集团企业财务管控体系的创新路径

徐海军

摘要：近年来，企业规模持续扩大，同时也衍生了许多子公司。为了更好地管理当前的业务，这些子公司需要进行细分或重新组合，并成立相应的财务部门。然而，我们需要关注的是子公司对集团的安排执行力如何。他们能否有效地完成总公司所交付的任务？金融监管是否得到充分的执行？这些问题是目前公司亟须解决的难题。如果缺乏有效的监督，可能会导致权力过度使用的现象出现，从而引发各种财务危机等不良后果。为了消除这些潜在风险，总公司需要采取有针对性的管理方法，确保财务监管发挥应有的效果。

关键词：集团企业；财务管控体系；创新路径

一、引言

当前，经济发展已进入一个全新的阶段。传统的粗放式发展正逐渐落幕，取而代之的是朝着质量效益型集约增长的方向迈进。为了适应这一发展节奏，企业需要大力改進和优化管理，例如转变商业模式、开拓新的价值渠道，构建全新的服务平台等，以推动企业升级和转型的稳步推进，确保企业能够健康持久地发展下去。过去，企业财务管控的核心主要集中在资产和资源上，特别注重人事和资产的把控。然而，随着市场环境的不断变化，企业的业务管理显得过于片面和单一。为了适应市场需求，企业必须呈现出更加丰富和多样化的特点。与此同时，监管力度的加强和大数据技术的飞速发展也成为推动改革快速完成的两大重要因素，它们保证了财务管控体系的系统性和有效性。这种综合因素的作用，使得企业能够更好地应对市场变化，实现可持续发展。

二、集团财务管控概述

集团（Group），也称为集团公司，是一种有目标的组织形式，旨在通过团结一致、协力作战来实现共同目标。一般来说，集团公司都拥有独立的法人代表，同时还会下设多个子公司。这些子公司的资本资产和技术受到总公司的约束，通过业务、产权、人事、资金、商务等方面的紧密结合，形成一个强大的经济实体。企业在运营期间，各种资金支出和经济活动都受到严格的管理和控制，一旦出现问题，将通过法律途径予以解决。为了确保企业活动的顺利进行，资金的获取、支出以及各个方面的配置都由专门的人员进行监管。这就是所谓的财务管控，财务管控在企业的整个运营过程中起着至关重要的作用，一直是企业管理的核心内容。集团总公司主要通过有效的信息技术来实现对各个子公司的财务管控，特别是借助信息技术可以动态监测子公司的各种经济状况，大大提高了管理效率，为企业创造了更大的效益，从而保障了企业的健康稳定发展。

三、财务管控模式存在的问题

目前仍然存在许多公司财务工作效率低下的问题，有些公司甚至缺乏系统全面的财务管控机制。以承德周道路桥有限公司为例，尽管该公司拥有多个子公司，每个子公司都设有固定的法人代表和独立的财务部门，但公司财务部门仍由54名员工组成，可想而知财务工作量之大。然而，大多数财务人员只负责最基本的会计核算工作，对公司的进一步发展几乎没有起到实质性的作用。尽管如此，公司仍不得不支付这些员工的工资，从而在无形中增加了企业的成本负担。目前，该公司的财务管理处于分散状态。随着子公司的增加，财务分支部门也越来越多，导致财务人员数量呈直线上升。因此，人员管理成为亟须解决的重要问题。由于层级设置过多，机构变得越来越庞大臃肿，基层人员无法得到有效的管理和监督。另外，财务人员的分配不够科学，专业人才相对较少是当前财务管理的常态。大多数子公司的财务人员仍然专注于基本的会计核算工作，根本无暇进行财务管理。这种情况导致财务管理虽然投入了大量资源，却未能发挥应有的作用。因此，对于提高公司财务工作效率和建立系统全面的财务管控机制，该公司亟须采取有效措施。首先，需要优化人员配置，增加专业财务管理人员的数量，并合理分配其工作职责。其次，应加强对财务部门的领导和管理，确保基层人员能够得到有效的指导和监督。此外，借助现代化的财务管理工具和技术，提高财务信息的收集、处理和分析能力，为公司的决策提供准确可靠的支持。通过以上措施的实施，承德周道路桥有限公司将能够提高财务工作效率，建立起系统全面的财务管控机制，为公司的可持续发展奠定坚实的基础。

（一）缺少完善的资金管理机制

1. 资金日常管理制度

总公司对资金进行严格的管控，通过增强资金利用率取得了一定的效果。然而，由于母公司根据最终数据来预测子公司所需资金，并通过定期结算的方式进行分配，这就限制了子公司的正常运营。他们不能自由地展开经济活动，即使在资金紧缺的情况下，也需要提前申请并按照流程获取资金。众所周知，资金审批是需要时间的，而机遇却是难以捉摸的，因此子公司往往会错失良机。此外，通常情况下，资金分配权掌握在母公司手中，子公司对如何配置资金缺乏充分的思考和认识，通常只能按照公司设定的流程来申请和获取资金。由于负责人对资金管理方面了解不深，导致越权审批的情况频繁发生。一旦资金管理出现矛盾，整个管理体系就会陷入混乱。

2. 投资管理机制

我们都了解每个行业都有一个黄金投资期，如果能够抓住这个机会，公司的发展将会一帆风顺，并且能够有效地占领市场。然而，一些子公司需要获得母公司的同意才能进行任何大额投资，这就必须经过审批流程，而这个过程通常是缓慢的，其间还可能发生一些意外情况，导致错失良机。此外，子公司的经济活动和资产分配情况反过来也会限制母公司的经济灵活性。这主要是因为母公司的管理制度缺乏可行性和有效性，在没有详细了解各个子公司实际运营情况的前提下，制定了各种标准和规则，导致管理制度僵化，使得企业的各项经济活动难以灵活展开。因此，我们需要寻找解决方案，以提高母公司对子公司的管理效率和灵活性。

3. 融资的管理机制

子公司在筹集资金的过程中也会被母公司所约束，因此子公司无法主动去筹集资金，这在一定程度上会使得公司错失了很多融资的时机。此外，集团的各项资金一般采取统一分配管控的模式，因此，各个子公司基本上没有什么能够独立掌控的资金，所需要的资金要通过申请获得，从而使得集团公司承受着越来越多的资金压力。

（二）缺少全面的预算管理体系

1. 实际支出超出预算目标

对于资金管理来说，预算管理在其中发挥着极其关键的作用，但是对现在的资金管理现状进行分析后，我们发现大部分企业所给出的资金预算并不是建立在系统掌握各子公司的实际运行基础上的，从而使得预算资金跟实际情况并不吻合。各个子公司为了顺利地开展经济活动不得不更改预算，倘若实际支出超过了预算目标的话，那么预算工作将会具有非常大的难度。

2. 没有对预算执行进行深入分析

大部分公司很难在第一时间地察觉预算管理中埋藏的隐患，追根究底还是预算执行方面出了差错。现阶段国内预算执行效率还处于原始的状态，在很大程度上是由于企业负责人缺乏一定的预算分析思想意识所导致的。

3. 缺少科学的预算执行考核

我们知道，任何企业都要实施必要的预算执行考核，所以每一个环节每一个步骤都需保证其科学合理性。然而大部分企业的预算执行考核基本上是走一个过场，根本没有体现考核的真实性和有效性，所以考核的结果也不具有什么参考性。

（三）缺少完善的财务人员管控机制

一般情况下，总公司都会安排专门负责人到各个子公司进行视察监督，他们是经由总公司任命的，而且经历了非常严格的篩选，只是他们需要从子公司来领取工资。这样一来他们的工作就会受到束缚，工作难以按照程序来进行，另外，总公司还会安排财务人员来负责子公司的各项财务管理工作，这在无形中对负责人的管理权就构成了威胁。

（四）缺少科学财务风险预警机制

现阶段，大部分企业都制定了科学有效的财务风险预警方案，然而所采取的风险防控办法仍然比较片面，缺乏丰富性和多样性。比方说对各种报表较随意，只有笼统的记录，不够详细也不够具体。正因为如此，企业负责人不能在第一时间内精准判断公司可能出现的风险，也就没有办法采用有针对性的策略加以处理。

四、集团财务管控体系优化的意义

（一）保证财务管控质量

在集团公司进行财务管控的过程中，必须以严肃的态度来对待。首先要站在整体的角度，对各种资源进行合理配置，并按照标准程序进行严格管理，以实现更多的收益。此外，还应积极改进和创新财务管理工作，尤其是学习一些新的管理理念。比如，将财务与业务有效结合起来，营造出促进业务和财务和谐发展的良好环境。同时，通过科学配置各项数据，有效提升财务管控的水平和效果。另外，可以充分利用大数据和云计算等信息技术，获取更详细完善的数据资料，为管理层提供更准确的参考，使各项财务管理更加科学合理。这将促进管理会计向决策方面转变，充分发挥财务在业务层面上的作用和价值。

（二）提高资金使用效率，促进业财融合

通过有效的资金管理，综合分析企业现有的资产状况和未来走向，对各方面的投融资做出科学预测，并对现有的资金做出最优化配置，进一步增强对资金的利用率，从而为企业创造出更大的价值。企业在资金管理方面一定要站在一个整体的高度进行统一规划安排，同时还要采取多元化的方法提升资金利用的有效性。标准、集中、有效的资金管理有利于构建出更加系统完善的财务管理机制，从而更好地服务于企业，并发挥出更大的效力，从资金的角度出发也能更好地推进各方面经济活动的审批，管控及监督工作。“三降一减一提升”活动的实施，从另一方面有效保障了国有企业资金管理的科学性和有效性，确保他们能够从整体层面上对资金进行合理化配置，做好相应的预算工作，最大程度地节约成本减少一些不必要的资金浪费，充分提高资金的利用率。

五、集团企业财务管控体系的创新路径

（一）整体思路

集团公司进一步改进和调整财务管理机制，这不是一项简单的工作，具体操作起来具有一定的复杂性和困难性，由于它涵盖的范围大，几乎贯穿于企业运行的各个阶段，所以要从大局的角度出发，站在企业的未来发展和走向的高度探寻发展的新路径，比方说创新资金管理模式，进行详细精准的预算管理，创设完善的内审体系等。另外，要想使集团公司财务管理机制更上一个新的台阶，还要做好有效的反馈工作，这样不同的财务部门才可以紧密配合，做好各方面的交流和沟通，进而极大提升企业管理的质量和水平。

（二）开展精细化成本核算

通过金融共享中心，大中型企业的金融工作能够有效地集中于公司的金融信息，这为管理金融信息共享创造了良好的条件，同时也增加了在这种背景下管理企业金融共享的难度，企业应该努力提高整体和内部共享的质量，并在自己的企业中实现成本的降低。因此，在金融共享平台的支持下，金融共享中心管理系统为大中型企业的财务成本会计提供了良好的基础，管理人员应在该系统中开始发挥其在企业财务成本核算中的作用，并在企业内部建立起一定的指导作用。加强对财务共享管理思想的学习，以便在业务中发挥榜样作用，同时根据自身的规模和实际需要扩大内部共享中心管理框架，以最大限度地满足管理成本和相应的具体管理要求。

（三）加强财务人员管控

对于每个财务人员的岗位安排来说要尽可能地体现出科学性和合理性，杜绝任何岗位分离的情况出现。同时还可以成立各项财务职能中心，例如风险管控中心，资金管理中心，预算管理中心等等，让更多的财务人员都有机会为资金管理和决策的制定贡献力量。另外，还要组织相关人员积极地参加学习和培训，提升他们的专业技能和个人素养，特别是在会计、财务和税务等方面，由于更新特别快，通过接受有效的继续教育，不仅可以进一步完善他们的知识体系，而且有利于他们掌握更多的新方法和新技能。企业也要帮助财务人员认识到终身学习的重要性，引导他们通过各种线上资源来提升他们的技术水平。在当前业财融合的大趋势下，财务人员只有具备更高的业务水平，那么在工作期间才可以把业务活动和财务信息进行精准地对应，从而高标准完成财务管理工作。

（四）以效率为导向的智慧转型

面对信息技术对财务工作的影响，有部分财务人员存在消极心态甚至抵触情绪，担心数字化转型会减少自己的就业机会。但应该看到，财务的数字化、智能化转型将直接推动财务领域效率显著提升，从而为财务人员从事个性化的、服务型的、管理性的、增值性的活动创造了机会。换言之，效率的显著提升并不必然导致财务领域就业机会下降。例如会计领域的上一次技术进步是会计电算化，效率较算盘记账时代有了大幅度的提高。但是会计电算化之后，财务的人员数量和工作强度不降反升。究其原因，技术进步提高了会计工作的效率，但管理者对会计工作的需求提高更快，效率提高与需求提升二者的轮番上升，带来的是会计行业的产业升级。财务的数字化、智能化转型大概率也会如此，所以企业财务应该积极拥抱信息技术进步，为财务的信息化建设与数字化转型提供足够的组织保障和资源保障，主动适应并完成新一轮的财务转型升级。特别需要注意的是，财务共享服务的建设与推动在财务的数字化转型和智能化转型过程中始终受到很高的关注，财务共享服务本身也需要不断拓展边界、丰富工作内涵、提升职责定位，进一步实现从传统上集团内部化的、以集中会计核算为主要内容的财务共享转向市场化导向的、以会计核算为基础的高水平服务共享，不断拓展共享服务的深度和广度。

（五）加强制度的建立、贯彻和执行检查工作

任何企业的正常运行都离不开制度的约束和管理，可以说没有一个完善有效的制度，企业将是寸步难行的。所以集团在加强资金管理的同时，还要有效遵循国家的一些政策要求以及在财务管理方面的一些标准细则，综合分析企业的现状，充分研究企业目前的制度体系，进一步改进和优化《内控合规手册》，从而更好地服务于集团公司及各个子公司。对于财务管理中可能存在的风险，最好能够对各项活动任务进行有效分工，并把责任落实到个人，而且要制定出详细的标准和目标，抓住控制的核心。集团要根据企业当前的情况和未来的发展需求，有效构建系统完善的资金管理体系，特别是在资金授权，审批审验、记账对账等方面要进行有针对性的管理，并配合有效的监督。设置“资金结算中心”，集团公司管辖内的各个子公司要进行统一的资金管理，无论是筹资、投资还是运行阶段，财务人员都要清楚自己的权利和责任，根据《财务内部牵制制度》所要求的，践行不相容岗位相分离的原则，充分发挥内部的制衡作用。借助有效的检查督促，确保企业相关人员能够对各项法规做到心中有数，并能够严格执行。

（六）加强全面预算管理

集团公司有效地开展预算管理，需要充分激发相关人员的积极性，使他们能够全部参与进来，并相互配合，有效地开展预算工作，而预算目标的确定要综合考虑企业各方面的情况有针对性地制定。一般情况下，企业都会规划出一个三年或五年的目标，而预算目标是在整体目标的基础上，充分考虑企业当前所处的市场环境，本身运行的特点是科学制定的，根据会计年度下放到部门，明确其责任，进一步发挥全部人员的积极性，使他们能够全身心地完成相应的预算管理任务。而预算指标的编制需要根据企业的具体运行状况，不同部门的功能来进一步确定，从而充分调动每一位财务人员的主观能动性，全面提高企业的运行质量。还可以成立相应的预算管理中心，有效监督每一项工作的贯彻和执行情况，以及预算的结果。如果跟事实不相吻合的话，要在第一时间内找出原因做出优化和改进，确保预算工作能够合理地开展并发挥出有效作用。同时还要转变传统的预算考核模式，创新考核的路径，确保可以引导所有人投入预算管理工作中。对于绩效考核来说，类型各种各样，但平衡计分卡却可以从多个维度对员工做出评价，确保每个员工都能取得进步和成长。

（七）集权分权合理化，加强过程管控

一方面，公司的分散和分散的财务控制制度都会影响企业的灵活性和自由，限制公司的增长，从而难以确保操作接近于公司的全球战略目标并增加运营风险。因此，要达到“分散化”的状态，无论其业务特点和发展阶段如何，我们都应选择合适的管理方式进行管理。而企业财务控制系统的流程管理侧重于目标管理和流程管理。第一，确定企业发展目标和跟踪、评估和确定其经营成果；第二，财务管理侧重于经营过程管理，包括预算管理、风险管理、审计监督、发现问题和提高效率。此外，在构建财务管理系统时，企业应侧重于可能导致积极经营的组织模式变化和提高经营活力。

（八）组建高水平的财务管理团队

对于企业来说，财务人员的整体素质在一定程度上代表着一个企业对风险的防控能力。企业需要充分认识到财务人员在其中发挥的重要作用，并组织他们积极地参加学习和培训，促进他们专业技能和综合素质的提升，提高他们对财务风险的防范能力，并能够对各种风险做出有效的判断，从而采取有针对性的方法进行消除。现阶段，科技的迅猛提升带动各行各业发生了很大的变化，财务人员更是要摆脱一些陈旧思想的束缚，主动学习一些新的财务管理理论，并结合企业发展的现状积极地创造新的工作方法，从而为企业更好地服务。另外，企业也要进一步优化和改进财务管理制度，组织相关人员积极参加相应的风险管理培训学习，特别是学习其中的风险管理条例，确保财务人员能够对各种风险进行有效的防控。其次，管理人员还要积极地参加财务学习，充分认识到财务管控的重要性。并有效学习各种财务管理理论，确保能够高标准地开展各项财务管理工作。同时，企业还要把各项财务管控和风险管控落实到平时工作中，让每个财务人员都能够从自身做起，从小事做起，养成财务管控及风险管控的好习惯。

（九）依托大数据赋能，提升数据整合能力

信息是财务控制和有效管理信息的重要来源，一方面大大提高了大型国有企业财务管理的质量和效率，侧重于内部财务数据的生成、获取、整理、存储、分析和使用，形成数据控制的封闭回路，改进数据口径的集成，金融账户的标准化，智能数据分析等；另一方面获取所需的信息，大型国有企业的财务监管依赖于新的数字技术的数字性能，如大数据、人工智能、互聯网等。在各种金融领域发挥着重要作用，以加强大型国有企业管理金融信息的能力，积极规划金融安排和利用分散的金融数字技术，帮助提高国家企业的效率和改革，统一企业财务数据和内部及外部信息，并提供企业收入预测、风险预警、实时资产控制等方面的专门分析，评估市场趋势和解释外部政策，通过大数据、人工智能和机器学习，帮助企业做出有效的业务发展信息。

六、结语

近年来，市场经济进一步加深，集团企业也得到进一步的拓展和延伸，涉及的范围更大，领域更广，而且市场竞争也越来越趋于白热化，因此，根据当前的市场变化进一步改进和调整财务管理工作已迫在眉睫，这样才能保障企业获得健康稳步发展。根据企业当前的运行状况，我们要从各个方面寻求创新的新路径，提升财务管控的力度，做好各方面的预算工作，促进各方面业务的协调配合，目的就是帮助企业发挥出更大的价值，促进管理者做出更科学的决策。特别是帮助企业树立有效的业财融合的发展理念，进一步推进企业战略目标的有效完成。

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（作者单位：承德周道路桥有限公司）