中小企业全面预算管理存在的问题及对策

摘 要：全面预算管理是连接企业战略目标与业务执行的纽带，是企业以战略管理、预算管理、成本管理、绩效管理等为闭环的管理会计体系的重要组成部分。因此，全面预算管理在承接战略目标、增强企业核心竞争力、资源优化配置、成本费用管控、完善绩效评价等方面发挥着重要的作用，能够助力企业可持续发展。本文对中小企业全面预算管理的问题进行分析，提出了相关的中小企业的全面预算管理策略，以供参考。

关键词：中小型企业；预算编制；预算执行；预算考评；管理会计；业财融合

引言：预算承接战略，全面预算管理是对企业未来一定期间进行整体规划与计划的有效手段。中小企业规模小、部门精简、经营灵活，实行全面预算管理，可以协调企业各职能部门的业务活动，进行资源优化配置，实现事先算赢；通过及时反馈预算执行情况、分析差异原因并提出应对策略等，更好地实现事中管控；全面预算管理指标体系为绩效考核提供了重要依据，实现了事后评价。全员参与、全方位、全流程的预算管理，有利于提升员工工作的自觉性和主动性，有利于战略规划和经营目标的实现，提升中小企业的经济效益。

一、与全面预算管理有关的学说

1.全面预算管理的涵义

预算管理是企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应财务结果进行全面預测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算包括全员参与、全方位、全流程三方面。全员参与是指在编制预算的过程中每个人都要参加，在实施过程中要将预算责任划分到每位员工的工作中，让其具备全面的预算管理知识和对成本管控、营运效率的认识。全方位是指要对销售、生产、成本、费用、资本等各方面、各环节进行预算管理。中小企业在进行预算编制时，既要考虑日常经营活动，又要兼顾投资和资本运作，既要注重增加收益和降低成本，又要兼顾资源、人力、动力等方面的协调和配置。全流程是指预算管理要涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等全部流程，不能仅仅停留在预算编制环节。

2.实施全面预算管理对于我国中小企业的重要性

首先，承接战略，事先算赢。全面预算管理是为实现企业的总体运营战略目标而制定并实施的一系列管理活动。将企业的战略目标分解为各部门及员工个人可操作的具体行动方案，并以财务活动作为其执行工具；对企业内部各个部门的预算、各层级之间经济联系与职能进行综合协调与谋划，将企业有限的资源进行整合、配置以保证企业的战略发展目标得以顺利实现。同时，预算编制是企业战略规划和经营目标的具体化、系统化和量化的过程，承接企业战略，实现事先算赢。

其次，指导经营，事中管控。全面预算管理能对日常经营活动起到指导作用，对成本控制进行综合管理。在预算执行过程中，通过及时反映各责任中心、各职能部门、各员工费用预算与实际执行情况，对比并分析预算执行差异原因、提出相应的应对策略，指导日常经营活动，实现事中管控。

另外，支撑绩效，事后评价。全面预算是绩效评价的基础，为企业业绩考核提供了标准和指南，为企业实施奖惩和激励政策提供了依据。全面预算管理可以让各责任中心、各职能部门、各员工了解企业的战略规划和经营目标，提前对本责任中心、本职能部门及员工个人在未来一定时间内的工作内容进行计划。同时，预算本身可以理解为各责任中心、各部门、员工个人对企业的一种承诺。将全面预算管理与绩效管理相结合，做好事后评价，有利于企业战略规划的经营目标的实现，也有利于提升员工工作的自觉性、主动性和积极性。

二、中小企业在全面预算管理过程中存在的相关问题

1.缺乏对全面预算管理的认识

中小企业缺乏对全面预算管理的认识，甚至企业的领导者往往也不能从全局出发，而更多地只关注企业实施全面预算管理是否能立竿见影提高效益。在开展预算管理工作时，有些中小企业秉着应付的心理，对其功能认识也不够透彻。另外，由于企业对全面预算缺乏足够的了解，一些企业为迅速获得相关部门的认可，盲目地进行全面预算管理，制定出一套有名无实的制度文件，把全面预算当作是一种敷衍了事行为过程，这就可能造成严重的工作认识扭曲，不能发挥全面预算管理的真实效能。

2.在预算编制阶段存在的问题

（1） 全面预算管理工作机构与执行机构职责混淆，通常以作为全面预算管理工作机构的财务部门为主导，各责任中心、职能部门等执行机构参与度较低。在我国，中小企业由于缺乏对企业预算管理的全面、客观的理解，因此，企业内部的预算常常被误解为单纯的财务活动，无法以全面预算管理为抓手实现业务和财务的全面、深度融合。

（2） 全面预算管理在没有得到充分沟通和理解的情况下，容易造成各责任中心、职能部门之间的博弈。在实施全面预算管理的过程中，许多环节都需要与各责任中心、各职能部门进行细致的沟通，需要获得充分的理解。而实践中，很多企业对全面预算管理沟通不到位、理解不充分，各责任中心、各职能部门都有自己的立场和看法，甚至希望通过预算管理，为本责任中心、职能部门抢夺资源，造成了各责任中心、职能部门之间的博弈，不但导致全面预算管理的功能不能得到发挥，甚至为企业的健康、可持续发展带来了隐患。

（3） 预算周期过于刚性，预算参考数据在时效方面存在缺陷。实践中，多数中小企业以一年为预算周期进行年度预算的编制，而众所周知，现在企业所面临的内部环境和外部环境可以说是瞬息万变，过于刚性的预算编制周期不能很好地发挥中小企业经营灵活，对市场反应迅速等方面的优势。另外预算参考数据通常通过财务部门核算系统获取，是基于历史数据分析得出的，所以在时效方面存在天然的缺陷。

3.在预算执行阶段存在的问题

预算执行是实施全面预算管理过程中十分关键的阶段，是全面预算管理指导日常经营活动的重要环节。如果企业预算执行低下，那么，即使预算编制得再出色，也仅仅是一堆数据，对企业日常生产经营、业务活动起不到指导作用，更不可能通过预算管理实现企业战略目标。

（1） 预算执行审批制度不健全，预算调整流程不规范

在多数情况下，中小企业的管理还处于“人管人”的状态，人情是必不可少的，靠制度来控制的毕竟是少数，所以大部分中小企业在预算执行时发生预算外情况，通常是通过让相关的领签字审批等方式来解决，导致预算执行随意，缺乏严肃性；同时也有部分中小企业预算执行严格，没有充分考虑内外部环境变化，对超预算支出“一刀切”，造成部门间、员工间的隔阂，甚至日常工作都受到影响。

（2） 缺乏对企业全面预算管理执行过程的监控

当前，我国大部分企业已制订预算管理制度，但形成的可能仅是单一的管理文件，或仅仅是编制几份预算报告，并未严格地按照制度贯彻执行，预算执行过程缺乏有效的监督与控制，导致预算目标无法实现。

（3） 预算分析信息反馈不及时

大部分中小企业是以年度为周期编制预算，以季度为周期对预算与实际执行情况进行对比分析，并分析差异形成原因，提出应对策略的。但是，现在企业所面临的内外环境变化大，以季度为周期的数据分析及信息反馈很难满足企业管理层及业务部门的需要。

（4） 预算审批流程与执行时报销审批流程重复

在预算编制阶段，预算通过各责任中心、各职能部门领导批准后上报企业审查平衡、审议批准后层层分解下达至各岗位、各员工。而在预算执行阶段，员工費用发生前需要报主管领导审批，费用发生后报销阶段也需要主管领导、财务部门进行审批。以差旅费为例，业务人员根据工作计划编制差旅费费用预算报部门领导批准后上报企业层面；在实际发生差旅之前，销售人员会向部门领导提出差旅申请，描述本次差旅事项及费用预估情况，获批后执行差旅活动，差旅完毕费用报销环节销售人员将相关费用报销凭证整理并由部门领导审批后报财务部复核报销支付。重复的审批流程会大大地降低企业整体工作效率和对市场的及时反应能力，也是全面预算管理在中小企业经营活动执行中面临的重要问题。

4.在预算考核阶段存在的问题

（1） 预算考核未与绩效管理有效结合，未建立多维度的预算考核指标体系

在数字经济的今天，信息技术高速发展，中小企业建立一个科学合理的绩效评价指标体系并不困难，但实践中，部分中小企业仍然把收入、利润当作预算考核和绩效评价的主要指标，这样会导致业绩操控等问题出现，使得企业预算管理、绩效管理的真正价值难以得到充分发挥。

（2） 预算考核缺乏客观性

按照预算指标对企业管理层和员工进行考评时，必须充分考虑到考评工作的落实客观性，但实际情况是由于考核者的最终评价都带有较大的主观色彩，不能保证最终考评结果的客观公正性。

（3） 缺少有效的奖惩和激励机制

部分中小企业并没有建立起一套行之有效的奖惩与激励机制，因而考评过程存在着较为明显的形式化问题。在绩效考评中，受检员工过于注重客观因素对绩效的影响，有意规避主观因素，而考评者则常常将自己的个人情感融入“有色眼镜”中，或者是没有相应的奖惩，缺乏激励机制，使得考核工作成为一种过场形式。

三、中小企业的全面预算管理策略

1.塑造预算文化并树立正确的观念

要培养企业的预算文化，就要科学地进行普及，通过企业内外部培训、内刊、会议等多种形式进行全面预算管理的系统宣讲。预算管理是一种综合性的管理，其必须由公司的高级管理人员进行统一的管理，然后再由各个级别的经营主管和不同的专业管理机构来制定和实施。因此，中小企业的“一把手”和管理层应该在工作中发挥主动性，积极地进行理论和实践研究，在企业内树立学习的榜样，引领企业发展。同时，通过各种形式的宣讲和沟通，使全面预算管理的管控、考核制度等深入人心，得到员工的普遍认同，在企业中塑造正确的预算文化。

2.提高全面预算管理工作机构人员的综合素质

通常情况下，中小企业全面预算管理工作机构设在财务部，因此需要财务人员具备多方面的专业知识和现代的管理方法，财务核算会计逐渐向管理会计转型，提升其组织、应变、协调等多方面的能力。

3.强化全面预算管理对战略目标的承接和分解

预算要承接战略，全面预算管理是企业战略规划与业务执行的纽带，年度预算管理的目标首先来自企业的战略目标，要有明确的战略导向。同时，在实际工作中还要强化对预算执行的动态监督和控制，及时纠偏，并注意结合企业自身内外部环境变化，对预算目标进行动态调整。

4.以全面预算管理为抓手，促进业财融合

在中小企业实践中，全面预算管理一定要与业务实际相结合，以业务为先导，以财务为协同，特别是在部门级预算上，一定要强化预算业务化、场景化。将预算直接下沉至具体的工作场景中，让预算与具体业务相接，从根本上弥合了业务与财务的鸿沟。这令企业能够在瞬息万变的市场环境中，基于不同部门、不同业务的具体特点进行情景模拟和数据测算，从而有效提升企业决策的正确性和效率。

5.预算编制方法的改善

由于中小企业所面临的内外部环境变化较大，以年度为预算周期的定期预算法很难满足企业实际经营的需要，而随着信息化技术的发展，使中小企业以季度、月度甚至是以周为滚动频率的滚动预算成为可能。另外根据预算项目的不同，要选取不同的预算编制方法，例如费用类预算要采取零基预算法，根据工作计划以实际需要出发进行预算编制，而不得采用增量预算法；与业务量相关的变动成本类支出项目要采用弹性预算法，而固定成本类支出项目可采用固定预算法。

6.加快财务核算会计向管理会计转型，在预算执行过程中对相关审批流程进行再造

针对企业预算审批流程与执行时报销审批流程重复的问题，可以在执行环节将财务部门管理职能前置，在预算内的业务活动经管理会计人员复核后可直接执行，避免重复审批，降低工作效率。以差旅费为例，业务人员根据工作计划编制具体到业务场景，如：差旅人员、事由、时间、地点、费用等内容的差旅费费用预算报部门领导批准后上报企业层面；预算内的差旅，业务人员只需在差旅前将申请单报管理会计人员复核确认并抄送部门领导，差旅完毕费用报销环节，只要在预算内的差旅费用直接可通过财务核算系统进行报销，并通知业务人员及部门领导。信息系统及数字化技术的发展，可以帮助企业顺利完成流程再造，充分发挥财务部门的管理职能，提高组织运行效率。

7.通过信息化技术，提高预算执行能力，使全面预算管理真正发挥作用

预算执行是企业全面预算管理中较为关键的一环，建立责任中心，严格执行预算管控，对预算内事项简化审批流程，对超预算事项执行额外审批流程，对预算外事项要严格进行控制。同时，通过信息化建设，对预算的执行情况从不同的数据角度进行及时的分析，对造成这些差异的具体成因进行深入的剖析，定期或不定期发布预算执行情况及对比分析结果，向各责任中心、各职能部门汇报，让所有员工都能清楚地知道预算进展情况，做到“人人头上有预算，人人心中有预算”。

8.加强全面预算管理与绩效管理相结合，建立健全完善的多维度评价指标体系

科学而完善的绩效评价体系，是对企业管理层及员工工作绩效、工作能力进行客观、准确评价的基础和前提。在实践中，要将全面预算管理与绩效管理相结合，建立健全完善的多维度评价指标体系，既要关注财务指标，又要关注非财务指标；既要关注投资资本回报率、净资产收益率等结果类指标，也要关注销量、单位生产成本、客户满意度等动因类指标。

9.建立全面预算管理监督机制

中小企业应该建立全面预算管理监督机制，设立内部审计部门的企业可以由内审部门对企业全面预算管理进行监督并报告；未设立内审部门的企业也可以聘请外部第三方专业机构对此进行独立审查。

四、结束语

预算承接战略，是连接战略与业务的纽带。实施全面预算管理，有利于企业战略规划和经营目标的实现；与绩效管理相结合，有利于提升员工工作的自觉性、主动性和积极性，进而提升企业整体管理水平、管理质量和持续发展能力。目前，我国的中小企业在全面预算管理工作中仍存在着较多问题，管理制度和工作流程也有待于进一步的规范和改进。所以，在中小企业发展过程中，必须主动改变观念，对预算管理进行全面、客观的理解，并制订更加详细、完善的预算管理方案，全面提高预算管理人员的综合素质，加快财务会计向管理会计转型，以全面预算管理为抓手，深化业财融合，从而达到企业的整体战略目的，提升中小企业的经济效益。

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作者简介：张京晶（1982- ），女，本科，职称：中级会计职称，研究方向：管理会计