集团公司资金集中管理模式存在的问题及对策研究

马剑

摘要：随着市场经济的发展，企业规模不断扩大，并向集中化、专业化方向快速转变，传统的企业资金管理模式已经很难满足集团化企业快速发展的需求。集团企业资金能否得到有效的实施和利用，不仅关系到企业的运营效益，更是企业整体战略目标能否实现的关键。本文从集团公司资金集中管理的重要意义着手，探究了资金集中管理过程中存在的问题，提出了资金集中管理的优化对策，以期能实现集团公司资金的有效归集，使资金能统一调配使用，提升资金管理水平，发挥公司资金整体规模效益，实现集团公司健康长远发展。

关键词：集团公司；资金集中管理；资金管控；预算管理

集团公司资金集中管理，是指由集团总公司归集其所有成员单位资金，并由其进行统一分配、管理、控制和监督的活动。通过资金集中管理，集团公司能够整合集团内所有成员单位的资金并且实现统一调配，可以充分盘活存量资金，提高资金使用效率，周转速度，提升企业整体竞争力。

一、集团公司资金集中管理概述

（一）资金集中管理的目标

集团公司进行资金集中管理所要达成的目标是：通过建立资金管理中心，加强对集团所属企业资金的宏观调控，增强总部对成员企业财务控制力，避免体外循环，盘活存量资金，调剂资金余缺；构建全面资金预算管理体系；整合集团公司资金资源，加速资金周转速度，促进资源的优化配置，提升企业竞争力。

（二）资金集中管理的原则

1.资金定额集中、资金归属不变原则

资金归集应遵循超额度集中原则，在确保经营单位日常资金使用量情况下，对超定额的富余资金进行集中归集使用。集团公司资金归集后成员单位对各自资金的所属权不变，仍拥有被归集资金的收益权、使用权。各成员单位根据年度结算资金使用量、费用预算等情况综合确定各自资金额度，在满足正常经营资金使用需求基础上设定各自整体资金留存额度，留存资金在额度内由成员单位自行支配。对超过留存额度的资金归集至集团总公司，归集后资金所有权及收益权不变。

2.市场化运作原则

集团总公司对各成员单位的存贷款、票据等业务均应参照市场化原则计算使用成本及收益。根据集团公司发展需要，预测公司最佳现金持有量，结合资本市场运作机制，提升集团内部资金运作效率，以充分挖掘资金集中管理优势。

3.预算管理、审批控制原则

资金的使用务必有相应的预算，以加强过程控制，突出重点管理，刚柔相济。所有资金使用必须严格按照公司流程制度执行，不能因为资金集中管理，而打破原有的资金使用审批程序。

二、集团公司资金集中管理的意义

（一）发挥公司资金规模优势，提升整体资金管理水平

从融资角度，集团公司进行资金集中管理，不仅扩大了集团总部资金规模，还提升了公司整体信用水平，在通过银行贷款方式融资的过程中，能够用较低的融资成本获取更大的融资规模；从投资角度，通过资金集中管理，可以在银行等投资市场提高企业的议价能力，从而获得更高的投資收益。

（二）盘活沉淀资金，提高资金使用效率，实现资金效益最大化

一方面，通过资本运作能使沉淀资金变为增值资金，实现投资收益；另一方面，通过资金归集、盈亏资源互相辅助调配，可以减少集团公司整体外部融资额，从而减少融资相关费用。

（三）强化资金管控职能，提高资金风险防护能力

集团公司中任何成员单位发生资金风险都会使集团的资金风险增加。例如，任何一家成员单位出现信用逾期都会使全集团的信用情况受到影响。通过资金集中管理可以避免单个成员单位的流动性风险；同时成员单位持有可用资金大幅减少，大大降低了成员单位持有资金的风险，包括资金保管不善和资金使用不当导致的风险；集团公司授权后，总部可通过现金池、资金系统实时查看成员单位账户资金情况以及资金收付情况，能够及时发现异常资金收、付款，亦可通过付款集中审批提前控制资金支出风险。

三、集团公司资金集中管理过程中存在的问题

（一）资金集中管理存在“流程孤岛”现象

集团公司资金集中管理模式下“流程管理、环节控制”指的是根据市场变化与公司实际，以提升集团公司竞争力为目的，按照集团公司专业化、系统化、效率化的原则，建立并不断优化各个资金流程系统、各项资金工作流程，将每个专业、环节、岗位的工作都纳入资金流程管理，不断提高公司资金集中管理的标准化、规范化程度，使公司成为一个健康运行、自我完善的高效率、高效益的有机体。

目前，集团资金集中管理流程环节标准不清晰，没有体现出环节控制，不同岗位、环节的专业化程度较低；流程观念需要进一步提高，仍存在部门主义，强调本环节利益以及操作方便，缺乏流程链的整体观念；流程执行能力需要进一步提高，存在有流程不执行、流程执行不彻底、流程执行时效性差等问题。

此外，集团公司资金集中管理还存在“流程孤岛”现象。“流程孤岛”是指部门或系统之间由于相对独立、衔接不畅等因素从而阻碍流程顺畅运行，影响流程整体性的现象，流程孤岛也可称为信息孤岛、流程断点。集团企业内部往往存在众多的成员单位，每个成员单位都有自己的资金管理系统，部分成员单位有时候以工作需求、内部机密为借口，拒绝相互间进行信息交流及管理合作，形成一个个相对独立的小系统。集团企业资金管理系统过多，如筹资系统、投资系统、支付系统、内部结算系统等，各环节或部门间的信息缺乏必要的共享，相互割裂，融合性差。

（二）资金预算管理制度不健全

首先，集团公司资金预算编制滞后，未能发挥应有的作用，公司资金预算的编制滞后于战略发展需要，不利于公司战略目标的实现。预算事前管理乏力，没有事中控制，事后审计监督也只是流于形式，给财务管理带来极大的风险。

其次，资金预算执行力度较低，过于表面化。整个集团公司资金由于没有全面预算管理的支撑，因此资金收支缺乏统一的规划和控制，支出随意性大，资金占用不尽合理，从而导致现金流量不平衡；并且针对预算差异的分析不够深化，对存在的问题也只是形式化的解决，没有深挖其中的根本原因，致使预期数据与实际发生额之间的差距越来越大。

最后，资金预算管理考核机制不完善，作为企业管理者应当明确考核的最终目的是实现资金集中管理健康运作。目前，许多集团公司对资金预算管理考核普遍存在着错误理解，将考核等同于奖罚，使得考核无法实现其最终目的-资金预算管理改善。考核只注重考核奖惩结果，没有认真切实分析预算数据与实际数据之间存在差异的原因，没有从根本上解决资金预算管理中造成差异的问题。另外，很多公司考核的过程十分繁琐，考核范围过大，考核目标过多，导致考核者和被考核者都极其疲惫，考核工作亦失去了重点。

（三）资金集中管理与信息化系统建设不匹配

首先，集团总公司与其成员单位各自使用的ERP管理信息系统不统一，集团公司内部开户银行也不统一。各ERP系统、各商业银行系统及ERP管理信息系统与银行系统之间的通道无法被有效打通，或者需要高额的技术支持才能实现协同一致，极大的浪费了集团公司的资源。

其次，部分企业只有财务人员熟知资金管理系统，其他员工甚至没有相关ERP系統的使用权限，这就造成企业生产、销售、预算、财务等各个运营环节不相关联，一方面会造成企业运营当中各个环节衔接不当、数据缺失等；另一方面，还大大降低了公司资金的运转效率，影响了企业形象。

四、问题解决对策及建议

（一）优化流程管理，消除资金集中管理中的“流程孤岛”现象

首先，集团公司应当推进资金流程管理工作，加强资金集中管控力度，提高企业运行效率。以关键业务流程为主线，将各种管理思想和理念整合在一起，制定统一的企业规范标准，明确各项流程制度及岗位职责，并落实到每一个具体的工作步骤，从而使得各种管理思想能够真正落地实施。简政放权、提高效率、规范管理，优化修订资金集中管理流程制度、岗位职责，理顺资金使用业务流程、规范工作标准；加强流程管理人员培训，提高员工的流程执行能力与意识，提升流程工作技能及流程管理工作质量。

其次，资金集中管理流程设计者应具有全局思维，提高责任意识，提高业务流程的整体性，确定有效控制点，使流程系统方向明确，运行畅通，控制点清晰；明确成员单位及系统之间的衔接点，强化环节之间的融合性；提高系统对流程执行的管控：减少人为因素干扰，减少流程执行中的“特例”现象；工作上下环节自动传递，提高效率；减少因成员单位或者部门利益对整体流程的阻碍。

（二）将资金集中管理与全面预算管理相结合

首先，结合集团公司战略目标、战略规划，建立并完善科学的预算管理制度体系，构建定期逐级上报、分层审批的资金预算制度。集团总公司编制年度资金供给预算时应充分考虑以下因素：国家货币政策、信贷政策和产业政策等宏观环境；公司财务状况和未来发展趋势等内部因素；公司上市、增资扩股、合并与分立、重大资产重组等可能对公司融资产生重大影响的因素；银行授信、融资创新及其使用情况。各成员单位应按照公司投资预算编制要求，编制项目投资预算上报集团总公司，成员单位资金配置应根据年度项目资金供给预算、年度投资预算，计算本单位资金需求基数、预算系数、资金配置系数，逐步核定年度资金配置金额，草拟年度资金配置预算，提交集团总公司批准后实施。

其次，提高资金管控力度，加强企业风险管理、内部控制。各成员单位要高度重视资金配置预算的分解工作。结合实际情况，按“量入为出、轻重有序、均衡使用”原则，对所有经营项目进行排序和筛选，分解年度项目资金预算，编制单项资金使用计划。集团总公司严格执行“收支两条线”管理，以公司下发的全面预算指标为依据，按月收缴各成员单位应解缴的利润和折旧等，保证集团公司内部资金集中使用；加强与银行等金融机构的沟通与合作，例如，以半年为期限，编制滚动融资计划，保证融资和偿还及时到位。经营性流动资金与非经营性流动资金分开管理，由集团总公司统一配置。

最后，加强资金预算管理并提高执行考核力度。制定相应的激励机制以及奖惩措施，提高员工的积极性、主动性，对预算管理的责任进行明确划分，确保权责分明。同时应当使考核精准化、细致化，找到关键问题。建立健全业绩评价体系、考评结合，将关键绩效指标与资金预算管理体系相结合，对战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平较高的集团公司，可以综合运用平衡计分卡与战略地图等工具。

（三）搭建适合集团公司资金集中管理的信息化系统

首先，集团公司与成员单位应使用同一资金管理系统，并且ERP管理信息系统中的生产管理、库存管理、销售管理、预算管理、银企直联、票据管理、内部银行、融资管理模块应融汇贯通。集团公司统一开户银行，成员单位在集团公司授权下按照流程制度开具本单位基本银行账户。

其次，依托银企直联，建立资金拨付、资金代付、内部托收等多种内部资金结算模式，提高资金管理效率，节省资金管理时间。如资金结算业务，原办理一笔资金结算业务要出具支票或者电汇，时间往往是一至七天不等，效率低、资金使用成本高、安全性差，但是使用公司ERP管理信息系统中的银企直联功能办理资金结算业务可以即时划转，提高了工作效率，方便了客户的需求，提升了企业形象。再如，资金计划方面，原资金计划从编制、收集、汇总、审核到下发需要花费大量时间，且效率低、准确性差。但是通过公司ERP管理信息系统使得资金计划从编制上报至审核汇总在很短的时间内即可完成，而且可以即时实现分级、查询或汇编等操作，不仅提高了效率，而且实现了时时管控的目标。

再次，建立项目层面和集团层面的资金集中结算中心，实现全天候、全覆盖资金管理；充分利用资金结算中心，实现资金委托收、付、转等功能，真正实现资金集中管理，利用ERP资金管理系统中的资金自动归集功能，减少资金沉淀，盘活集团公司资金。

最后，集团公司应尽量打造适合自身特点的信息系统软件，提高自身的信息管理水平，在资金管理中预先制定各项资金使用流程标准。计算机技术部门应根据业务及管理部门的要求，开发相应的管理系统，提高自动化管理水平。启用移动办公系统，以实现资金调配使用内网与外网、移动端与电脑端同步。

五、结束语

资金管理质量与企业的生存、发展息息相关，企业集团加强资金管理已成为降低经营风险、提高运营能力、提升资金管理水平、提高资金使用效率、促使企业可持续发展的重要基础。现代大型集团公司应规范财务管理特别是资金管理工作。具体来说，集团公司应优化流程管理，消除资金集中管理中“流程孤岛”现象，加强资金全面预算管理，搭建适合集团公司资金管理的信息化系统，进而全方面提升自身竞争力。

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