中国石油采购应付业务流程优化研究

□文/毛瑜鸿

（西安石油大学经济管理学院 陕西·西安）

［提要］中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是一家跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，建设财务共享平台是企业现行发展的必然趋势。本文对中国石油财务共享采购应付业务流程优化展开研究，分析现存流程现状及问题，并提出优化方案，以推动中国石油共享运营有限公司更好地开创高质量共享服务建设新局面。

一、引言

中国石油开展共享服务中心建设，为旗下各分公司提供财务服务、人事服务。这一举措是为了加强集团集中管控能力，进一步提升会计核算的整体质量和效率，并在很大程度上节约人力成本。2017年11月15日，中国石油共享运营有限公司西安中心正式上线，涵盖采购至付款、销售至收款、总账至报表等职能，通过重塑流程框架，将由地区公司分散处理的交易活动转变为集中统一处理，并对其进一步标准化，逐步消除板块间、地区公司间的账务处理差异。在实际运营中，采购应付业务在整体业务量中占据大量比重，因此采购应付业务流程优化在共享运营体系发展中至关重要。

“十四五”期间，中国石油集团共享运营有限公司的共享服务将进入“优化提升”阶段，为进一步贯彻“做好服务、提高效率、创造价值、推动共享高质量发展”的要求，采购应付业务流程优化工作迫在眉睫。以某中心采购部1月份应付数据为例，当月部门累计接单5.91万笔（其中：报销业务4.44万笔、应付业务1.47万笔），接单量较上年同期增加2.47万笔，增幅71.94%；退单率较上年同期下降了0.79个百分点；差错率较上年同期降低0.07个百分点；业务处理及时率较上年同期提高2.66个百分点。目前，中国石油集团共享运营有限公司三大中心的采购应付部是以业务流程为驱动，地区公司业务人员填单困难、审批流程繁杂、上传电子影像工作量大等问题都是影响客户体验感的主要因素。改变共享服务平台，由一张表单承载所有业务类型和业务信息的报销流程，精简报销单承载内容，降低填单难度，剥离财务信息，以各类表单反映业务本质，数据维度可灵活扩展，满足各类报销业务复杂需求，实现业务端到财务端流程的全流程数据贯通是我们优化的主要方向。

二、采购应付业务流程现状及存在的问题

（一）采购应付业务流程现状。中国石油集团共享运营有限公司（以下简称共享运营公司）是为促进中国石油管理转型发展，提升管理水平和运行效率，参与国内外市场竞争的专业运营服务提供方，是集团公司财务管理、人力资源管理及其他职能管理的有机组成部分。共享运营公司的采购应付业务依托于FMIS平台、共享服务平台和共享运营平台来实现，主要包括采购应付业务和费用报销业务。

1、权限管理。中国石油财务相关系统在建设初期，按照系统部署方式及业务处理模式，将财务权限管理分为三种模式：总部统一授权、分级授权和地区公司授权。FMIS系统采用的是由地区公司授权，各地区公司权限相互分离，各自管理各自权限，对本单位权限内产生的财务信息负责。司库系统采用的是分级授权，总部司库系统权限管理人员授权地区公司司库系统管理员相应权限，再由地区公司管理员赋予各单位相关财务人员权限。交易平台、标准平台、会计档案采用的是总部统一授权方式，总部管理员通过统一建立功能权限组与数据权限组，由地区公司相对应用户申请相应用户组的功能权限、数据权限，即拥有相应平台的使用权和查询权。

2、采购应付业务流程

（1）由各地区公司物资供应处通过物采系统创建每笔业务对应的采购订单，将采购订单推送至ERP系统做物资入库、物资出库，同时将相应数据自动传输到FMIS系统生成会计凭证。

（2）地区公司业务人员在共享服务平台填写“ERP发票预制”表单，挂接合同1.0或2.0，上传发票、审批表等支持性附件，并在共享服务平台影像中心完成发票检验，表单附件审核无误后由财务签收推送至共享运营平台。

（3）共享运营有限公司各中心采购应付部核算岗人员接到单据对表单填写、影像中心发票、影像中心支持性附件、表单推送至共享中心流程审核无误后，生成会计凭证。再由采购应付部复核岗人员对表单、影像和凭证进行再次复核，确认无误后审核通过，将流程节点转移至OTC、GTR。

3、费用报销业务流程。费用报销业务流程主要按照是否需要事前申请进行分类，通过业务人员填单、地区公司领导审批、共享制证复核、资金支付四个环节来实现。

（1）业务人员填单。在这一流程中，业务人员对于需要事前申请的会议费、培训费、差旅费等相关业务填写主办会议申请、主办培训申请和通用申请，申请表单主要包含申请事由、预算项目、预估费用等关键信息。提交单据后，由相关领导完成审批流程。待业务发生完成后，再根据实际情况在共享服务平台填写费用报销单据，主要包括票据信息、基本信息、结算信息三大部分，保存提交单据后，由相关领导完成审批流程。

（2）地区公司领导审批。各地区公司在“十三五”共享运营有限公司推广期间，依据地区公司的相关管理制度、组织机构指定和个性化需求制定各费用报销单据的审批流程。业务人员填单提交后，按照相应审批流由各部门负责领导逐级审批后，方可由地区公司财务签收提交共享运营平台制证。领导审批环节是地区公司对所发生财务行为合法性、合规性的初步核定，领导审批过程中，若有相关单据不符合地区公司审批要求，领导可选择退回至提单人，修改完成后重走审批流。

（3）共享制证复核。地区公司领导审批完成后，单据推送至地区公司财务签收节点，财务签收人员对地区公司业务人员的填单、影像上传资料是否规范进行审核，若填单不符合地区公司和共享运营公司的填单要求，由财务签收节点退回至提单人节点，修改完成后重新走审批流程，同时财务签收人员需要对审核无误的单据财务信息进行补充填写，完成上述流程后单据推送至共享运营公司负责该板块业务部门的任务池，由系统自动派单至各制证人员，制证人员需审核报销金额、费用类别、税额抵扣、支持性附件等单据信息无误后生成预制凭证或正式凭证。若填单有误，制证人员需及时与地区公司财务签收节点沟通，将单据退至财务签收节点或首节点；若填单无误，制证人员将凭证保存，推送至审核节点。共享复核岗再次审核单据信息无误、符合财务合规性要求后审核凭证，审核完成后系统自动生成对外付款单，将凭证自动推送至OTC部门。共享复核岗在审核过程中，若遇到单据制证有误，需将单据退至制证人节点进行修改。

（4）资金支付。凭证由共享复核岗复核后，共享运营平台自动生成付款单，将付款单推送至司库平台完成付款。目前，部分地区公司上线了对私集中支付方案，未上线上述方案的单位若采取过渡科目方案，对本月未成功支付的金额下月需填写手工对外付款单进行付款。

（二）采购应付业务流程存在的问题。共享运营有限公司在“十四五”期间处于优化提升阶段，根据推广任务完成后上线单位的反馈情况，采购应付业务流程在运行中还存在多处需要与地区公司相互配合改进的问题。

1、系统权限、主数据管理尚未完善。目前，共享运营有限公司处于业务保质运行、共享深度迁移、系统迭代更新、优化持续推进、专项同步拓展的五重叠加期，现有系统权限、主数据维护复杂，仅统一界面、服务平台等财务直管系统主数据功能项多达2，000余项，且技术人员短时间内不具备多个系统运维能力，一次性承接服务企业信息系统财务操作节点相关权限及主数据维护，极大影响原有工作质量和效率，导致客户体验不佳。

2、审核流程冗余。共享服务平台的费用报销审批流程还有待进一步改善，地区公司的费用报销支持性附件中部门纸质版附件需领导签字，有时一笔费用需要多个领导签字审批，审批战线过长，导致报销流程复杂，报销人取得报销款项的时间过长，无法凸显共享中心处理业务的及时性，以及让客户更好地体验共享所带来的智能化。目前，共享运营公司对部分单位上线会计档案集中化管理，地区公司需将业务支持性附件邮寄至共享运营公司大庆中心，大庆中心对纸质版附件审核通过后将表单流转至各中心的采购应付部，再由制证人员进行制证。大庆中心对纸质版附件审核时间的不确定性也延长了报销人员取得报销费用的时间，因此这一审核流程也需要后期逐步优化提升。

3、业务真实性难以保障。采购应付业务的审核一般是依据地区公司业务人员填单、上传影像，由领导审批，地区公司财务签收人员审核，再由共享制证人员和复核人员制证审核。在上述过程中，共享运营有限公司仅对地区公司采购应付业务的支持性附件和填单是否合规进行审核，对于业务的发生是否真实存在无法判断，业务真实性的判断只能依赖于地区公司，使得共享运营公司的业务真实性判断处于被动状态，只能更多从合法性、合规性对相应业务进行判断。

三、采购应付业务流程优化方案

（一）优化地区公司填单方式，减轻客户工作量。共享运营有限公司成立至今，费用报销表单经历了1.0与2.0两个阶段，费用报销2.0表单较于1.0表单已经有了明显的优化提升，但仍是凭证式表单，是业务信息与财务信息综合表单。费用报销2.0表单分摊信息部分支持分字段设置业务可见和财务签收可见，部分地区公司初始化配置时要求将所有信息扩展字段全部对业务人员可见，由业务人员填写，业务人员由于不清楚财务业务的相关法规政策导致填单难度过大，并且地区公司线下填写的部分必要附件包含分摊信息和可以利用推导凭证的信息，填报费用报销单会存在表单信息重复填写。费用报销3.0表单作为费用报销的优化方案，从还原业务表单角度出发，切实考虑客户需求，由费用报销单和业务信息附表组合完成报销业务，费用报销单作为付款、挂账审批单据，承载发票信息和支付信息，业务信息表单纯承载业务信息，避免线上线下重复填写，从而减轻地区公司工作量，提升客户满意度。

（二）实现业务全承接，保障业务真实性。共享服务建设和经营管理数字化转型，构建以数据为核心的数字共享新体系，将助力地区公司低成本、高质量、高要求发展。业界领先的共享中心已进入“数字化共享”，共享中心承接的业务与地区公司的实际业务要深度融合，从而有效支撑采购、销售、业务运营。全业务承接要做到统筹设计、分步推进。由共享运营公司本部统筹设计形成全业务承接总体方案，各区域中心按照总体方案开展国内财务业务全承接工作，并结合工作实际，“一企一策”，细化形成各地区公司业务全承接工作方案，进一步明确共享运营公司与地区公司管理界面和权责事项。全业务承接要做到先易后难、试点先行。各区域中心要按照“先易后难”原则，以成品油销售和科研事业等业务相对单一完整的地区公司为切入点率先承接，后续再逐步实现勘探板块、炼油化工板块等其他业务板块全面承接。同时在各板块内部按照“试点先行”原则，优先选取管理基础好、共享业务覆盖范围广、对共享认知度高的地区公司开展全业务承接试点工作。全业务承接要做到业务迁移、同步优化。基于共享运营公司目前所处多系统并存的现状，结合地区公司业务实际，在流程、系统等方面尚不具备优化条件的业务，采用先迁移后优化的迁移策略，通过取得ERP、资产、加管、交易平台等系统操作权限进行承接；在流程、系统等方面具备优化条件的业务，采用边迁移边优化的迁移策略，按照优化后的方案进行承接，同时对于具备上线条件的优化功能及表单要及时进行替换，旧表单要进行停用。全业务承接作为重点优化方案是要实现会计核算业务100%、资金结算业务100%以及报表编制业务100%，全面掌握地区公司业务发生的实际情况。在做好全业务承接的同时，共享运营有限公司也需做好会计档案集中管理、系统权限集中授权，切实保障业务发生的真实性。

（三）完善系统配置，凸显共享大数据价值。大数据时代，信息技术的使用是大势所趋。信息技术无疑给所有的公司都提供了管理便利的条件，也节省了一些重复劳动的人工成本。系统配置依托于信息技术，在优化阶段我们可以将单据审批的权限划分至共享中心，通过电子单据和影像自动审批，并且对共享系统进行进一步开发，连接共享系统与Erp系统接口，将物采工作纳入共享日常工作。同时，共享运营有限公司现有发票大数据分析产品、石油商旅等增值服务，我们需将增值服务中大数据分析结果的优势融入采购应付业务，提升采购应付业务流程优化的水平。

（四）改善权限授权方式，促进共享优化工作。针对目前在FMIS已实现集中部署的情况下，FMIS系统的权限管理模式无法满足现有共享模式下的管理需求，按照共享现阶段全业务承接权限控制要求，FMIS系统急需将权限管理模式由之前的地区公司授权调整为“分级授权”模式。FMIS权限授权管理通过总部系统超级管理员对共享中心管理员、地区公司管理员、地区公司普通用户进行权限分配，共享中心管理员针对共享中心用户的功能、数据权限进行分配，从而满足共享中心业务全承接的权限管理需求。在方案实施过程中，首先要启用分级授权模式；其次进行共享中心赋权；最后取消地区公司相应权限。

目前，司库权限使用“分级授权”模式，由总部管理员授权各地区公司管理员相应权限，地区公司在总部授权范围内、在内控规范要求下管理各单位权限分配。针对共享全业务承接后赋权承接业务的权限，仍采取目前司库赋权方式，在此方案实施过程中，首先按照全业务承接方案司库赋权操作节点，总部管理员将相应功能权限与数据权限授予共享中心管理员；其次共享中心管理员按照内控权限管理要求建立本单位用户权限组；再次在共享中心现用组织机构中配置各系统审批流程；最后共享中心用户按照业务承接及内控权限控制要求申请相应功能权限。

交易平台、标准平台、电子会计档案等系统权限目前采取总部授权模式，能够满足共享模式下赋权承接对权限管理的要求。针对此类财务系统共享中心采取与地区公司相同权限管理流程，总部统一维护相应功能权限组与数据权限组，共享中心按照实际业务需求申请相应功能权限与数据权限。

四、采购应付业务流程优化建议

（一）还原业务语言，降低填单难度。将原始业务数据引入共享系统，填单时还原业务语言，将业务类型贯穿于整个填单流程，不需要地区公司填单人转换填单思路，仅需描述自己所要处理的业务，共享中心制证人员可以依据业务类型做出合规性的职业判断。

（二）规范标准附件，提高电子附件比例。2020年支持性附件在共享系统落地后，使用效果并不明显，费用报销3.0表单可以在支持附件的基础上再次推进附件电子化，与电子发票相结合，有效减少纸质附件数量。同时，将报销标准、审批流程等固化在系统中，减少人为干预，强化制度执行有效性，提高业务处理的合规性，与地区公司共同梳理规范标准附件，为会计档案集中管理助力。

（三）提供数据支持，逐步实现自动化。丰富的业务数据进入共享系统，提供更加多元的可分析数据，与实际管理需求结合，建立大数据分析模型，提高共享增值服务能力。同时，将业务与财务界面做更加明显的分区处理，业务人员仅填写与报销结算业务相关联的业务信息附表，表单上与财务信息相关联的内容仅在财务节点进行展示（财务签收、共享中心），避免要求业务人员填写具有财务性质的扩展字段。分摊数据依据推导规则自动带出，同时执行二次分摊。财务界面所展示的是完全的财务数据，共享人员掌握从业务到财务的判断规则，独立完成会计核算工作，在后续共享运营中逐步实现共享人员“只审单不制证”，凭证通过RPA自动完成。

（四）加强人员培训，提升业务处理水平。针对当前共享表单或系统无法满足的业务，通过赋权承接（如ERP、FMIS、内部交易等）方式可能带来一定的业务风险，要进一步加强部门业务人员培训，提高部门业务承接能力和运营处理能力。一是加强推广人员培训，充分了解地区公司业务流程、处理重点，提高业务承接能力。二是加强运营人员培训，充分学习地区公司业务，掌握业务核算规则、附件要求，提高运营业务处理水平。部分共享单位对于单据处理及时性要求较高，建议相关业务人员提前介入地区公司进行学习。

五、结语

综上所述，在财务共享模式迅速优化升级与高质量、高速度发展的今天，企业为更好地优化运营过程、提升运营水平，需要积极引入契合主流的财务共享模式。随着智能化时代的到来、数字化共享的实施，传统的采购应付业务流程已经不能满足集团发展的需要，优化提升已经成为顺应时代的主流。我们需聚焦发展基础，业务深度广度持续拓展；聚焦客户满意度，服务水平不断提升；聚焦价值创造，实现多方互利共赢；坚持创新驱动，动力活力有效激发。本文基于财务共享采购应付业务流程的优化进行分析，为流程优化提供新的思路。同时，通过优化地区公司填单方式、实现业务全承接、完善系统配置、改善权限赋予模式，有效地解决共享中心与地区公司处理程序繁杂的问题，从而达到提升工作效率、降低人力成本的目的。道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。牢记初心使命、勇于担当作为，全力以赴推进高质量共享服务建设，早日实现创建世界一流智能型全球共享服务体系。