论企业实施业财融合推进精细化财务管理

张莎莎

摘 要：近年来，随着信息技术的发展和会计政策的变化，企业已经认识到了加强业财融合的重要性。在业财融合的背景下，传统的财务管理模式如果仍然较为粗放，将无法满足企业可持续发展的需要。实践证明，精细化财务管理能细化财务管理目标的颗粒度，将财务管理任务分解到每一个岗位，最终实现精准化的管理。文章阐述了业财融合和精细化财务管理的概念，总结了企业财务管理中存在的问题，最后从多个角度提出了企业实施业财融合推进精细化财务管理的对策。

关键词：企业；业财融合；精细化财务管理

在传统的财务管理模式中，业务和财务始终处于分离的状态，这大大增加了信息沟通的成本，不利于企业统筹协调财务管理活动。而信息技术的高速发展能够助力企业打造智能化的新系统，为业财融合的实现提供了技术保障，同时也能推动企业财务管理新模式的转型。在实践中，企业的财务管理活动还存在一系列的问题，比如业务与财务断层、各部门职能相分离、系统的集中程度不足等。因此，基于这种背景对企业实施业财融合推进精细化财务管理的研究具有十分重要的现實意义。

一、相关概念介绍

1.业财融合

业财融合是中国财务行业的专业术语，近年来得到了社会各界的广泛认可。财政部在2016年颁布的《管理会计基本指引》中明确提出，管理会计应用应该以业务流程为基础，将财务和业务等进行有机融合。同时大量学者也对业财融合的概念进行了研究。有研究认为业财融合，顾名思义是业务和财务的融合，其本质是企业的市场运营和财务管理之间的协调与平衡。就会计类型而言，业财融合属于管理会计的范畴，能为企业管理者进行经济决策提供信息支撑。业务研究认为业财融合是企业实施精益化管理的重要形式，是要在管理活动中有效把握业务和财务的关系，比如通过业务和财务的合作，为财务决策提供信息支持，通过财务管理实现对业务活动的支持与引导。

也有研究认为业财融合是业务运营与财务管理的深度融合，这种模式要求从整体上考虑企业的运行是否符合目标方向。对于财务部门而言，要深入到业务活动中去，将财务管理前移至业务活动的前端，通过对业务数据的处理，为管理层决策提供信息支持；同时，财务部门还应加强对业务流程的梳理，并实施对流程风险的整改。对于业务部门而言，在日常的业务活动中要具备风险控制意识，能识别业务中存在的各种风险，实现业务的价值增值。总而言之，业财融合是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。

2.精细化财务管理

财务管理是以实现市场主体价值最大化为目标，围绕市场主体的各项财务活动而进行的计划、组织、协调和控制活动，其本质上是一种价值管理。财务管理的特征主要体现在三个方面。首先，综合性。财务管理几乎涉及市场主体运营的各个方面，比如投资活动、融资活动和运营活动等，同时各种活动都需要市场主体运用综合性的财务管理工具，比如战略地图、作业成本法、平衡计分卡等。其次，价值属性。价值属性是财务管理的最重要特征之一。市场主体的财务管理活动离不开对价值的判断、衡量、控制和评价，比如在对投资项目进行可行性分析时，项目的预期价值是市场主体首要考虑的因素。最后，变化性。市场主体财务管理活动的目标、方案和引入的工具都不是一成不变的，而需要根据外在环境和内部管理要求的变化而进行调整，要体现出和环境的适应性。

当前存在大量关于精细化管理的理论。有研究认为精细化管理是工业高度发达的产物，是一种重要的理念与文化。精细化管理是现代化管理制度的必然要求，是对常规管理模式的进一步延伸，其目的是通过尽可能少地占用资金和降低成本实现管理效率的最大化。也有研究认为在现代管理学理论中科学化管理主要分为三个层次，分别是规范化、精细化和个性化。精细化管理属于第二个层次的概念，它要求相关主体在运行中落实责任，并将工作任务进一步细化。各岗位工作人员都应将工作放在第一位，对日常工作进行检查并及时纠正发现的问题。由此可见，精细化管理是对企业战略目标进行分解并将分解后的目标进行细化和落实的过程，是对企业战略规划的有效执行，是提升企业执行能力的重要途径。

精细化财务管理，顾名思义就是要将精细化管理理念渗透进财务管理活动中，其本质就是要将财务目标进行精准分解和落实，从而让财务战略规划能渗透到项目运营的每一个环节，同时能大大提升管理的执行能力。当然精细化财务管理还具有全流程管理的思路，即企业在开展精细化管理之前，应对财务流程与非财务流程进行梳理，从而找到其中存在的关键问题，并制定针对性的举措，以实现对各流程的控制与完善。

二、业财融合推动精细化财务管理的重要性

企业实施业财融合推动精细化财务管理的重要性主要体现在三个方面。首先，能够提高企业的财务管理水平。在业财融合的背景下，企业能够从实际出发确定与之相关的业财融合发展战略，并有效整合企业的财务信息和业务信息，提升信息数据的质量，为管理者做出财务决策提供支持。同时，基于业财融合的思维，企业将构建财务共享信息系统，以实现对基础性财务工作的系统化处理，促进财务人员素质结构的转型。信息质量的提升和管理会计人员数量的增加为企业财务管理水平提升奠定了基础。

其次，有助于提升企业的风险防范水平。在传统的财务管理模式中，业务和财务部门处于各自为政的状态，分别负责本部门的风险管理。由于部门之间的沟通与协调严重不足，因此，在对某些风险的应对上无法产生协同效益，举例来说，企业投资失败的风险必然会带来财务损失，甚至会引发企业的债务危机，但是如果财务与业务部门无法协同应对，那么可能会造成风险失控。在业财融合模式下，业务部门和财务部门可以实现数据的共建共享，能共同识别企业内外部环境中不确定因素的类型，并在风险识别评估的基础上制定针对性策略，从而帮助企业规避经营风险和财务风险，提高风险防范水平。

最后，有助于企业实现价值链管理。业财融合能够实现业务端和财务端的无缝对接，并且能利用财务管理工具实现对业务环节的事前规划、事中控制和事后评价，能有效梳理业务流程存在的风险点，并进行针对性的改进，促进价值链的价值增值。举例来说，在供应商选择环节，财务部门能够对比各供应商的资本、品质、能力和信用水平，从而选择综合实力最优的供应商对接业务部门。业务部门可以用最低的价格从供应商获得最优的产品和最高质量的服务，能塑造高效的价值链条。

三、企业财务管理中存在的问题

1.缺乏精细化财务管理的意识

精细化财务管理对企业的财务组织体系、成本核算方法、投资管理和信息系统提出了更高要求。实质上，部分企业尚未认识到精细化财务管理的重要性。一方面，部分企业的领导者对精细化财务管理存在误解，认为财务管理活动不过是开展会计核算、账务处理、纳税申报而已，无法为企业的经营决策提供实质性的帮助，因此对精细化财务管理活动的开展心存疑虑。另一方面，企业财务部门无法准确把握业财融合和精细化财务管理的关系，无法实现财务角色的转型，仍然以监督者和稽核者的角色参与业务活动，强调财务对业务的刚性约束，忽略了财务本质上的服务职能。

2.业务与财务未能实现深度融合

企业财务管理活动存在的一个突出问题就是业务未能实现与财务的深度融合。首先，财务未能参与业务部门的核心节点。业务运行的部分流程都需要财务部门的参与，比如销售合同的签订、原材料供应商的评审等。事实上，财务部门缺乏了解业务的积极性，未能深入业务的前端环节，商讨合同细节，这大大增加了业务风险。其次，业务与财务缺乏对彼此的深入了解。财务部门对业务流程的关注度较差，导致在日常的财务分析中经常出现错误，做出异常判断。同时，业务部门对专业财务知识缺乏深刻理解，对财务管理缺乏兴趣。最后，业务部门和财务部门的工作目标存在差异。业务部门的目标是实现经营收益，而财务部门的目标是加强对业务部门的监管保证运营活动的合法性和合规性，目标层面的差异降低了业务和财务之间的协调性。

3.缺乏复合型财务管理人才

业财融合和精细化财务管理的实施都是由人来推动的，因此员工的素质能够影响精细化财务管理的效果。实质上，企业普遍缺乏复合型的财务管理人才。首先，部分企业的财务岗位模块化、专业化、单一化较强，比如企业依据项目成本单设置了若干个成本会计岗位。单一类型的会计岗位只负责一个功能模块，无法实现对整体财务流程的把握，缺乏对业务的实质性了解。其次，要想在业财融合的模式下实现精细化财务管理就必须设置一个财务bp岗位，此岗位具备业务管理和财务管理的综合性能力，但在实践中，企业缺乏能适应财务bp岗位的综合性人才。最后，精细化管理需要引入大量的管理会计工具，比如战略地图、作业成本法、平衡计分卡和风险矩阵等。部分管理工具晦涩难懂，对财务人员的数据建模能力和逻辑推理能力有了较高要求，显然企业当前财务人员的素质很难满足这种要求。

4.财务管理信息化水平不足

企业实施业财融合推动精细化财务管理需要强大的信息技术作为保障。在实践中，企业财务管理信息化水平普遍不足，一方面，业务系统和财务系统相互独立，数据无法实现共建共享，一定程度上提高了部门之间的信息沟通成本。举例来说，当前系统之间的数据口径不统一，需要企业开发专门的软件解决传输接口问题。另一方面，企业现行信息系统的功能还不够强大。举例来说，在预算管理环节，业务部门需要通过Excel表格人工录入预算数据，并且对于系统输出的数据还需要进行人工调整，这一过程耗时耗力，容易出现错误。会计信息系统只具备会计核算、账务处理和报表出具功能，无法实现对管理会计工具的应用，可见信息水平的不足严重阻碍了精细化财务管理的实现。

四、实施业财融合推进精细化财务管理的对策

1.增强精细化财务管理意识

企业必须扭转传统的财务管理思维，增强精细化管理的意识。首先，国有企业领导者应该加强学习，深入解读业财融合和精细化财务管理的关系，积极学习国家有关制度文件，并且要在企业内部大力营造关于精细化财务管理的文化氛围，为精细化财务管理的实施创造良好环境。其次，企业财务部门应该树立“大财务管理”的观念，应该意识到在业财融合的背景下，财务人员进行角色转型的必要性。财务人员应该积极学习精细化财务管理的理论，并尝试在财务管理活动中引入管理工具，增强对业务活动的服务意识。最后，企业还应该在单位内部通过多种渠道加强宣传，要面向基层员工开展业财融合和精细化管理的知识普及活动。

2.打造财务共享信息平台

财务共享信息平台是业财融合理念的有效实践，同时也是精细化财务管理活动开展的必要技术保障。一方面，企业应该确定纳入财务共享信息平台的业务范围。企业应该尽量将那些具有较强基础性和重复性的财务工作纳入系统范围，比如成本核算、资金管理、报表出具、账务处理、费用报销等。另一方面，企业还应加强对各个子系统的技术建设，比如要统一各子系統的技术标准和数据口径，并设置业务处置项目和财务项目的映射关系，实现对所有日常业务的集中化处理。除此之外，企业还应该加强财务共享信息平台的安全机制建设。基于信息技术的固有风险，企业应从硬件、软件和制度三个角度完善信息安全机制，比如要购入安全性能较强的设备、购买方便的软件、合理设置系统操作权限等。

3.引入管理会计工具

引入管理会计工具是在业财融合背景下实现精细化管理的必然要求。首先，企业应该实施全面预算管理制度。企业可以从完善预算管理组织、选择科学的预算编制方法、加强对预算执行过程的监督、完善预算考核制度等多个角度入手实现对投资、融资和运营活动的详细计划和安排。其次，在成本核算和管理方面，企业可以引入作业成本法。传统的成本核算在间接费用的分配上主要以人工工时和机器工时为依据进行平均分配，这种分配方式忽略了不同产品生产工艺的复杂性和消耗资源的差异性。作业成本法完美解决了上述弊端，能根据产品生产工艺的特点归集和分配间接费用，提高了产品定价的科学性。最后，在绩效考核方面，企业可以引入平衡计分卡考核方式，分别从财务、内部流程、学习与成长、客户四个维度设置考核指标并通过定性和定量相结合的方法输出精准的考核结果。

4.培养复合型财务管理人才

在业财融合的背景下，企业必须培养复合型的财务管理人才。一方面，为了在制度上实现业务和财务的有效融合，企业可以在财务部门设立财务bp岗位，该岗位的主要职责是实现业务和财务的对接，比如向财务部门及时传递业务活动数据，并向业务部门及时反馈财务部门信息。另一方面，企业应建立长效培训机制，在内部培养复合型的财务管理人才。企业可以从外部邀请精细化管理的专家到本单位开展培训活动，并根据财务人员的知识短板制定专业化的培训方案。除此之外，企业还应在财务部门内部定期组织岗位轮换制度，让财务人员掌握不同类型会计岗位的工作内容，促进财务人员素质的多元化。

5.加强内部控制制度建设

精细化财务管理制度的实施会打破原有的财务组织体系和财务管理制度。这一过程很可能会对企业运营造成一定的混乱，因此企业必须加强内部控制制度建设。一方面，企业要加强内部审计机构建设，提高审计部门的独立性，加强对审计人员的专业素质培训，并引入大数据技术开发信息化审计平台。另一方面，针对业务和财务项目融合的情况，企业应该建立完善的风险管理体系，该体系应该实现对财务风险和运营风险的清晰界定，并明确风险管理的相关责任人。一旦出现风险失控的情况，企业应该严格问责机制，对有关责任人进行处罚。

五、结语

企业实施业财融合推动精细化财务管理是一项重要战略工具，能够实现业务和财务的深度融合，有效把控业务风险和运营风险。在实践中，企业的财务管理还存在一系列的问题，比如缺乏精细化管理的意识、业务和财务未能实现深度融合、缺乏复合型管理人才、财务管理信息化水平不足等。针对上述问题，文章从多角度提出针对性的解决思路，期望文章的研究能为企业精细化财务管理水平的提升提供一定的参考和借鉴。

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