数智化如何改变商业模式

周宏骐

多年来，我一直专注于研究“新商业”这个课题。每一个新时代，在新科技的推动下，都会出现使用新经营思维及方式的企业。比如，在软件行业，PC（个人电脑）时代出现了SAP，移动时代出现了Salesforce，现在进入智能时代，OpenAI正冉冉升起。

那么，在当下以及未来5年，什么样的新科技会推动出什么样的新经营思维及方式？有一个答案很明确——在数智化科技之下，产生数智化的经营方式及价值创造。

走数智化这条路，没有经典教科书可循，总有点见招拆招的感觉。没做之前，许多事看不见也想不到，做了之后才逐渐明朗。

我们观察了许多推动数智化建设的企业，而经常看到的一幕是，企业在推进过程中，付出了很多努力，做了很多事情，也有了些许的胜利果实，却终究因为自我怀疑选择了放弃。但是，物美则不然，它很坚定，持续深化数智化变革，并最终成为了新时代的企业。

先看结果：物美数智化的终极场景

● 用户的数智化系统：物美用数字化连接用户（会员），并通过精准服务获取真实的用户需求，以推动自身不断改善商品力与服务能力。物美实体零售店做到了90%的订单都是会员交易，门店交易笔数35%以上来自线上。

● 门店的数智化系统：让线下门店的管理做到人人在线、物物在线、事事在线，并将零售管理的经验AI化，让工作结果可量化、可评价，实现了精细化管理，同时将执行工作任务计件化，调动了员工积极性。

● 供应链的数智化系统：在没有额外投入的情况下，赋能门店具备服务线上消费者的能力，门店即货仓，用门店的“一盘货”来满足周边3公里內的全渠道需求，提升了内部效率。

● 全渠道端到端的数智化：总部了解每一位消费者的需求，并具备清晰掌握门店每一个零售细节的管理能力。还可以将优秀的管理流程与业务最佳实践传递到终端的每一个节点，做到总部管理心中有数，为未来的有机增长或并购扩充提供了管理抓手。

● 为进一步推进智能化铺平道路：在GAI（通用人工智能）时代，要用好AI技术，前提是全面高质量的数据与业务知识。物美前期的数字化改造已经为大模型准备好了所需的原材料，建立了业务在线的网络，接下来GAI会将数智化快速推向下一阶段的智能化，从消费者及零售经营角度，我们将看到更加惊艳的效果。

回到起点：物美把人、货、场、总部数字化

回顾物美前期的数字化进程，可以用“物美数智化进化五阶段”框架图来表示。它总体上沿着用户 → 商品 → 门店 → 供应链 → 总部的线性发展逻辑，同时也存在平行发展的关系。

整个进程中最重要、最底层的课题是，如何把人、货、物（场景）中一个个单独的业务活动（动作）数字化，再串连成一个完整的数字化流程？很多企业只停留在人、货、物的基本资料的数字化，不知道如何将业务活动数字化。

把具象的业务活动变成抽象的数字化并不容易。我们不妨看看物美在用户 → 商品 → 门店 →供应链 → 总部的数智化进程中，都做了哪些有代表性的数字化动作。

能级跃迁，从数字化到数智化

我们在研究物美推动数智化的过程中，尝试还原其从初始“数字化”质变导入，然后积累量变，再到“数智化”质变的获益期，深入底层去探究其根本的推进逻辑。

物美的业务系统被改造成在业务数字化的模式中运作，这种运作有两个重要关键，一个是实时，一个是全盘理解现状。业务系统会持续产生数据并使用数据，数据既是业务系统的价值输出，也是业务系统实时使用的生产要素。同时，业务系统还被算法化。运营背后深层次的知识和能力以算法的形式沉淀下来，而且算法可以持续进化，所覆盖的维度会不断扩展，所沉淀的经验和最佳实践会不断生长，所做出的决策任务会不断精细化。

可见，物美业务系统数智化是从局部业务环节数字化开始的。每将一部分业务环节做到数字化，就会产生局部的数据能量场，使局部环节对数据的使用能力提升，一旦积累到全渠道数字化运作的层级，就能跃升至数智化的高度。之后，再局部数字化产生能量场，再积累，再跃升，如此循环，就会出现更多数智化的机会。这就是从数字化到数智化，让业务运作效率不断提升的关键逻辑，它是一个无止境的过程。

当数据体系与智能算法体系积累到完备的程度，业务系统就实现数智化。此后，系统遇到任何异常情况，智能算法会立刻给予反馈。业务团队最终也会成为一个基于智能算法运作的精益团队。围绕着数字指标的定义、采集、分析、决策、执行，业务运营就形成自动化闭环，最终实现智能自动、算法增效下的运营、管理、决策一体化机制。

直击本质：数智化给物美商业模式到底带来了什么

如果说商业模式就是经营方式，那么商业模式的创新就是经营方式的创新。然而，经营方式是一个粗颗粒度的概念，要升级经营方式，就需要把它拆解为中颗粒和细颗粒的要素，通过调整这些要素达到升级的目标。

以生意芯片与生意蓝图作为分析框架

我们可以把一个“单一业务”抽象地看成一个具有三层电路板的生意芯片。

第一层是干什么，也就是业务定位，从事什么业务，为哪类客户创造价值。

第二层是怎么干，也就是用哪些内外部角色与业务流程去搭建具体的业务系统，以便创造价值。业务系统包含六种业务环：第一种是营销业务环，包括商品策划、内容生产、推广策略、品牌布局等。第二种是销售业务环，不同的渠道有不同的工作。这两种业务环组成了企业面对客户的前台业务系统。而在企业的后台还有四种业务环，分别是技术、供应链、资本与金融、政府业务环。

第三层是找谁干，而且让他们带着激情、不离不弃地干。一个顺利运营的业务背后，是一个由企业、客户和其他利益相关方组成的商业共生体。经营者要让业务顺利运营，就要从人性视角出发，深入到利益相关方中间，设计具体合作与交易，保障利益分配的合理合宜，和这些重要的合作伙伴一起构建稳定高效的商业共生体，并持续优化升级。

一旦有了第一层的业务定位，就要通过第二层的各种业务活动，即高效的工作流去跑通事。工作流可以设计，背后还要找到适配的主体（人），让他们带着激情持续推动工作流。这就是第三层的“聚人才能成事”，给各种业务角色找到对的人，通过合宜的交易分配（利益流）绑定人，并根据内外部变化动态调整分配。

生意芯片的三层电路板平常是粘合在一起运营的，但每一层有自己的主要功能，层与层之间相通、联动，调整了某一部分，就会造成全局联动。

在生意芯片的基础上，我们进一步把颗粒度细化，得到一个可视化的“生意蓝图”，可以指导经营者拆解和设计单一业务的商业模式。整个生意蓝图包含了粗颗粒的生意芯片3层电路板、中颗粒的1个熊掌图和6个业务环，以及细颗粒的9项经营结构要素，这些细颗粒要素构成了商业模式的底层基础构件。

数智化前后的物美商业模式对比

接下来，我们就用生意蓝图这个立体框架，来拆解和对比数智化改造前后物美商业模式的变化。

首先，我們看到，生意芯片第一层业务定位始终没变，物美经营的是普惠商超，面向社区的泛人群，为他们提供物美价廉的生活用品。

第二层业务系统则发生了本质变化。物美的数智化目标是，转型成为一家“线上线下一体化的全面数字化零售企业”。可以发现，物美导入数智化后，营销业务环、销售业务环、供应链业务环、业务系统工作流都有了很大的不同。

数智化之前，物美营销业务环的拉新及推广都是围绕线下门店展开，销售业务环也是业态单一，只满足线下消费者进店购物。数智化之后，物美营销业务环的拉新、推广、用户运营等业务结构开始多元化，销售业务环也出现了本地生活O2O（线上下单、线下送货到家）、团购、第三方外卖平台等新业态。这些新业态有各自独立的业务结构，同时又相互立体化重叠，这就必须考虑在原有单一业态的业务结构上，从一体化视角针对复合业态进行改造、整合与数智化，以便更高效地服务用户的立体化购物需求。

在供应链业务环上，数智化之前，供应链只为了支持线下门店的进店购物。数智化之后，为了适应多业态并存（全渠道）模式，物美开启了全面的供应链改造。正如张文中博士所说，这种改造并不是简单地把原来的流程用数字化重做一遍，而是用数字化的思维和技术对流程（业务结构内每个业务活动所串成的工作流）进行解构和重构，把原来的“五步变成三步，变成两步”，再把新的流程数字化。最终，从一体化的视角，把原本各自独立割裂运作的业务环打破，把过去沿用的业务活动之间的联系打碎，重新排列，建立新关系，以跨业务环的方式把所有新业务活动进行关联与整合。

比如，当前台加入本地生活O2O业态后，物美对后台供应链业务环的模式及业务结构进行了如下改造。

● 设定模式：用线下门店的货配送到家，而不是建立中央电商所用的大仓，因为门店离社区最近，直接配送到家，最适合满足用户的即时生鲜需求，而中央电商的远距离大仓配送，无法满足用户对生鲜商品的即时需求。

● 进行空间改造：当确定使用线下门店的货，拣货员就要完成拣货、打包、出仓等履约工作。如果门店布局照旧，拣货员在店内全场跑着四处去拣货，不仅效率低下，人工成本也高。物美就把原来作为补货区的后仓，改造成了一体化的拣货区加补货区，让拣货员的拣货动线控制在有限范围内，避免奔波浪费时间。

● 从接收订单到出货（从销售到供应链）业务活动（及角色）重组：这里的新规划，是把收到的多个线上订单进行批次处理，先按品类或货架位置将一个批次内的订单进行拆分，再将拆分后的拣货任务通过系统自动推送到拣货员的PDA（个人数字助理）上，由拣货员去把商品拣取回来，再交由新设立的角色——打包员按照原始的订单将不同拣货员拣取的商品进行合流、打包。分单过程涉及复杂的算法，把拆单的依据、拣货任务的大小、拣货时长、订单履约时长等都考虑进去，实现了最大化的集约效率，让拣货效率、出仓时间、送达时间取得一个平衡。

总结来看，数智化给物美商业模式的第二层业务系统带来了以下改变。

● 在原有单一业态的基础上加入多种新业态，形成混合的多业态模式。

● 供应链业务环中加入多条支持混合多业态的新工作流，彼此协同运营。

● 各个业务环节的角色与业务活动进行了拆分（加入新角色）与重组。

● 指定的业务活动由指定的角色负责，分工精细化。

● 业务活动从过去彼此独立割裂的胶囊结构，变成一体化设计的业务结构。

● 通过前后台业务活动之间的重新关联，并实现数智化，达到一体化运营。

在第二层业务系统上，最本质的变化是，物美利用数智化思维与手段把业务结构进行解构与重构，并且把人、货、场的业务活动数字化，再把所有数字化的业务活动关联起来，实现新的一体化运营。从结果看，创造的价值很明显——通过持续的数据采集和实时的智能分析，系统能够自动依据最佳方式分配工作与动线，大大提高了业务系统的运营效率，降低了运营成本，使物美成为更有效率的商业体。

最后，我们可以看到，数智化带来的终极改变是在生意芯片的第三层交易系统上。物美数智化是按照用户 → 商品 → 门店 → 供应链 → 总部的逻辑逐步推进的。当业务系统实现了智能自动，尤其是做完供应链数智化后，就出现了交易系统的分配方式改造机会。物美由此实现按需派遣任务，减少工作人员（主体）的使用数量与次数，还可以按劳（按所承担的任务）分配收益，多劳多得，使个体的积极性得到提升，进一步驱动个体主动积极地探寻更多数智化的机会。

此外，所有合作方团结一致给消费者供货，物美获得收益后，在6种业务环内分配利益时，每一种业务环都存在交易结构（交易利益相关方之间的交易逻辑与利益分配）更合理化分配的机会。

数智化创造了什么价值

在数智化赋能新经营方式上，我们看到物美收获了以下价值：

一、带来生产关系的提升，包含客户体验的重构、运营协作效率的提升，以及经营组织的进化（改变了人的管理关系）。

二、创造了显著效益。从经营数据看，比如物美北京联想桥店的自营面积从原来的13，000平方米降到4，500平方米，销售额增长60%，员工减少40%，利润增加36%，这些都是看得见的效益。

拥有全盘的IT知识与掌控力，是未来CEO的必修课

如今，在生意芯片的三层电路板基础上，还需要增加一层——用什么先进的工具去干，即技术系统。这第四层中的数智化底座与工具已经成为刚需，因为技术系统到位了，才能支撑上面三层的实现。

要在每个业务环以及整体经营上实现线上线下一体化，如果只对原有为线下实体零售设计的IT（信息技术）架构和系统进行修修补补，是无法从根本上满足需求的。所以，在进行业务结构解构和重构的过程中，必须同时建立一套DT（数字技术）时代的“技术底座+SaaS（软件即服务）应用”解决方案。这就需要企业引入架构数智化技术底座与设计实现路径（一步一步搭建）的能力，而这将成为企业在新时代的核心竞争力。

所以现在，經营者构建生意已经变成了四个层次。要启动一个新业务，未来的经营者必须具备考量与设计技术底层结构的知识，因为这一切涉及巨大的固定与变动成本。而这也将使未来经营者的经营能力模型变得更加复杂。