加强铁路工程项目成本管理的优化策略探讨

邓 歌

（中铁第五勘察设计院集团有限公司，北京 102600）

一、铁路工程项目成本管理流程

1.铁路工程成本预测。这是成本管理的第一环节，选择科学合理的施工方案是开展成本预测的前提条件，对项目成本进行预测需要结合施工实际情况，采取有效的成本管理手段进行控制，加强对薄弱环节的管理。首先，要确定预测目标并获取到相关信息资料；其次，提出科学合理的假设，建立起成本分析模型。采用合适的预测工具开展预测工作，对可能存在的偏差进行分析与研究，对提出的假设情况进行验证，对偏差进行预测与修正。

2.制定铁路工程成本计划。这是开展成本控制与核算的基础，是确定目标成本的依据。首先，确定责任目标成本，结合目标责任书制定成本控制措施；其次，开展项目施工预算并制定目标成本计划，对计划目标进行分解与落实；最后，施工方按中标合同价确定目标成本，按预算来制定成本计划，对责任成本进行分解。

3.施工阶段要根据成本计划对成本目标进行分解，科学合理地安排资金的使用，编制材料计划和施工技术要点，明确施工材料的领用流程，发送的材料要与施工任务相符，制定材料领用台账，对材料使用量进行计算，检查是否与预算存在偏差，存在偏差采取相应的处理措施。

4.实施成本核算，既对实际发生费用进行计算与分析，查找与计划成本间的偏差。首先，结合设计图纸与制定的成本控制措施，分析比较实际成本与预算成本之间差异，以成本变化趋势进行预测并优化施工方案，接受上级部门的成本考核与指导，做好成本分析与统计。成本分析要以成本核算作为基础，对铁路工程项目进行动态成本分析，采取多种成本控制措施来减小偏差，按成本构成、项目构成、施工进度、成本支出等进行分析。其次，成本考核需要在项目竣工后开展，结合相应条款内容，对实际成本与预算成本进行对比分析，对相关责任人成本控制情况进行评价，进行相应的处罚与奖励，调动员工的工作积极性。最后，结合成本运行情况编制分析报告，进行总结与分析，为其后的铁路工程项目开展提供依据。

二、铁路工程项目成本管理过程中存在的问题分析

（一）成本控制能力不强

1.项目部没有对施工作业现场情况进行深入调查，只是结合相关部门提供的地质和水文资料就进行投标并签订合同，无形中增加了施工风险，给施工管理带来较大的难度；实际工程量与设计工程量间存在偏差较多，还有部分漏项等问题，成本计划与预算严重不符。

2.制定的施工组织结构设计不合理，项目部组建与投入施工时间较为紧张，没有预留足够时间编制更为全面的施工组织结构设计内容，存在着诸多问题与遗漏，没有发挥施工组织设计的指导作用，直接影响成本控制效果。

3.施工作业前没有进行充分的准备，无法满足施工任务要求而产生成本流失，还对施工进度带来影响。

4.没有建立成本控制责任体系，合同管理并没有完全到位，无法将成本控制与合同管理进行有效结合，没有对合同规定条款内容进行规划。

5.没有因业主原因导致的工期损失和财产损失进行索赔，施工单位承担着更多的成本风险，没有在事前对双方违约责任进行明确，没有做好成本预测与控制，不能真正地开展动态管理，成本偏差变大时，才发现问题。

6.没有采用信息化成本管理手段，动态管理效果较差，无法掌握施工现场的具体情况；没有实现工序间的良好衔接，存在着窝工和返工等现象；材料计划没有符合施工现场进度要求，材料供应不及时或堆放施工现场，施工组织与计划存在偏差，对后续施工造成影响；没有对施工进度进行科学管理，没有根据施工作业实际情况来调整进度计划，对总工期带来影响。

7.没有建立质量保障体系，存在着返工和整改问题，导致无法控制施工成本。

8.缺乏风险管控意识，缺乏对消防器材的有效管理，材料功能失效引起物资浪费，安全费用投入超出预期；没有建立材料验收管理制度，材料质量达不到施工要求，造成施工材料的浪费；没有制定风险预警措施，防护栏等安全设施受损，增加了安全管理成本。

（二）成本控制不当

1.施工企业没有对铁路工程项目的整个生命周期进行成本预测、控制和总结，在获取到中标资格并签订合同后，为了获得更高的经济效益，过多地压缩工程成本。

2.没有投入先进的施工机械设备和更多的工程技术人员，没有做好质量控制工作，铁路工程项目中存在着较多的问题，存在着严重的资源浪费，不利于企业的社会形象，没有真正地达到降低成本的目的。

3.没有重视对项目的索赔管理，对索赔方式与流程不完全掌握，索赔没有提供相应的依据，导致无法获得相应索赔，存在着收益成本流失问题。

4.为了获取更多的经济效益，未做到安全文明施工，对附近村民生产生活带来影响，村民索赔导致停工停产，影响到工程项目的整体施工进度。不重视施工现场的安全管理，没有安装有效的安全用电保护装置，一些施工机械设备存在损坏，存在着成本浪费现象。

（三）没有做好成本预算与核算工作

1.对于项目预算管理，没有给予足够的重视，施工作业进度严重滞后。项目管理人员不能根据预算对施工过程进行有效控制，成本控制存在时间差，预算超额现象多发，不利于工程进度管理。没能考虑到特殊天气等预算影响因素，正常开展施工时间较少，对工程进度带来较大的影响，而施工作业人员的劳务费仍旧支付，增加了施工作业成本。

2.没有考虑施工作业机械台班费用，采用老旧施工设备增加维修费用，没有根据施工作业形成的其他费用进行核算与分析，将利润与成本进行核算对比，无法准确找出成本控制重点。

三、加强铁路工程项目成本管理的优化策略

（一）实行项目风险抵押承包责任制

1.为确保铁路工程成本管理有效开展，针对项目部管理人员制定风险抵押承包责任制，对相关责任人员进行成本管理方面的考核，根据盈亏情况进行分红与扣除。

2.制定成本管理效果考核评价管理办法，对项目成本管理过时行量化考核。施工过程中定期开展成本控制会议，分析当期成本控制情况，在对存在的问题进行分析，并制定解决办法，将施工成本管理业绩纳入到项目管理体系。

3.做好合同管理工作，树立正确的合同管理观念，将施工管理与合同管理进行结合，合同管理要与施工工序保持同步，做好工程项目重大变更的记录与处理，提升合同计量支付进程，进一步缩短计量时间，对已经完成工程量进行清理，确保完成后即清理。

4.解决已完工程量与支付成本存在偏差的问题，避免预算与成本计划偏差过大，确保流动资金满足施工进度要求，制定工程量清理计划，加大清理力度。

5.核定施工材料消耗量，制定材料供应指标，避免材料供求偏差而影响施工进度，也可以防止出现材料堆压。

6.确保变更、索赔和补偿等工作的顺利开展，制定切实有效的管理办法和问责制度。

（二）提升成本管理水平

1.施工准备阶段应该明确开工条件和程序，不可以在没有完全准备前开工，结合项目部施工计划安排和现场实际条件，明确开工时间、开工率和进度。做好铁路工程项目的整体规划，确定开工条件与流程，保证达到开工质量要求，规划标准化施工区段，选择施工类型较为齐全和开工条件较好的区段，施工区域要临近混凝土搅拌站等区域。

2.开展进度管理工作，组建专业化的进度管理团队，采用先进的进度管理模式，根据合同工期要求制定进度网络图，深入分析设计图纸，明确设计意图，采用BIM系统对作业现场进行管理。

3.充分利用信息化管理平台，对施工成本过程实行动态管理，设置信息管理岗位人员，负责信息收集与反馈，对发现的问题进行分析与处理；成立专项小组来对施工过程中遇到技术等问题进行攻关，解决施工进度慢、施工难度大和成本过高等问题，提升对项目成本的控制能力。

4.做好成本预测工作，做到事中控制和事后总结，为后续开展成本管理提供参考。

（三）强化项目预算管理

1.对铁路工程全生命周期进行成本管理，划分为投标、预算和核算等不同的阶段，在不同阶段根据不同的要素进行分析与控制，以目标成本控制成本支出。项目预算为成本管理提供依据，预算值要确保恰当可行，满足工程施工需要。成本支出与收入必须纳入预算范围，对增减的工作量进行调整，但不得随意进行更改。

2.建立预算监督管理机制，确保预算可以按计划实施。结合施工作业现场具体情况，科学合理地组织和利用资源，确保达到预算目标。预算实施要结合不同部门，通过多部门协作和沟通达到成本管理目标。项目内外部环境发生改变时，要对预算进行及时调整，确保与施工需要相符。将预算指标落实到每位员工，使员工树立预算成本意识，提高对预算的重视。

3.建立财务核算管理部门，负责项目预算与实施，为每个部门预算和核算提供依据，确定价格构成因素并编制单价，对预算全过程进行监督管理，对预算情况进行评价，将评价结果向项目经理反馈。对资金进行动态管理，提供预算值与核算值，下达预算指标并要求员工掌握成本控制要点，结合数据与报表来优化配置资源。

4.对核算数据进行财务分析，为项目成本控制提供依据，建立全面预算与核算制度，可以有效地控制项目成本。控制采购成本，避免采购成本出现问题而影响项目顺利开展，制定采购与进度衔接计划，并根据施工作业具体情况来进行调整，处理好不同施工环节间的衔接，了解施工作业现场具体要求。

（四）健全项目质量保障体系

建立铁路工程项目质量保障体系，通过质量成本管理降低资金投入，计算并审核质量控制成本费用，评估质量成本偏差，超过定值需要采取有效措施进行纠偏，达到预期目标。根据内外部环境、施工方案、资源配置等质量影响因素，制定工程质量保障措施。质量成本控制在没有确定质量目标时，会随着质量要求提升而增多，质量水平达到要求后，再投入成本对质量提升影响作用不大，要根据质量成本与收益进行对比分析，制定出质量成本策略。对相关质量控制文件与标准等进行研究，审查技术方案和施工组织设计等文件，对采取质量动态管理开展效果进行评估，对质量工序的前、中和后阶段进行检查，对工序衔接情况进行检查，做好质量分析审查工作，对施工材料保护措施进行检查，做好停复工和隐蔽工程的验收与检查。

（五）强化风险管理意识

1.为将铁路工程项目成本风险控制在可接受范围内，需要采取相关措施来应对多种风险，减小风险带来的损失。做好项目可行性论证，优化改进设计方案等都可以降低项目风险。

2.风险回避措施，查找风险源并阻断风险，可以防止风险进一步扩大。

3.风险减低措施，通过采取降风险措施，将项目风险带来的损失控制在最小。

4.风险剥离措施，为避免风险集中形成的叠加效应，将可能的风险进行剥离处理，确保风险因素完全分离开，风险为可控状态，可以减小不必要的损失。

5.风险转移措施，为防止项目出现利益损失，又不具备良好的风险控制能力，可以通过风险转移来保护利益。

6.风险分散措施，将风险由多个单元承担，可以减小风险带来的损失。

（六）消除内部隐性成本

工程项目的成本分为直接成本和间接成本以及隐性成本。但相对于前两方面成本，人们常常对隐性成本的存在视而不见，或被转移抑或被隐藏，但这些成本仍需要计入，而形成“效益漏斗”，增加企业资金的投入和成本支出，隐性成本主要包括以下三方面内容。

1.体制成本。是指项目管理体制落后，不符合项目施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍浩大、人浮于事引起的效率低下。

2.机制成本。主要是指由于用人、安排、激励、监督、约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊给企业造成重大损失而增加的成本。

3.素养成本。是指由于项目经理和项目管理人员个人素养因素造成的决策失误、管理失控、索赔不利、效率低下，给企业带来的增量成本或产生很大的机会成本。

应该意识到隐性成本带来的不利影响，从源头上控制并消除隐性成本，制定相应的解决方案，隐性成本加大显性成本并通过显性成本，反映项目管理效益水平。在施工过程中。企业应重视隐性成本的存在，对隐性成本进行分析，制定绩效考核制度，调动员工的积极性与创造性，树立起团队合作理念，降低体制成本、机制成本、素养成本，从根源上消除隐性成本，摒弃不利于企业发展的传统成本管理理念，建立起有效的成本控制体系，彻底改变体制僵化、机制落后、素养低下等问题，优化完善管理体系，确保隐性成本得以控制。