强统筹 硬支撑 多维驱动数字化转型落地

企业进行数字化工作的最终目的是业务的转型成功，不同企业的发展阶段不同，业务选择和工作重点也各有差异。《建筑业数字化转型应用报告》调研显示，大部分企业认为在进行数字化转型过程中，对于数字化转型的认知以及自上而下达成的共识尤为关键，从企业数字化应用的态度来看，行业对于数字化应用已经形成了统一的认知，超过 84.10% 的调研对象认为建筑业企业应该推动数字技术应用，进而推进企业转型；同时，仍存在一定比例持观望、有犹疑态度的从业者，占比14.92%；也有少量持反对意见，占比 0.98%。

对于建筑企业而言，应根据企业现阶段发展目标，结合当下管理难点，识别数字化机会，制定数字化系统升级方案。与此同时，要重点关注通过合理有效的数字化评价标准体系，针对业务管理过程和管理结果进行动态、客观的评价，并根据数据量的积累持续优化迭代原有的业务流程、组织分工、协作方式、考核机制。

统一思想 达成共识

数字化转型是一个长期、系统和复杂的工程，这决定了它无法一蹴而就，需要循序渐进分阶段进行。建筑业企业要想实现数字化转型，最重要的是要在企业内部从上到下统一思想，在对数字化转型的认知上达成共识。这种共识主要体现在以下三个方面：

一是企业内部上至领导层，下到普通员工，需要对数字化转型的本质和价值有着清晰的理解和共识。二是企业要共识进行数字化转型的原因，作为市场经济中的竞争主体，企业要生存、谋发展、图壮大，只有不断提升自身的核心竞争力，数字化技术正是提升企业核心竞争力最有效的手段之一。这种共识应该植入企业全体员工的信念里，并在企业日常的生产和管理实践过程中，将数字化落地于实处。三是企业上下需要明确达成共识，数字化转型需要长期坚持下去。数字化转型不仅需要时间上的长期坚持，还需要投入上的长期坚持。数字化转型是企业发展理念、组织方式、业务模式和经营方式等全方位的变革，需要统筹规划、顶层设计、系统推进，绝非朝夕之功。

对于数字化转型，企业要在充分了解自身现有资源和条件的基础上，认真分析与战略定位之间的差距，在规划时要从顶层设计出发，系统性考虑，分阶段、分步骤、分节奏地制定实施计划，根据自身实际情况，可持续、积极稳妥地有序推进。

建立具有全局视野的顶层规划

数字化转型是一个不停迭代、持续进化的长期过程，企业根据自身特点，建立一套具有全局视野的顶层规划尤为重要。企业应立足于当前的市场和政策环境，对自身状况进行缜密分析，清楚自己业务的优劣势，着眼于未来企业发展趋势来确认数字化转型各个阶段目标。可以按时间跨度，设立短期、中期、远期目标，为数字化转型指引方向。

一些企业在谋划数字化转型时，往往把精力全部放在数字化技术和系统的选择上，把数字化转型看成单纯的技术应用问题。实际上，数字化转型本身并不是企业的最终目的，它是基于业务基础上整套数字化的解决方案，支撑企业的业务发展需要。在推进数字化和传统业务深度融合的过程中，有三个关键点需要注意：一是解决数据孤岛问题。从一些企业数字化转型实践来看，信息系统的模块就像搭积木一样，分块地构建、实施和运用，当企业数字化发展到一定阶段，就会发现不同业务的系统模块之间是割裂的，这在很大程度上制约了企业数字化效率的提升。因此数字化转型的一个关键点在于，企业如何打破这样的“数据孤岛”，对模块和资源进行有效整合，实现数据共享，提高协同效率。二是克服流程障碍。在推进数字化转型的过程中，只有对组织流程进行系统化的梳理和优化，才能把组织建立在流程化的基础上，部门间的数据和信息才能实现高效流转。而流程的梳理需要企业高层的强力支持，企业高层可以组建一支跨越组织和部门边界的数字化骨干团队，将业务、管理和数字技术进行完美融合。三是加强人才保障。企业间的竞争归根结底是人才的竞争，企业需要加强数字化战略人才保障，持续推进企业数字化转型战略研究，同时加强企业数字化科技创新人才保障，提高数字技术研发、集成应用和运维保障等领域人员比例，以技术创新和先行应用引领企业数字化转型；不断提高企业全体员工数字化素养，日常强化员工的信息技能培训，弘扬数字文化，营造人人拥抱数字化的企业发展氛围。

明确企业数字化转型的顶层规划和关键点后，就需要分阶段实施，确定每个阶段的目标和任务。第一个阶段是资源数据化。资源数据化就是要把企业的各种资源、各种对象、各种生产要素全部从加标签开始进行数字化，除了对已有的资源和要素加标签外，对于那些空缺的数据则需要通过各种设备进行采集，如通过传感器、摄像头和其他智能终端数采模块来采集信号、视频、图片等不同的数据。第二个阶段是工作在线化。在线化要求企业在日常业务管理过程中，尽可能不要进行线下操作，在线化既包含人员的在线化，也涵盖管理的在线化。人员在线化的核心价值在于系统指令的下达、接收、执行和结果反馈，实现网络内各要素之间的高效协同；管理在线化是在人员在线的基础上，基于效率、成本和质量等经营指标的管理诉求，把管理指令通过系统传递给各层面的作业人员，并制定对应的考核标准，基于考核结果进行对应的管理奖惩机制。第三个阶段是运营智慧化。通过数字化技术的应用，在工程相关的进度、质量、安全、物料、技术管理等方面，推进业财融合，实现项目精细化管理；通过物联网技术对前端数据进行自动采集、传输，确保数据及时、准确，做到智能分析、自动监测预警，确保风险可控。第四个阶段是产业生态化。此时企业自身的数字化能力已经转化为企业资源优势，对内依托数字化平台构建项目工程数字化生态圈，促进设计、采购、生产、建造、运维等各环节的无缝衔接和高效协同；对外推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，带动建筑产业发展和催生建造服务新业态。

建设专门的长效职能部门组织

组织建设对数字化转型目标的实现至关重要，企业推进数字化转型需要一个专门的数字化组织来牵头、领导和统筹，要建设专门的长效职能部门组织，并对其赋权、赋能。

数字化转型是对企业生产力和生产关系的一次深刻变革，变革过程将是全面而系统的，涉及从企业领导层到基层员工全体范围内工作模式的转变，必然会触及内部相关人员的权益，改变员工的固有工作习惯，重塑人员与部门之间的关系。因此，数字化部门在定位上首先要做到“高规格”，建立以总经理或CEO 为最高领导的“一把手”责任制。“一把手”的职责是从战略上敲定企业的数字化转型方案，并搭建领导组织，协调各方资源，为数字化转型工作的稳步推进提供支持。在数字化转型过程中，“一把手”需要积极发挥领导作用，带动企业上下一致向既定的数字化转型目标迈进，协调解决执行人员工作时遇到的困难，并把握数字化转型的进度和效果，从而及时做出调整。

确立数字化部门的定位后，其核心职能就此清晰。第一是战略规划及创新研发，即负责制定企业的数字化转型战略规划、调研创新业务的趋势、制定投资策略，以及对企业整体架构的设计。第二是运营及督导，即以数字化应用为核心，探索共性问题的解决方案，按照企业总体数字化转型方向进行赋能、协调、督导，同时根据不同业务场景下的数字化产品反馈的数据和问题适时调整整体架构。第三是数字化能力建设，即以原有的IT 部门职责为基础，将战略规划的内容落地成为若干可实践应用的数字化产品，并给予可持续的数字化技术支持。

明确了组织架构和角色分工后，就要“定目标”和“要成果”。对于不同的人员和岗位，要明确其工作职责，根据数字化转型的总体时间周期，分阶段、按项目量化其工作目标，确保其到了规定的时间节点后，能完成关键成果的交付。对于数字化转型来说，关键成果必须具有以下几个特征：一是具体可落地；二是可以量化；三是必须事关数字化转型的核心步骤，是推进数字化转型过程中不可或缺的关键要素。

构建覆盖全员的职能体系和协同机制

数字化转型是一项系统性的创新工程，需要配合的部门和参与的人员众多，要想顺利实现数字化转型的战略目标，除了加强顶层规划和组织建设外，还需要机制流程的有力支撑，在企业内部构建起覆盖全员的职能体系和协同机制。

一是管理者的格局要更高一些。数字化部门负责人不仅要具备数字化管理能力，更重要的是要有大局意识，能充分认识和理解公司战略发展方向和数字化顶层设计及建设目标，把握企业数字化建设方向。

二是从制度和机制上打破部门壁垒，推动彼此间的协同。要对部门有考核，有具体的职责和目标，从制度和机制上想方设法打破部门间的隔阂，将部门间的竞争关系转变为合作关系，保证围绕一个数字化转型的共同目标，与其他部门一起共同努力配合创造出更大的价值，实现“1+1 ＞2”的效果。同时，鼓励跨部门间的合作，通过一定的激励机制把他们连接起来，鼓励部门之间协同作战，携手创造佳绩。在数字化转型战略的落地实施上，部门与部门之间的目标和诉求应该是一致的，只有通过彼此间的精诚合作，实现企业利益的最大化，各部门才能有效提升工作效率，从而保证部门效益的最大化。

三是发挥企业文化的内核作用。在正常推进数字化转型相关工作的同时，积极倡导一种分享的理念，让大家积极分享自己或部门在数字化转型过程中的经验、信息、技术、资源，在企业内部营造一种浓郁的分享文化，部门间可以互学互鉴、取长补短，这种分享文化的建立有助于将横亘于部门间的壁垒逐渐消融。

制度和机制是打破部门壁垒，推动彼此协同的利器，其中最直观的表现形式就是考核和激励制度。精准到位的考核机制和奖惩制度是企业数字化转型能够顺利推行下去的必备条件。首先，要建立科学有效的考核办法，激励各部门开展信息化、数字化转型；其次，考核要横向到边，纵向到底，要把公司业务部门纳入考核，还要把公司项目部、分子公司所属项目部纳入考核；再次，考核结果要进行公示，绩效奖惩要配套，做到有褒有贬，表扬、激励做得好的部门，批评、惩罚执行不力的部门。