房地产集团公司全面预算管理面临的困境及改进对策探讨

王 真

（福建尚景程实业集团有限公司，福建 福州 350000）

从理论建设上来看，全面预算管理作为一种系统性的管理工具，在我国很多大中型企业的运行中得到了有效应用，但是，从房地产行业来看，其还存在一定弊端，如对理论的学习不够透彻；应用过程中方法不够科学；预算管理形式化问题严重，作用无法充分地发挥等。本文对相关内容进行了分析，希望企业能够有效地对管理理论进行应用和推广。从实践应用上来看，房地产行业的竞争愈发激烈，其对预算管理的需求逐渐扩大，对预算管理应用中存在的问题进行研究，能够对该类企业普遍存在的问题发挥“以小见大”的作用。

一、房地产集团公司全面预算管理概述

所谓全面预算，就是以货币或其他形式反映的，旨在对企业未来某一经营期间内生产经营活动、决策活动、资本运动活动等指标的行动计划与相应措施的数量说明，而全面预算管理则是对这些指标活动进行管理的总称。从企业现行的预算情况来看，预算管理采用一种程序化的书面形式，全面预算管理具有较强的战略支撑功能、资源配置功能、绩效考评功能等。从具体的房地产行业特点来看，其全面预算管理具有如下特征：一是周期长。房地产企业作为一项综合性产业，其具体的工作包括土地开发、建筑建设、日常维护以及买卖、租赁等，因此，其全面预算管理设计的周期性也较长。二是资金密集明显。房地产企业一般投资规模大，充足的资金供应是房地产企业运作的基本前提，所以，全面预算管理也需要做长期的规划，充分考虑到金融政策以及融资渠道等影响因素。三是项目式运作。房地产企业主要以项目建设为主，从项目可行性分析，到投资、管理以及评估等活动都要进行独立核算，其全面预算管理也要基于整体作阶段性分析。

二、房地产集团公司实施全面预算管理的必要性

（一）缓解企业信息不对称矛盾

对于房地产企业来说，尤其是集团公司型，其战略部署分布在全国各地，且各项目间的建设进度有所不同，地理位置较为分散，其对集团公司的管理水平要求更高。这种情况下，信息不对称现象十分常见，无法将集团公司资源配置能力最大化。而全面预算管理的实施，对各子公司甚至是各具体项目都设定了具体的目标和指标，并严格监督其执行，有效缓解了企业信息不对称问题，加强了集团公司的集中管控能力。

（二）获得较强的市场竞争力

房地产企业是金融市场上“资金循环”的主力军，但近年来，在行业的发展大背景下，叠加各种调控政策的影响，房地产企业的资金链愈发紧张，企业贷款规模等逐渐收缩，很多房地产企业不得不面临资金紧张的窘况。在这种情况下，企业必须加强对资金的管控，提高资金的利用率，实现资金价值最大化，这样才能在市场上获得更大的竞争力，而全面预算管理能较好地满足这一发展要求。

（三）提升企业综合实力

近些年，房地产企业的行业集中度明显提高，激烈的竞争让行业利润率逐年走低，房地产行业从暴利时代逐渐走向微利时代，“物美价廉”成为新一代房地产企业的主要竞争点，全面预算管理在有效规划和未来项目建设衔接方面发挥了重要作用，同时能够细化资源、完善管理机制、对风险进行预测等，是房地产企业提升综合实力的重要工具。

三、房地产集团公司全面预算管理面临的困境

（一）预算管理制度缺失

房地产集团公司的全面预算管理规模大、涉及企业众多，需要考虑的内容繁杂，且参与的人员较多，范围广。在这种情况下，如果没有相应的制度等进行约束，就会导致预算随意，难以监督和管控。目前，房地产集团公司预算管理机制缺失主要表现在以下几方面：第一，财务管理体系缺失。就集团公司来看，其对企业内部以及下属其他子公司的财务管理尚未形成统一的管理体系，于是二级公司的部分项目开展需要独立核算，自主经营，这种情况下不利于集团公司掌握其项目情况。第二，缺乏统一、健全的财务管理系统。房地产集团公司与子公司间的会计制度或不尽相同，其实行的财务软件和会计标准未统一，导致相关数据在流转过程中的可比性无法确定，不利于后续全面预算管理工作的实施。第三，全面预算管理委员会职责不清。全面预算管理委员会应当全权负责预算管理方面工作，但是，就目前房地产集团公司的表现来看，其全面预算管理委员会临时性明显，在预算管理上的编制、执行以及调整等积极作用未发挥，导致预算指标等执行无法可依，预算偏差明显。

（二）预算编制脱轨，执行力不足

预算编制和预算执行是整个全面预算管理周期中最重要的两个阶段。但目前来看，房地产集团公司对该方面的工作显然不到位。第一，预算编制可能与企业年度战略目标脱轨。无论是预算管理还是企业的其他管理活动，都要始终以企业战略目标为指导，但是，由于企业的预算管理体系未发挥作用，导致预算编制过程中主观臆断明显，凭借个人经验确定预算指标，未能让企业全员参与进来，尚未严格按照预算编制程序展开工作，可能会增加不必要的成本，不符合预算管理中的成本效益原则。第二，预算编制方法不科学。房地产集团公司在预算编制方法选择上多套用通用型预算模板，没有与集团公司的个性化需求结合，使费用支出的部分项目上缺乏合理性，后续可能会增加预算调整的难度。第三，由于前端预算编制的铺垫工作未实施充分，使预算执行过程中相关人员对预算形成片面理解，导致预算动力不足，与市场趋势格格不入。这样一来，既定的预算编制要求对预算执行的指导力直线下降，预算支出随意性加大，这与企业实行全面预算管理的初衷相背离。

（三）忽略市场环境约束

房地产集团公司的全面预算管理质量高低，除了集团公司自身的努力外，还与外界环境的变化息息相关。一方面，其预算管理除了考虑资金等资源的配置外，还要考虑项目建设与当地经济发展上的适配度，例如，某地块多以休闲、娱乐场所为主，在该地建设商务写字楼，那么项目本身的价值就会直线下降，无论预算管理做得如何，其项目最终回馈都会不尽人意。另一方面，预算管理未充考虑到房地产行业的工作特性。即项目开发周期长、资金链长，其各阶段具体耗费的时间受到政策、环境等的影响因素大，如设计阶段受政策、当地环境承载力的影响，生产阶段受天气、施工人员流失的影响等，再加上后疫情时代下的现实背景，其项目的不确定性上升，但企业在进行预算管理时对这些方面的考虑欠佳，不利于预算管理价值的最大化。

四、房地产集团公司全面预算管理的改进对策

（一）明确集团公司预算管理体系构建原则

1.预算管理与企业战略高度统一的原则

预算管理作为一项管理手段，以实现企业战略规划为最终目的，全面预算必须基于该指导下，尽可能详尽到部门、个人的工作任务，只有这样，才能保证预算管理执行不与企业战略脱轨。

2.预算信息及时反馈的原则

在构建全面预算管理体系时，必须明确预算反馈时间、预算反馈内容等方面的要求，例如，在预算内容上，可通过周度、月度以及季度等列明预算报告，同时对于预算执行过程中的一些可控因素进行跟踪式监督，保证预算信息的时效性。

（二）明确集团公司预算管理体系构建目标

1.建立统一管理、统筹规划的全面预算管理体系

即落实具体的阶段性战略目标，形成全企业范围内均可参与的预算管理平台，提高预算管理的透明度，打通横向部门、纵向上下层级间的沟通壁垒，形成真正有计划、有秩序的预算管理程序。

2.进一步规范预算管理流程

房地产集团公司必须保证全面预算管理委员会的实用性和权威性，制定企业范围内的规范且标准的预算流程，避免预算管理的随意性，让预算管理真正嵌入企业的管理流程中。

3.实行全过程预算监督管控

虽然预算管理职责和预算管理流程十分明确，但要想预算管理体系真正发挥作用，还需要借助外部严格的监督力度，形成相互协助又相互制衡的局面，更准确地展开预算分析，发现其中存在的问题并予以调整。

（三）加强房地产集团公司全面预算编制与执行

针对房地产集团公司中出现的预算编制和预算执行问题，具体可从如下方面进行调整：第一，参考多方面数据来源，提高预算编制的实用性。集团公司须打破预算编制源自历年数据的局限性，在此基础上，综合自身的实际情况以及资源情况等，对企业当期的预算规划进行科学预测，确定企业的经营战略，保证产品质量的同时，提高经济效益。第二，强调上下一体的预算执行。充分动员企业全体职员，各司其职，利用现代技术手段，保证企业内部纵向、横向的交流畅通，以此确定企业预算管理的合理性与可行性。同时，进一步加强对生产现场的管控，严格要求安全作业，如果出现超预算审批现象，必须经过严谨的审批程序进行调整，不得随意支出。如5000元以下的预算调整，由项目负责人审批；5000元以上1万元以下的支出，除项目负责人外，还需财务主管审批；1万元以上2万元以下的支出，则需要企业预算管理委员会审批，以此类推，大额数据支出则需要企业决策层召开会议，全员通过后予以执行。第三，强调全面预算的全过程监督。发挥企业对预算管理整体控制的主观能动性，将销售预算、采购预算、资金预算等均纳入企业监管上，强调全面预算管理体系的约束力，以此反映企业的经营业绩，确定后续的发展方案。

（四）采用弹性预算，更好地适应外界市场变化

房地产集团公司的预算管理除了考虑自身因素的影响外，还要考虑外界市场变化的影响，必须保证预算管理的刚性约束和柔性调整，更好地适应市场变化。过刚过柔，都不利于企业预算管理的实行，因此，弹性预算是最适合房地产集团公司的预算方法。企业要充分结合自身情况，详细考虑内外环境的变化，尤其是在不同政策和法规的要求下，企业的预算调整必不可少。例如，对于烂尾楼收购，恰逢国家政策调控，市场反应惨淡。如果此时追加预算进行精装修，可能会吸引到客户的购买欲望，提高产品的销售率，加速企业账款回笼。

（五）强化全面预算管理绩效考核和激励

全面预算管理的绩效考核和激励措施是对当期预算管理完成情况的评价，可以此分析出目标预算与实际预算之间的差异，起到不断提高预算管理质量的作用，集团公司在预算绩效考核与激励中须遵循可控性、可量化、分析考核、公平公正等基本原则。

首先，将企业的全面预算管理指标融入现行的绩效考核体系中，强调全面预算管理绩效考核的全员性与全面性，确保人人都参与进来。当然，预算绩效考核也要体现出其差异性，具体考核如表1所示。

表1 企业职员考核方式标准

其次，保证预算激励与企业的考评制度嵌套，制定科学的激励体系，例如，薪激励、权利激励、培训激励、晋升激励及荣誉激励等，将个人在预算管理上的贡献与绩效激励紧密结合在一起，不断激发职员的创造性。

（六）加强全面预算管理的其他保障措施

除了上述提到的几个方面以外，房地产集团公司全面预算管理还可以从如下几方面进行优化：第一，强调房地产集团公司的观念保障。使企业内部上下都充分认识到预算管理的重要性，形成良好的文化氛围，形成科学的经营管理理念，使预算管理逐步下沉到企业实际活动上，发挥企业全体职员的主观能动性，从而有利于指导预算活动的全面展开。第二，强调集团公司全范围内的信息系统保障。全面预算管理的实行是从企业长期发展的角度出发的，且集团公司预算内容颇多，在长期的应用下，单靠人工进行预算编制或考核，工作量过于庞大，在我国信息管理技术日渐发展的当下，房地产集团公司应该积极利用财务系统，将预算工作与之对接，实现预算管理中部分简单操作自动化处理，既能减轻工作人员压力，又有助于提高工作效率，在一定程度上也可以保障集团公司的预算管理质量。

五、结语

综上所述，全面预算管理不仅是房地产集团公司提高内部管理质量、保证资金有效运营的重要手段，更是其适应现代经济市场、提升市场竞争力的关键步骤。本文阐述了房地产集团公司全面预算管理各阶段存在的问题，如预算编制不全面、预算执行不彻底、预算考核不到位等。同时，结合集团公司的实际需求，提出了如下措施和建议：严格按照上下结合的程序进行预算编制、加大预算执行监督力度，明确预算调整权限、加大预算绩效考核在企业绩效考核中的占比等。尽管房地产集团公司在全面预算管理方面已经取得了较大的进步，但是，在现代先进管理理念和信息技术的综合作用下，其未来还有巨大的发展空间，值得进行跟踪研究。