建筑工程总承包企业业财一体化应用探讨

孟宁宁

（沧州市市政工程股份有限公司，河北 沧州 061000）

1 引言

从理论建设上来看，业财一体化相关内容的研究，有利于帮助完善业财融合的理论框架，进一步细化业财一体化发展理论，明确财务管理与业务管理上的主次、整体与局部以及强制性与灵活性之间的关系，此外还能进一步丰富业财一体化实务研究方面，形成通用性较强的业财一体化框架，而并非拘泥在某一行业、某一企业中。从实践角度来看，业财一体化能够为企业决策者提供启发，协调业务、财务之间的关系，完成企业战略目标，提升经济空间，还能够帮助企业筛选合适的管理会计工具，提高财务信息的真实性，进一步创造企业价值。

2 业财一体化概念界定

所谓业财一体化，严格来说是会计学相关的专业问题，表面上是指企业要将业务与财务融合在一起，达到数据融合、共同处理的一体化工作模式，但实际上则需要二者部门经营上的深度融合。业财一体化是企业内部转型革新的重要驱动力，对二者部门的人员要求极高，要求财务部门走向台前，要求业务部门走向幕后，不断培养复合型人才，促进企业成长[1]。

在业财一体化应用中，需要满足两方面基本要求，才能够推动业财一体化建设：一是基本的信息系统应用。业财一体化除了线下沟通外，更重要的是线上沟通，以互联网为载体，建设网络信息系统，实现信息共享，提高数据时效性，简化办理流程，缩短信息纵横交换战线，进一步彰显其对企业财务决策的支撑力，由此基本的信息系统环境是企业进行业财一体化建设的刚需。二是管理会计的发展。在传统工作模式下，财务只负责后期会计核算，而管理会计需要既懂财务又懂业务的人员，用财务思维对企业业务情况进行分析，参与到业务活动的事前和事中，因此管理会计的发展也是业财一体化应用中的重要方面。

3 建筑工程总承包企业业财一体化应用现状

建筑工程总承包企业市场竞争愈发激烈，再加上房地产政策收缩、资金紧张等系列因素的影响，致使建筑工程总承包企业不得不提高自我要求，积极应用现代先进管理办法，跻身现代企业行列，保证企业持续发展。目前，在管理结构上，企业现已成立了基本的业财一体化应用框架，在企业的组织架构中彰显了业财一体化的重要性，形成了以决策层为主、管理层为辅的垂直式管理模式。在项目经营上，采用的是项目经理承包责任制，其负责项目整体的运行，对项目展开独立管理，虽然具有一定的运营权，但也意味着风险较为集中。在管理制度上，企业参考先进建筑工程企业，形成了一套覆盖全面的业财一体化管理制度，但是制度的实践应用成果尚未彰显，约束力未深度展现；在业财一体化应用人才建设上，形成了财务人员主导、业务人员辅助的一体化模式。

4 建筑工程总承包企业业财一体化应用的不利因素

建筑工程总承包企业急需提高生产效率和现有落后的业财一体化之间的矛盾会直接影响到企业的价值创造，虽然现在取得了一定的业财一体化应用成就，但细看其战略层、运营层以及执行层3 个层次上仍存在部分问题，影响了业财一体化的应用管理效率，以下将进行详细阐述。

4.1 战略层战略目标模糊化

建筑工程总承包企业战略层存在的业财一体化建设不利的影响因素主要如下：

第一，上层战略目标模糊化。建筑工程总承包企业已经形成了固定的工作模式，思想程序也已固定，且存在一定“形式主义”行为，并未充分认识到建筑行业的发展前景和发展方向，更不用说应用在内部建设上的业财一体化，过分注重短期利益，忽略了企业长期发展的根基制造。

第二，战略目标分解问题。上述提到，业务、财务各司其职，这种情况下战略目标分解后，就变成了与各部门内容深度结合的个性化目标，由于目标不同引起矛盾是常态，但也正是这种目标不统一的矛盾，各部门错将部门目标当成企业目标，相互之间配合度低，直接增加了业财一体化建设的难度。

4.2 运营层目标分歧矛盾

由于对战略层目标精细化分解不到位，各部门理解不同，出现业财目标矛盾，也就直接引起了各运营部门分工不明确，职责混乱。例如，财务部门除了要控制整个企业的财务问题外，还要考虑社群维护、客户沟通等工作，包括对合同审核等，一旦项目增多，财务部门精力有限，根本无法按照既定的程序和固定的工作内容展开工作，久而久之就会出现分工不明确、越权处理、职责紊乱等乱象。此外，管理混乱的问题主要表现在以下方面：采购流程和生产流程引起的存货问题，虽然在编制采购计划时，可定期进行一次采购调整，但是实际中临时采购行为屡见不鲜，成本显著提升。再看生产流程，其成本核算混乱，一方面，生产部门人员经验不足，管理松散，导致人工成本核算存在问题；另一方面，财务部门与生产部门实际发生的材料消耗数据不统一，账实不符，这不仅会增加后续核算工作量，更会加剧部门矛盾，尤其是财务与业务，不利于业财一体化建设的发展[2]。

4.3 执行层缺乏专业支撑

具体的执行层是推动业财一体化建设的根本，但是目前执行层（主要集中在业务、财务）专业技能缺失、综合素养缺乏，表现如下：

一是预算运用不到位。建筑工程总承包企业的预算管理多是套用固定的模板进行，工程进度与实际项目的材料需求并未进行实时对比，如果工程量发生变化或其他客观因素变动，极易造成预算管理失控，项目实际成本掌握不到位，数据滞后，直接增加了项目的经营风险，更不用说后续的业财一体化融合工作。

二是业财一体化信息化程度弱，在《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》中明确提到，必须加强施工类企业信息化基础建设，拓展其信息化职能。目前，建筑施工总承包企业在业财一体化建设的信息化普及方面仍存在很多不足，虽然对现代信息管理系统进行了应用，但由于能力限制，其系统未深度应用，再加上与其他管理系统间的接口未打开，很多数据信息做不到高效传递。

三是由于企业重视度不高，信息系统的更新换代也慢，表现在满足企业日常工作需求即可，并未有出彩的地方，减缓了业财一体化的建设步伐。

四是专业能力有待考察，包括财务人员自身能力、财务人员对业务的理解能力、业务人员自身能力以及业务人员对财务工作的理解能力，这些都是业财一体化中的考察内容，但由于培训体系缺失、人员积极性不高以及学习氛围的缺失等，多数职员不愿跳出舒适圈，这也是业财一体化应用的难点之一[3]。

5 建筑工程总承包企业业财一体化应用的优化策略

基于建筑工程总承包企业业财一体化建设现状和未来发展需求，为其设计个性化的业财一体化体系，以此实现企业的战略发展目标。以下将从企业的3 个层次出发，对企业的目标设计、业财工作流程以及人才培养等方面进行优化，试图构建实用性更强的业财管理体系，通过对重点方面的改进，帮助建筑工程总承包企业更好地成长。

5.1 战略层明确业财一体化设计思路

要想做好战略层级的业财一体化建设，就必须明确企业基于此的战略制定标准等，以此指导以下层级的业财一体化建设。首先，明确业财一体化建设目标，即提升企业的价值创造能力，提高企业战略目标实现的可行性，保证财务安全，为企业利益相关者提供更真实、更有效、更可靠的财务信息，同时明确业财一体化的设计原则，即价值最大化、效率优先化、信息共享化原则；其次，根据企业发展内外环境，确定企业业财一体化战略目标。可用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析法，合理分配企业资源，抓住发展机遇，科学定位业财一体化战略目标，为后续执行奠定基础。

5.2 运营层进一步明确职能划分

建筑工程总承包企业的运营层起到了承上启下的作用，即承上战略层的目标定位，启下执行层的具体实施，是业财一体化建设中的重要层级。

第一，搭建业务财务、战略财务以及共享财务三维体系。业务财务，要求业务部门与财务部门的双向交融，财务需从事后的会计核算延展到企业的经营管理上，业务需从前端的经济项目向事后的财务分析上融入，需要二者一起努力，并非财务部门单向输入，尤其注重在该过程中明确双方职责，避免出现权责纠纷；战略财务，即将财务职能提高到企业的全局观和大局观上，以企业整体的发展为主，从财务角度对企业决策层提出有力的支撑信息，积极参与到企业的经营活动中，彰显财务助力作用；共享财务，即财务信息并非局部应用，而是需要面向企业全体，各部门、层级按照自身权限调取相关数据，提高数据管理的安全性和时效性，加速企业运转效率。由此三位一体，相互促进，相辅相成，直观地展现出企业的业财一体化中各方的角色，同时不断修正，帮助建筑工程总承包企业进一步实现自我价值。

第二，逐步实现各管理领域的融合。例如，临时采购和材料核算的融合，根据采购制度进行验收入库，如果因为特殊情况未办理入库，但又要领用，可在双方部门确认后领用，事后开具手续，将财务去向与实际资产流动深度嵌套；日常管理与材料核算的融合，企业库存的日常盘点能够帮助企业核实损耗，避免账实不符，明确实际库存，帮助企业更好地分配施工材料，甚至可以调整施工进度，提高工作效率[4]。

5.3 执行层加强执行支撑建设

建筑工程总承包企业要想更好地实现企业战略，加强业财一体化应用，就必须注重企业内部信息化环境的培养。一方面，加大信息化建设的投入力度，重构企业信息系统，解放财务人员。例如，可引进BIM 技术，核算项目的工程总量，以可视化的模型分析，动态展现工程总量计划，如果工程量发生变化，BIM 技术也能够快速调整，同时该技术还能够储存大量的工程数据，构建数据库，帮助为后期财务核算提供准确依据。此外，在BIM 技术应用成熟后，可将其与资金管理系统、OA 管理系统、财务核算系统等连接，形成一体化的闭环管理链条，形成综合信息处理平台，从前端信息录入到中端信息储存流转，再到后期的数据分析，都能够在同一个系统中穿插运行，高效工作，保证企业的稳定运行。同时形成全过程预算管理，在业财一体化角度下的企业预算管理，要求以企业的战略规划为基础，将企业的战略规划分解为具体的目标，确保企业的预算目标具有可行性。在预算编制时需要结合企业的长远发展进行思考，结合战略规划制定具体的管理目标，避免盲目投资或盲目融资等短视行为的问题。通过上下结合的预算编制方式，以“两上两下”的预算程序，提高预算编制的准确性，让企业充分尊重基层人员的一线业务特点，又尊重管理层的要求，确保预算目标达成一致性意见并下达执行。在预算编制完成之后，企业需要在预算执行过程中通过动态分析结合企业经营环境，加强预算执行，以此约束企业支出，不断纠正企业的预算差异，达成预期的预算目标。在预算执行中，形成多部门共同联动，以财务部门主导执行的管理方式，实现预算管理工作有效控制。在预算完成之后，需要结合预算执行的效果对相关责任人进行考评，以确保全体成员主动参与到预算管理工作中，通过作好分析反馈，为下一年度预算管理提供指导[5]。

另一方面，培养专业人才。人是第一生产力，现阶段高素质的人才已经成为众企业竞争的重要资源。建筑工程总承包企业是传统老牌的企业，自然不缺少人才，但要想满足业财一体化的要求，还需要不断创新，加大复合能力强的优秀人才引进和培养，既重视数量还要重视质量以及实践经验，为企业发展注入新动力，不断促进业财一体化建设。

6 结语

综上所述，业财一体化建设既是建筑工程总承包企业实现内部转型、提高企业综合实力的重要做法，更是现代经济市场发展的大趋势。目前，我国经济结构发生了重大变化，业财一体化是财务转型的必经之路，也是价值创造的重要方面，通过本文对建筑工程总承包企业相关内容的介绍，得出了如下结论：第一，企业战略层业财一体化应用目标不明确，无法起到引导作用；第二，运营层产生的权责分歧，不利于业财的深度融合；第三，信息化建设和专业能力的缺失，降低了业财一体化建设质量。

同时结合企业现状，提出了如下优化结论：明确企业战略目标设定、科学分解目标，化解运营层级的理解差异、加大信息化建设投入、注重优秀复合型人才的培养等。由于对相关内容理解不到位，致使提出的观点策略等也较为浅显，且针对建筑工程总承包企业，对其他行业和企业的借鉴能力有待考察，未来会加强该方面的学习，力求提出更具指导价值的策略，帮助建筑工程总承包企业不断提升业财一体化应用质量，更好地践行社会价值、商业价值。