创建“双轮驱动对标管理模型”推动烟草企业基层基础工作转型升级的探索与实践

陈明狄

摘要：对标管理是实现管理创新并获得竞争优势的优秀工具，对于企业弥补自身管理短板，缩小与优秀企业之间的差距有着重要意义。基层机构是落实国家各项宏观政策及决策部署的前沿阵地，是增强烟草行业渠道控制力和市场拓展力的桥头堡。文章探索研究从思想层面和方法层面解决对标管理中存在的根本性问题并提出解决对策，推动基层基础工作转型升级。

关键词：对标管理；烟草商业企业；基层；转型升级

国家烟草专卖局在2020年全国烟草工作会上明确指出：“基层是创造价值的源头、依法行政的窗口、联系社会的纽带，代表的是行业的素质和形象，体现的是行业的能力和水平。” 2021年12月，广西壮族自治区烟草专卖局（公司）印发了《改革所（站）管理模式推动基层基础工作转型升级指导意见》，提出实施新型所（站）长管理制，做实所（站），同时做实稽查，做实市场部，努力推动基层基础工作转型升级，推动高质量发展落实、落细。对标管理在《改革所（站）管理模式推动基层基础工作转型升级指导意见》中被赋予了重大使命，成为推动基层基础转型升级的重要抓手和利器。

一、标杆管理的发展

（一）标杆管理的主要思想

对标管理又称“标杆管理”或者“基准管理”，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。其本质意义是不断地“测量分析与持续改进”，精髓在于通过学习、模仿、剖析、研究，从而实现创新与超越。对标管理与企业再造、战略联盟一起并称20世纪90年代三大管理方法，是企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。

（二）烟草行业对标管理

2009年3月，国家烟草专卖局下发了《关于全面开展对标工作的意见》，标志着烟草行业的对标管理工作正式启动。通过多年探索，对标工作不断完善，对标范围不断扩大，由最初的只在省级工商企业开展对标，扩展到烟草商业企业省、市级公司及县级局的对标管理，范围涵盖营销、物流、财务、烟叶等各业务领域。各单位通过“树标杆、找差距、补短板、促改进”，营造了“比、学、赶、帮、超”的对标管理氛围，烟草行业关键指标不断优化，绩效目标不断攀升，企业效益明显改善。在 2017年烟草行业企业管理现场会上，国家烟草专卖局鼓励开展对标模式创新，要求烟草行业各单位要围绕主要业务进一步健全完善对标指标体系，推进对标管理迈上新台阶。2019年全国烟草行业企业管理现场会上，国家烟草专卖局明确提出要建立对标管理的帮扶机制。

二、对标管理运用于基层机构存在的不足和问题

对烟草商业企业而言，对标管理长期用于省、市、縣三级单位，运行机制比较成熟，但应用于基层机构时间较短，“三不一未”现象普遍。

（一）思想上不重视

在烟草行业内部，受制于计划管理、国企体制导致的管理惯性、路径依赖、政策依赖长期存在、根深蒂固。企业效益好坏，大多数情况下被视为客观环境的结果，如地区经济、人口红利等，这些客观因素大多数是先天决定的，是无法通过内部的管理来实现或解决。搞对标不如伸手要政策，这是对标工作在基层难以开展的主观原因。

（二）工作改进方面不作为

对标管理，对的是标，反应的是基层机构内在的管理水平。但在实际工作中，多数基层机构未从解决指标背后的管理问题出发，找到制约指标提升的瓶颈并予以解决，仅仅停留在紧盯“指标”层面。

（三）未掌握正确方法

要提高管理水平，大多时候又回到政策依赖、路径依赖的原有循环，未发挥基层的主动性、能动性、首创性，或者凭借固有经验方法，未做深入调查、研究，未掌握现代管理理念方法工具，难以应对变化了的环境、形式。

（四）考核激励不敢动真格

囿于国企、烟草的双重身份，在考核激励上，只能是高高举起，轻轻放下，难以对单位、部门形成真正的触动；到了兑现时，会有很多平衡的方法、政策，有意无意偏向“弱者”一方，影响对标实施效果；在操作层面确实存在的“客观因素”（如单箱结构、人均劳动效率等）影响了考核的公平公正性，使考核难以发力、发大力。

三、构建“双轮驱动对标管理模型”

为了解决基层机构在对标管理中存在“三不一未”深层次问题，参考卓越绩效管理模式、PDCA循环，运用系统论，结合梧州烟草实际，提出“双轮驱动对标管理模型”，具体如图1。

双轮之前轮：方向轮，通过“三统一”，解决对标的思想问题。

双轮之后轮：方法轮，通过“六要”，解决对标的驱动力问题。

通过高质量发展三角、系统论三角框架，将双轮进行连接，使对标工作成为有机整体，推动基层基础工作转型升级，助推梧州烟草高质量发展。

（一）实施“三统一”，摆正对标“方向轮”

1. 健全机制，统一思想，形成合力

邓小平同志曾深刻指出：“我们共产党有一条，就是要把工作做好，必须先从思想上解决问题。”为了统一对标思想形成工作合力，一是结合党的建设、政治思想工作，动员一切可以动员的力量，彻底拒绝对标“无用论”、对标“躺平论”，树立指标是衡量基层机构各项工作业绩的标尺，在市级烟草公司内树立用“指标”来说话（用数据来说话）的良好风气。二是通过充分沟通，在市级烟草公司层面制定企业内统一的基层机构对标评比工作方案，配套制订对标激励措施，把对标管理与绩效管理深度融合，工作成绩与绩效考核直接挂钩。三是在市级烟草公司内开展对标竞赛，季度竞赛成绩优秀者授予“流动红旗”，年度竞赛成绩优秀者授予“优秀团队”等激励措施，激发基层机构赶超进位的工作潜能。

2. 紧扣高质量发展目标，统一对标指标

在对标指标的具体选择、设计上，尽可能减少与“工作业绩”弱相关指标、与统计报表、考核指标交叉指标、减少取数难、统计难、主观性强指标，多关注与“高质量发展”强相关指标、多关注与“市场/服务”强相关指标。

对标指标围绕市级烟草公司的高质量发展目标、战略规划目标和提升核心竞争力关键指标来设定，从效益和效率两大类别，涵盖营销、物流、综合管理等各条业务线。基层机构是市级烟草公司各项政策的具体执行者，设定对标指标时要重点考虑几个方面，一是围绕关键指标落实落细。基层对标的目的是提升基础管理工作质量，为企业高质量发展夯实基础，基层对标指标设定应着重体现企业关键指标要素的细化分解。二是指标设置要突出过程管控。基于基層机构的细化执行职能，指标设定时要突出对关键指标实现的过程管控，要采取结果与过程相结合，定性与定量相结合的方法来设定对标指标。三是对标指标要可比可衡量且可控制。由于每类基层机构的职能有所差别，指标设定不能一刀切，要做到同类部门指标统一，不同类别按职能动态调整。同时，指标设定要能够纵横两个方向具有可比性，而且是明确的可衡量的可控制的，具体见表1。

对标管理的效果要通过评价对比、排名进位等措施来实现，基层机构对标指标涉及业务面广泛（见表1），需要市级烟草公司建立统一的指标评价口径，减少指标模糊地带、减少对标主体“操作空间”。操作上由市级烟草公司各职能部门参与指标达成情况的评分评价，再由对标管理部门综合汇总分析，定期发布对标数据通报，通过多部门联动的评价运行机制来保障对标运行质量和效果。

（二）强化“六个要”，加快驱动“方法轮”

1. 原因分析要切中要害

对标，“标”是表象，隐藏在“标”下面的“管理”才是“根源/根本”。

基层机构（对标主体）必须要定期分析对标数据，紧扣业务工作流程，深挖指标背后存在的管理问题，运用数据分析、QC七大手法、“5Why法”、头脑风暴、管理诊断等，抽丝剥茧，直到找到问题的根源，查找到事实真相，形成待改进问题清单。

通过指标查出问题所在，搞清事实的真相，是对标管理的第一步，也是对标的基础，不能正确对待问题，不敢正视问题，对标工作如“缘木求鱼”。

协助基层机构查找对标背后问题的根源是管理帮扶的重点工作。

2. 改进措施要创新

习近平主席在中国共产党第二十次全国代表大会上的报告中，一共55次提到“创新”。创新是我们党领导中国从成功走向成功，从一个胜利走向另一个胜利的宝贵经验。

根据待改进问题清单，多角度开拓视野，运用头脑风暴，从“体系”的视角，引入先进管理理论、方法、工具和技术，实现管理变革、方法创新，达到对原管理的“提质升级”“改头换面”。要将问题改善与流程再造（或流程优化）、精益管理、全员改善、QC课题、科技创新等工作有机融合，多措并举，以创新驱动效率效益改善、指标改善。

工作改善，应杜绝见字打字，杜绝老套路、老观念、老方法，逐渐摆脱传统的路径依赖、政策依赖、上级依赖。

3. 改进措施要落地

停留在纸质的改善永远不可能推动问题的解决，工作中的问题也并不会随着时间的推移自动消失。

根据待改进问题清单和创新改善方法制定改进措施，把改进措施列为月、季度工作计划重点，做到定责任人、定完成时限、定工作质量，确保措施落地落细，改出成效。

措施的落地，要坚持久久为功思想，避免急功近利的短视取向。

4. 改善成效要监督跟进

改进措施是否达到预期成效，要实行多维度跟踪监督。一是对标主体的自我评估，通过自我加压来实现改进成效；二是帮扶跟进，建立帮扶工作机制，帮扶小组要重点关注弱项指标改进措施落实、落地实施情况、实施效果；三是考核部门检查监督，考核部门重点检查改进措施的落实情况和执行效果，以考核撬动工作质量提升。

5. 经验成果要分享

梧州烟草公司建立了多个平台，提供经验交流，推进共同成长。一是建立“走出去”交流学习机制，鼓励基层机构到烟草行业标杆单位、社会上优秀企业进行交流学习，学习其好的做法、经验，及社会最新发展成果、发展趋势、动态，开阔视野；二是每季度召开对标工作会议，邀请指标改善明显基层机构分享他们的经验、作法，为其他基层机构改善提供选择和借鉴；三是鼓励基层机构通过A3报告、改善报告等，在企业内部分享其好的经验、作法，不断营造改善氛围。

6. 指标要仪表化可视化

驾驶车辆，驾驶员需要关注仪表盘，因为车辆的状态需要从仪表盘中进行读取，并据此做出驾驶判断。对标指标就是日常工作的仪表盘，需要以可视化的形式展现在出来，以方便对工作状态进行判断、调整。梧州烟草公司为此专门开发了对标管理信息系统，对各项对标指标所需的数据进行系统关联、大数据分析、可视化处理（对不能实现的，增加人为“干预”），推动指标的可视化、实时化显示，使基层机构、员工每天都能看到对标指标进度，明确付出与结果的关联、努力的方向，形成改善、结果互动的良性循环。

四、对标成效

经过持续的对标工作开展，梧州市烟草公司实现了市、县、所（站）三级对标管理工作的全覆盖，企业各项指标持续提升。2022年，国家烟草专卖局一级对标指标同比提升率为71.43%；广西壮族自治区二级对标指标同比提升率为50%；提升企业核心竞争力指标同比提升率为75%。

五、结语

对标是一项系统性工程，长期性工程、实践性工程。要推进对标工作，思想和方法两手都要抓，两手都要硬。梧州烟草在长期工作实践中，对自身对标工作进行总结、改进，提出“双轮驱动对标管理模型”“三个统一”“六个要”，并将“创新”工作、党建工作与对标工作相融合、持续推动各项工作转型升级，为梧州烟草高质量发展提供基础保障。

参考文献：

[1]秦国毅，余国婷.烟草商业企业三层三类五维对标管理模式研究与应用[J].商场现代化，2022（14）：85-87.

[2]刘璟璟.烟草商业企业对标管理探析——以×市为例[J].中国市场，2021（08）：95-96.

[3]杨斐，严峻，韩威宇，刘佳茵.高质量发展环境下烟草商业企业对标管理体系研究——以X省烟草商业企业为例[J].经济师，2022（04）：263-265+269.

【作者单位：梧州市烟草专卖局（公司）】