把握内涵要义 凝聚发展动力

“数字中国”作为国家战略，伴随新一轮科技和产业变革正在迅猛发展，全球经济正处在一个前所未有的变轨期。建筑业是我国重要的支柱产业，亟须通过数字化转型升级，更好地实现高质量可持续发展。建筑业企业作为市场主体，应该充分发挥经济主导作用，主动把握和引领建筑业数字化转型升级。

数字化转型是通过数字化的方式实现原有业务的转型升级，数字化源自业务本身，同时又服务于业务成功。建筑业企业的转型升级主要涉及管理模式的升级和业务结构的转型两个方面。

数字化支撑企业转型升级

数字化转型从字面上可以分为“数字化”和“转型”两部分，其中“数字化”包括两层含义，即数字化技术和数字化思维。数字化技术是BIM、IoT、大数据、云技术、AI、互联网等技术；数字化思维则是一种思维模式的进化，数字化思维可以将管理决策提升到一个新的高度。“转型”则是指事物的结构形态、运转模型和观念的根本性转变过程，不同转型主体的状态及其与客观环境的适应程度，决定了转型内容和方向的多样性。转型是主动求新求变的创新过程。

总结而言，数字化转型是以新建一种运营模式为目标的高层次转型，是支撑企业转型升级的重要手段。数字化转型升级应该是业务驱动的，其本质上是从“业务需求”出发，最终回归到解决“业务问题”，企业的数字化转型要与企业发展战略高度耦合。企业的发展战略会兼顾长短期目标，并且分阶段、分节奏进行推进，因此，企业的数字化转型规划也要与不同阶段企业战略中的重点任务相结合，数字化阶段成果要支撑企业在这一阶段下的战略推进；与此同时，结合企业整体战略方向，企业的数字化转型规划也要具备全局意识，系统性布局企业的数字化转型发展。只有做好这些，企业的数字化转型工作才能更好地支撑企业战略，为企业良性发展带来更大的价值。

当然，数字化转型不是孤立的某些流程的改变或是局部的组织的调整，而是必须在整个企业层面，包括流程、人才、组织、文化、制度等方面都做出有计划的、系统性的调整。流程方面，企业要建立数字决策的流程，数字决策逐渐替代人工审核，从而提高决策效率和决策科学性，同时通过数据积累与分析，持续优化原有流程，甚至对流程进行再造。人才方面，企业要结合长短期数字化转型发展需要，建立人才发展体系，持续培养既懂企业业务又具备数字化思维和数字化技术应用的复合型人才，并将企业专业人才的业务经验逐步转化成企业数字化能力，实现数字决策来降低对人员能力和经验的要求。组织方面，企业要自上而下贯穿统一的数据中心为各级组织赋能，在决策过程中，可以建立扁平化组织，公司总部定位为决策中心，项目部定位为执行中心。文化方面，企业要形成统一的数字化思维和意识，数字化转型不仅是“一把手”工程，更是涉及全员、全要素的创新活动，要充分激发基层创新活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。制度方面，企业要建立相匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供资源和管理保障，同时，要对管理过程和管理结果进行数字评价。

数字化助力提升管理精细化、专业化

从数字化助力提升管理精细化程度来看，一是在提升人、材、机等生产要素的管理水平上，全面数字化可以最大限度地提高使用率，减少浪费，同时可以识别生产过程中可能出现的安全隐患，借助IoT、AI 等数字化技术可以对这类生产要素进行数据获取。例如现阶段建筑业企业对劳务人员的管理不够精细，劳务纠纷的情况时有发生，通过数字化手段可以实现对每一个工地所有作业时间的劳务人员出勤情况的实时统计，并且通过对作业过程的数字化管理，降低劳务人员安全事故的发生，大大提高企业管理水平。再如物资管理，工程项目物资成本占据总成本比例较大，而项目部及公司对于物资的管理精细化程度却不够，材料浪费、材料信息不准确的情况普遍存在，通过数字化管理，从项目部到公司的各级人员都能更准确地掌握物资的使用情况，并分析出损耗不合理之处，同时随着数据的持续积累与有效分析，可以更好地提升公司及项目部各级对物资的管理能力。

二是在提升管理动作和管理结果规范程度上，一方面企业要达成共识的管理评价标准及规范，另一方面依靠数字化技术将这些标准和管理者的管理行为建立关联关系，实现过程风险识别和控制。例如安全隐患的排查，公司的管理体系里针对不同风险源在某个阶段相关岗位必须履行的管理动作，如挑架在搭设过程中和使用前分别由安全员到场检查且明确检查项，可以一定程度上降低安全事故发生的概率，而数字化技术可以实时跟踪并更精准地识别风险，如在挑架上安装感应器跟踪使用过程中的荷载，并在识别到风险隐患时进行智能提示。

从数字化助力提高管理专业化能力来看，专业性要求比较高的特殊类型项目，可以从提高数字化系统的专业度着手，由关注业务流程升级为关注业务成果内容，例如过去信息化系统已经成熟运用的方案审批、成本报表审批等审批流程，业务流程驱动的检查、巡检、验收等，可以转向关注如何编制经济可行的基坑施工方案，如何制定经济可行的施工计划，如何制定一套经济可行的成本目标。回归业务目的，先将业务成果结构化，再将业务成果的形成过程结构化，分层、分级实现业务成果数字化，让数字化赋能企业管理专业度升级。

建筑企业数字化转型正当时

数字化应用的主体是建筑业企业，基于对建筑业企业数字化应用情况深度了解的需要，《建筑业数字化转型应用报告》编委会针对典型性企业深度走访调研，在企业走访过程中，发现了4 个共性的现象，即企业对于数字化工作重视程度普遍较高、企业普遍通过数字化应用来解决业务问题、企业普遍看重数据的价值、企业在工程项目上的数字化投入普遍由公司统一考虑。同时也总结出企业面临的 4 个共性的问题，即企业普遍存在积累的数据不知如何发挥更大价值的问题、各业务条线数字化应用数据标准不统一的问题、一线人员对数字化应用存在抵触情绪的问题、数字化建设与应用的经济投入无法实现外循环的问题。此外，还有3 个规律特点，即企业规模越大，对数字化的投入越多；企业业务或管理发生变化越大，对数字化的需求越迫切；对数字化建设思路越清晰的企业，数字化应用效果越显著。

具体来看，一是被调研企业普遍对数字化工作非常重视，大多数企业都将企业数字化建设作为“一把手”工程推进，数字化领导小组由董事长、总经理担任，并且匹配较大的权力和资源，推动企业的数字化转型升级。二是被调研企业对于数字化的应用目的，普遍是为了解决企业各业务条线的实际问题，特别是工程项目一线的作业问题和管理问题，通过数字化应用提升标准化水平，对于数字化应用与业务场景的结合以及价值预设相对明确。三是被调研企业普遍看重数据的价值，有意识地进行数据的采集、积累，并逐步考虑数据的应用。四是被调研企业在项目上的数字化建设所投入的费用普遍由公司层面统一考虑，对于数字化应用效果的评价，则由公司和项目部以不同权重比例共同判定。

企业面对的共性问题，一是企业普遍存在积累的数据不知如何利用的问题，进一步分析，企业普遍还没有形成以数据作为生产要素的习惯和建立数据驱动决策的能力，全行业也没有特别成熟的案例可以借鉴，这就要求企业要根据自身业务特点，进行业务架构的梳理，并明确需要怎样的数据来如何辅助决策，从而解决数据利用价值的问题。二是企业在推进数字化工作中，普遍存在不同业务条线、不同软硬件服务商之间数据标准不统一的问题，深层次的原因更多出现于数字化应用产品的服务商充分市场化，行业又没有完善的数据标准体系与强制性要求，这就导致此类问题无法获得很好的解决，不过随着软硬件应用广度和深度的提升，加之行业标准体系的逐步成熟，相信此类问题会随之得以解决。三是企业普遍存在项目一线人员对于数字化应用有抵触情绪的问题，这主要是由两方面原因造成的，其一是管理本身就是“反人性的”，加之数字化应用又需要建立新的习惯，一线人员难免抵触；其二是现阶段数字化应用产品的易用性也存在一定问题，这给一线人员形成应用习惯又设置了阻碍，作为企业可以设计更加适合企业自身情况的流程制度，在数字化推进的前期阶段辅助一线人员形成应用习惯。四是企业在数字化方面的经济投入普遍得不到本企业以外的经济回报，不利于企业数字化建设可持续性的问题，这就需要行业各方能够逐步形成统一的数字化应用价值共识体系，前期业主方的价值认可尤为重要，企业要考虑价值链主的核心需求，同时也需要行管部门进行一些政策上的鼓励与支持。

在调研中还发现了一些规律特点，一是企业规模越大，对数字化的投入相对越多，尤其是数字化工作负责人，例如CIO、信息中心总经理等，有很多规模大的企业从数字化应用成熟的行业跨行业聘用人才，来帮助企业进行数字化工作的梳理和推进。二是企业业务有较为明显的变化，如以房建项目为主的企业近期大量增加市政工程类项目，或近期业务主要由传统施工总承包工程转向大幅度增加工程总承包、装配式建筑等类型工程项目的企业；企业的管理体系或管理班子近期发生较明显的变化，如短期对项目的管理精细程度要求明显提高，或整套管理班子发生较大程度调整的企业，有这些变化的企业对于数字化应用并带来切实效果的诉求相对更加迫切。三是并非过去信息化建设相对成熟或人员投入更多的企业，在现阶段推进数字化转型建设的效果就会更好；企业对于数字化转型建设的思路越明晰、目的性越强、对数字化技术和数字化思维的认知越清楚的企业，现阶段数字化转型的成果和价值越显著。