式也要及时调整。例如随着市场的逐渐成熟，客户越来越集中、项目越来越大、市场越来越规范，以往全面开花的模式竞争力下降，这时企业要及时调整经营思路，收拢布局，凝聚组织力量，优化组织体系。

五、JD公司组织优化及管理变革的措施

JD公司要适应不断发展变化的市场竞争，可以借鉴标杆企业的管理经验和组织体系，对现有管理体系进行合理优化和调整，进一步适应外部环境变化，确保公司战略目标的实现，可从以下几个方面进行组织优化和管理变革：

1.调整市场布局和定位

随着互联网经济和电子商务的快速发展，要继续深耕长三角区域，巩固区域优势，更要敢于突破，并逐步向华中、华南、华东等全国重点区域市场进行拓展。同时，要充分发挥集团资源整合优势，加强BTS项目定建，为客户提供一站式服务。通过业务资源整合和优化，形成JD公司独具特色的服务模式，从而与主要竞争对手展开差异化竞争。

2.优化公司组织架构

为进一步优化完善公司直营模式，管理更为精细化，要在预算管理部设置成本控制模块，将预算与结算进行整合，加强项目全过程成本控制。同时，精简现场项目部架构层级，实现扁平化管理，明确各岗位角色和分工，提升JD公司的整体管理效率和水平。

3.合理精简优化制度体系

由于公司各种因素导致员工责任心欠缺，管理效率低下，管理成本逐步增高，要根据公司架构设置和项目管理特色，实现“责、权、利”的对等统一，在原有制度管理体系基础上，对制度进行合理精简优化，重视“疏”而不是“堵”，避免出现管理真空、职能重复交叉等现象出现，以提高公司决策效率和员工工作积极性，降低企业的经营风险。

4.重塑企业文化

一个组织真正能长久传承的就是企业文化，文化是基于物质又高于物质的。JD公司要继承原有企业文化中优秀部分，根据公司现状和外部市场重塑JD公司企业文化体系。企业文化理念必须与企业发展战略相结合，体现到各项经营、管理制度、日常的行为规范中去。通过员工在工作中的行为、态度和形象，最终提升企业的经济利益和社会效益。

5.加强成本管控体系建设

随着市场竞争日趋激烈，JD公司通过全面预算体系管理的实施，实行项目目标成本与过程实际成本结合管控，做好成本的事前、事中、事后控制，不断提升成本控制水平。同时，可依托自身实力和资源，与相关的项目合作单位，如设计、材料、劳务、分包等单位建立战略合作联盟，充分整合资源，实现优势互补，以较低成本获取企业所需的各种资源。

6.完善人力资源绩效及薪酬体系

JD公司要实现企业战略目标，应将人力资源管理体系的建设放在战略高度，面对当前的人力资源问题，重点在于优化绩效考核与薪酬福利体系。要重点优化各部门的考核体系，搭建统一的绩效考评系统。绩效考核模式要实现指标量化和考核简化，尽量避免考核“走形式”和“凭感觉”的状况出现，以便于工作的过程化监控以及考核的操作实施，做到目标考核以结果为导向，奖惩分明，通过绩效考核充分调动员工的工作积极性和潜能，提升企业的绩效水平。

7.加快信息化软件实施运用

随着JD公司的项目分布逐步往华北、华南和中西部拓展，整体的沟通和管理成本日益上升，为实现各项目与总部的信息传输与反馈的快捷高效，JD公司应该加强企业信息化建设步伐。要逐步建立和完善与JD公司业务模式和管理水平相契合的信息化管理体系，使信息系统与公司业务管理流程更好地吻合，实现信息数据充分共享和无缝连接，以便于快速适应企业内部和外部环境变化，通过信息化手段全面提升企业管理水平和竞争能力。

总之，随着国内建筑行业的竞争逐渐加剧，中国建筑业必将进入发展方式转变和产业结构调整的新一轮周期，JD公司只有通过合理的组织优化管理与管理变革，才能顺利通过市场优胜劣汰、竞争力从量变到质变的高质量发展过程。